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1、房地产成本管理之应知应会 成本管理部 2020年2月25日一、成本管理的重要性二、成本管理要树立的观念三、成本管理体系介绍四、成本管理各阶段管控要点目录一、成本管理的重要性1、形势回顾我们怎么样一路走来2、房地产面临的最大困难是什么？投入增加了（地价、各种建安费用等）、售价降低了、利润压缩了 利润=收入-成本结论：项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而具备成本优势未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而具备成本优势的公司将成为未来的胜者！的公司将成为未来的胜者！成本管理显得尤为重要！企
2、业未来的生命线！成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！全员成本意识一、成本管理的重要性二、成本管理要树立的观念1、全员全程成本控制观念成本是可控制的。成本控制不光是成本采购部的事，需要全体员工的共同参与，要在工作中注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。2、树立高度重视计划管理的观念公司节点计划一旦确定，就必须保证达成。如果计划性不强，开工日期遥遥无期，正常工期一拖再拖，后期赶工费用增加，施工单位索赔难以估计且对项目运营产生较大负面影响。3、树立赚钱（广义）的项目才是好项目的观念。从房地产商的角度看，只有赚钱的项目
3、才是好项目。利润、现金流三、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、责任成本 5、招标采购 6、动态成本7、成本后评估8、工程竣工结算适应成本监控的要求便于成本费用的归集利于成本的对比分析满足成本核算的需要成本科目设置原则1、成本科目三、成本管理体系介绍举例1、成本科目成本采购部管控2-9项直接开发成本三、成本管理体系介绍2、合约规划合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展；也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本科目上的金额分解为具体的合同。合约规划
4、是整个项目过程中可能产生的合同种类以及各合同执行要点的纲领性文件，对于成本控制很关键。三、成本管理体系介绍2.1定义2、合约规划2.2.1 目标成本和动态成本管理建立项目合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。2.2.2 采购策划与计划基于项目合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展，避免遗漏。2.2.3 项目现场管理通过项目合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管
5、理和项目经营风险的控制。2.2 意义三、成本管理体系介绍2、合约规划2.3制定原则123适用性原则项目合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用全面性原则对于项目合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批差异报批原则项目合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项三、成本管理体系介绍举例，多部门协作，从工程管理、招采管理等多维度考虑 蓝谷门窗幕墙及保温3.1、概念目标成本：即公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润要求、结合建筑市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本目标，是成本的控制线，是成本管理
6、的基础。三、成本管理体系介绍3、目标成本新项目新项目拓展拓展施工图施工图设计设计竣工交付竣工交付方案设计方案设计实施阶段可可研研版版目目标标成成本本方方案案版版目目标标成成本本动态成本动态成本控制控制项项目目竣竣工工结结算算施施工工图图版版目目标标成成本本颗粒度越来越细三、成本管理体系介绍3.2、各阶段目标成本介绍可研版目标成本编制三、成本管理体系介绍3.3、各阶段目标成本编制需配合工作方案版目标成本编制三、成本管理体系介绍3.3、各阶段目标成本编制需配合工作施工图版目标成本编制三、成本管理体系介绍3.3、各阶段目标成本编制需配合工作3.4、目标成本的管控逻辑偏差分析偏差分析成本月报汇总成本月
7、报汇总动态成本信息反馈（合同、变洽动态成本信息反馈（合同、变洽签、重大索赔）签、重大索赔）目标成本确定目标成本确定遵循遵循PDCA管理循环管理循环三、成本管理体系介绍4.1、责任成本的目标责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责
8、明晰”有据可依。4、责任成本三、成本管理体系介绍4.2 责任成本的分解思路在大运营的背景下，项目总是项目成本的第一负责人！各部门各司其职-土地成本-投资组-政府收费-开发组-设计费-设计组-建造成本-设计组、工程组、成本采购部成本数字是目标，各职能通力协作，确保目标成本可控成本数字是目标，各职能通力协作，确保目标成本可控！三、成本管理体系介绍4、责任成本5、招标采购、招标采购三、成本管理体系介绍5.1、定义招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并与提出最有利条件的投标方签订协议的过程。5.2、
9、招标采购分类5.2.1 邀请招标5.2.2 简易招标（比价）5.2.3 直接委托5、招标采购、招标采购三、成本管理体系介绍5.3、招标采购的一般流程单位考察入围发标回标评标编制定标报告定标会发中标通知书合同签订5、招标采购、招标采购三、成本管理体系介绍5.4、招标采购的供应商评价（以实地为例）举例：其他标杆房企5、招标采购、招标采购三、成本管理体系介绍5.4、招标采购的供应商评价、招标采购的供应商评价5、招标采购、招标采购三、成本管理体系介绍5.4、招标采购的供应商评价、招标采购的供应商评价6、动态成本动态成本：指项目实施过程中，已发生的成本、正在发生的成本及预计还需发生的成本的总和。表述公式
10、为“动态成本=已发生成本+在途成本+待发生成本”。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程中每一点都能实时掌握项目最新成本状态。我们强调在项目执行过程中，要对项目的全成本变化及时掌握，只有这样才能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助，已木已成舟。三、成本管理体系介绍6.1、定义及解释三、成本管理体系介绍6.1、定义及解释概括为：“一个中心，三条线”一个中心 以合同为中心 三条线 动态成本 实际发生成本 实付成本三、成本管理体系介绍6、动态成本6.2、如何实现动态成本监控 “动态成本”反映任意时间段项目的成本数据及结构
11、分布。“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量与动态成本对比，可反映出项目整体进度。“实付成本”指实际已支付的款项与实际发生成本对比，反映出款项的支付进度。做到设计变更、签证洽商等当月结清，项目成本做好成本月报表，及时反映目标成本变化情况。三、成本管理体系介绍6.2、如何实现动态成本监控6、动态成本7、成本后评估、成本后评估三、成本管理体系介绍开展项目成本后评估，对项目成本管理工作进行总结、评价及复盘，吸取经验教训，为后续项目更好的服务。7.1 评估目的7.2 评估内容目标成本差异率分析：分析各阶段目标成本的差异情况，评估各阶段目标成本的准确性和合理性。设计成本优化：总结设计成本优化的开展
12、情况，描述开展情况及优化效果，并总结经验，必要时提炼形成案例。招标采购成本管理：评价招标采购成本管理情况，总结经验教训。7、成本后评估、成本后评估三、成本管理体系介绍设计变更、签证、洽商管理：统计设计变更、现场签证的数量、金额、原因归类，并分析其对成本的影响。无效成本管理：统计项目无效成本情况及其原因，制定动态成本案例，并总结类似现象的建议及对策。动态成本管理：分析各期动态成本月报，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。其他经验及教训：总结成本管理过程的其他经验及教训。7.2 评估内容8、工程竣工结算三、成本管理体系介绍工程竣工结算：指合同双方根据合同约定，对合同工程已完工后进行的
13、合同价款计算、调整和确认。8.2.1 竣工结算是确定工程最终造价，是结束业主和承包商的合同关系和经济责任的依据；8.2.2 竣工结算是为承包商确定工程最终收入，是承包商经济核算和考核工程成本的依据；8.2.3 竣工结算反映建筑安装工程工作量和实物量的实际完成情况，是业主编报项目竣工决算的依据；8.2.4 竣工结算反映建筑安装工程实际造价，是后期拿地测算、编制目标成本的基础资料。8.1、定义8.2、作用8.3 项目结算之信息库建设三、成本管理体系介绍8、工程竣工结算目标成本（含拿地测算）招标采购成本管理竣工结算各项经济、含量指标编制标底，指导招采合同签订，指导项目成本管控变洽签索赔，结算依据四、
14、成本管理各阶段管控要点成本管控成本管控最终达到利润最大化最终达到利润最大化立项阶段设计阶段招标采购阶段施工阶段1、谁是对房地产投资影响最大的阶段？结论：项目确定后，设计方案阶段是影响投资的关键阶段！1009575603525101/4影响投资的程度（%）项目进展时间项目决策初步设计技术设计施工图设计准备施工图设计施工阶段设计变更、发包设计招标、发包设计要求改变（设计标准、平面布置等）四、成本管理各阶段管控要点项目立项决策阶段需要注意的问题：1、定位是关键。不要为了立项而立项，应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有优势的项目；重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。2、
15、技术可行性分析是前提。对产品定位要建立在技术方案可行的基础之上。3、土地获取成本是否可控很关键。土地价格无论以何种方式取得，成本均应事先做到心中有数。四、成本管理各阶段管控要点1、谁是对房地产投资影响最大的阶段？2、关于设计阶段的成本控制科学合理的设计可以降低约10%的工程造价，以下是控制设计的五大策略：1、实行设计方案的招投标，优化设计；2、实行限额设计，有效控制造价；3、加强对设计图纸的会审与审查；4、深入应用价值工程原理。5、采用合同措施，有效控制造价。四、成本管理各阶段管控要点价值工程举例：集团要求/门窗材质/售价2.1 正确运用限额设计所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告的投资
16、估算控制初步设计。按照批准的初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资不突破。四、成本管理各阶段管控要点2、关于设计阶段的成本控制2.2 正确认识设计阶段成本优化传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本！中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大于传统的建筑设计院。房地产设计管理思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向两个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料（门窗、外墙保温等）。房地产企业
17、需要精细的设计管理优化。四、成本管理各阶段管控要点2、关于设计阶段的成本控制举例影响门窗造价3、工程招投标阶段的成本控制招采利器战略采购标准清单四、成本管理各阶段管控要点3.3.1 供方库充足，入围时选择有实力守信用的施工或供货单位，且要形成有效竞争；3.3.2 标底要相对合理准确，标底是对拟招标项目造价的预期，标底的准确确定需要对设计和现场条件准确把握，高质量的标底可以保证招标结果的合理性，防止定标价格偏离市场，造成成本增加；3.3.3 根据各种承包方式的优缺点和项目的具体情况合理选择承包方式，重点考虑施工推进和成本控制之间的矛盾和平衡；3.3.4 技术标先行，标准一致技术标均合格后再开经济
18、标，防止低价中标，后期恶意索赔。四、成本管理各阶段管控要点3、工程招投标阶段的成本控制3.1、单项目招标如何控制工程造价4、施工阶段的成本控制策略 施工阶段由于设计已完成，工程量已完全具化，影响工程投资的比例较小，节约投资的可能性也很小，但工程投资都主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性很大。主要从以下五个方面进行成本控制。四、成本管理各阶段管控要点A、加强现场管理：选择有经验的管理人员做工程负责人，严格督促按图施工，严格进料抽查，严格材料代用和变更；B、严格控制工程款支付：加强工程核算，避免超付；C、控制好变洽签：项目工程、设计加强主动管理，提高工作精细度，减少不必要的变洽签；D、项目成本巡检：成本采购人员定期对项目进行成本巡检，包括各类工程是否按图施工、材料是否符合招标要求等，保证招采落地。四、成本管理各阶段管控要点4、施工阶段的成本控制策略成本管理预结算管理招采管理三位一体协同作战助力运营结束语感 谢 聆 听！