德鲁克-卓有成效的管理者.pptx-淘文阁

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1、卓有成效的管理者卓有成效的管理者马恒本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供什么是管理者？什么是管理者？管理者(manager)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供目录目录第 1 章卓有成效是可以学会的第 2 章掌握自己的时间第 3 章我能贡献什么第 4 章如何发挥人的长处第 5 章要事优先第 6 章决策的要素第 7 章有效的决策第 8 章管理者必须卓有成效本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三

2、方提供第第 1 章章卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的一般一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。人才=管理者有才能有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。智力智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。/本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 1 章章卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的为什

3、么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者关于关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。我们我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者知识知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就

4、。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。因为有效性是工作需要！所谓所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 1 章章卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供谁是管理者谁是管理者在在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他

5、就是一位管理者。管理管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。在在主管人员中，也许许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已。他们的行为并不能对组织的经营能力产生重大的影响。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供谁是管理者谁是管理者管理管理者的决策可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。管理管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 1 章章卓有成效是可以学

6、会的卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供管理者必须面对的现实管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供管理者必须面对的四类现实难题管理者必须面对的四类现实难题管理管理者的时间往往只属于别人，而不属于

7、自己。管理管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。使使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。最后最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 1 章章卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供对有效性的认识对有效性的认识要要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法就是提高有效性。我们我们当然可以在各方面任用能力特别

8、高的人，任用知识特别丰富的人，但这两类人才难以找到。Future manager=superman通才通才可遇不可求，精而后博才是正确方向。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供对有效性的认识对有效性的认识我们我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。考虑考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。有效有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 1 章章卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实

9、对有效性的认识卓有成效可以学会吗本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗管理者千差万别管理者千差万别性格外向超然世外，卓尔不群固执独断很胖生性豪爽能豪饮待人如家人具有学者风度有的：有的：令人敬而远之遇人羞答答因循附和很瘦总是心怀忧虑滴酒不沾严峻而冷若冰霜像是目不识丁也有的：也有的：本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗有效有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。有效有效的管理者重视对外界的贡献。有效有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们

10、想做的事。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗有效有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。最后最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供目录目录第 1 章卓有成效是可以学会的第 2 章掌握自己的时间第 3 章我能贡献什么第 4 章如何发挥人的长处第 5 章要事优先第 6 章决策的要素第 7 章有效的决策第 8 章管理者必须卓有成效本文保密，未经泛亚书面允

11、许，不得向任何第三方提供第第 2 2 章章掌握自己的时间掌握自己的时间时间是最特殊的一项资源。时间的供给，丝毫没有弹性。时间完全没有替代品。做任何事情都少不了时间。但是人却往往最不善于管理自己的时间。三个步骤管理者有效性的基础记录时间管理时间统一安排时间本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 2 章章掌握自己的时间掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供时间对管理者时间对管理者的压力的压力身身为管理者，总有许多时间耗用在毫无贡献的工作上，大部分时间都不可避免的浪费了。表面表

12、面看来，每件事都非办不可，但实际上却毫无意义。时间也有被迫性浪费。想想要有效，必须将时间做整块的运用。如果将时间分割做零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供时间对管理者时间对管理者的压力的压力管理管理者，只能自己制定工作方向，所以需要资料，需要讨论，需要指导别人，不但需要占用上级的时间，还需要占用同事的时间。要要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。还得匀出时间来，讲目光转到组织的成果和外部世界上。人际人际关系和工作关系的协调确实很费时间，太匆忙了恐怕要造成摩擦。组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。本文保密，未经泛亚

13、书面允许，不得向任何第三方提供第第 2 章章掌握自己的时间掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间第一步，先记录时间第二步，要做有系统的时间管理要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果。时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作。管理者在浪费别人的时间。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间人人情味和有效性可以采取折中的办法处理。美国总统也是在被人剥夺工作的有效性和利用公开场合开展工

14、作之间寻求一种比较合适的方法。实事实事上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。只要看那些身患重病，甚至于身有残疾，仍能干的有声有色，就知道折中顾虑是多余的。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 2 章章掌握自己的时间掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动找出找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。人员人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。另另一个常见的浪费时间

15、的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。最后最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 2 章章掌握自己的时间掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间管理管理者做过了时间记录和分析后，对于可以自由支配的时间，也别存太大奢望。无论怎样无情的删掉浪费的部分，自由时间仍不会太多。一位一位管理者的职位越高，组织的规模越大，其不能自行支配的时间也一定越多。高级主管能自由运用的时间，大概只有1/4。

16、“认识认识你自己”这句充满智慧的哲言，对一般人来说太难理解。“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供目录目录第 1 章卓有成效是可以学会的第 2 章掌握自己的时间第 3 章我能贡献什么第 4 章如何发挥人的长处第 5 章要事优先第 6 章决策的要素第 7 章有效的决策第 8 章管理者必须卓有成效本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 3 章章我能贡献什么我能贡献什么有效有效性表现在以下三方面:自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属各项管

17、理手段的运用，会议或报告等可是可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 3 章章我能贡献什么我能贡献什么一个一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”一个一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 3 章章我能贡献什么我能贡献什么

18、管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供管理者的承诺管理者的承诺一般一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：-直接成果；-树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；-培养与开发明天所需要的人才。管理管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。以经验主义的方法来处理新的问题。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 3 章章我能贡献什么我能贡献什么管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提

19、供如何使专业人员的工作卓有成效如何使专业人员的工作卓有成效知识知识工作者尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。如果如果一个人想成为管理者，如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”即他的知识能为别人所用。所谓管理者，应该具有一颗“服务的心”。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供如何使专业人员的工作卓有成效如何使专业人员的工作卓有成效所谓所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。他他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向

20、、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 3 章章我能贡献什么我能贡献什么管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供正确的人际关系正确的人际关系在在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的意义所在。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供正确的人际关系正确的人际关系有效的人际关系，有下列四项基本

21、要求：互相沟通1，原来我们一直把沟通当成是上对下的事，但仅靠这种单向关系，沟通永远不可能成功。2，一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。3，我们通常有这样的经验：由下属自己设定目标，往往出乎主管的意料之外。团队合作在知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能呢个有效。自我发展个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。培养他人重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 3 章章我能贡献什么我能贡献什么管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议本文保密

22、，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供有效的会议有效的会议会议会议是管理者每日使用的管理工具，当然这项工作也占去了管理者的时间。有效有效的会议就像做PPT：主题开明紧扣主题首尾呼应有力结束本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供有效的会议有效的会议简单简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出

23、一个坚强的工作团队来。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供http:/有效的会议有效的会议卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供目录目录第 1 章

24、卓有成效是可以学会的第 2 章掌握自己的时间第 3 章我能贡献什么第 4 章如何发挥人的长处第 5 章要事优先第 6 章决策的要素第 7 章有效的决策第 8 章管理者必须卓有成效本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 4 4 章章如何发挥人的长处如何发挥人的长处任何任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 4 4 章章如何发挥人的长处如何发挥人的长处要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处本文保

25、密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供要用人所长要用人所长管理管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。林肯南北战争之道，在于“一技之长”胜过“无缺点”。如果如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他的组织终将平庸。所谓样样精通，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。李将军手下将领不按照命令却不撤职。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供用人所长的四个原则用人所长的四个原则卓卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。用用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广。第第三个原则：是卓有成效

26、的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。第第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 4 4 章章如何发挥人的长处如何发挥人的长处要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供如何管理上司如何管理上司卓卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。要要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。只只有上司工作有效，下属的工作才能有效。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三

27、方提供第第 4 4 章章如何发挥人的长处如何发挥人的长处要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供充分发挥自己的长处充分发挥自己的长处尽管尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了所谓所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口。管理管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供目录目录第 1 章卓有成效是可以学会的第 2 章掌握自己的时间第 3 章我能贡献什么第 4 章如何发挥

28、人的长处第 5 章要事优先第 6 章决策的要素第 7 章有效的决策第 8 章管理者必须卓有成效本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供善于集中精力善于集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time）本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 5 章章要事优先要事优先摆脱昨天先后次序的考虑本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供摆脱昨天摆脱昨天管理管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去

29、。管理管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。尤其尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供摆脱昨天摆脱昨天“膨胀膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。严格严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的的执行。推陈推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 5 章章要事优先要事优先摆脱昨天先后次序的考虑本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供先后次序的考虑先后次序的考虑除

30、非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成；也就是说：除非组织中人人都能以某一任务为己任除非人人都能以新方式来处理其原有的工作除非人人都确认有承担新工作的必要也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作否则任何任务都肯定无法完成。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供先后次序的考虑先后次序的考虑而而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。许多许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供确定优先次序的原则确定优先次序的原则重重将来而不重过去重重视机会，不能只看到困难选择选择自己的方

31、向，而不盲从目标目标要高，要有新意，不能只求安全和方便本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供目录目录第 1 章卓有成效是可以学会的第 2 章掌握自己的时间第 3 章我能贡献什么第 4 章如何发挥人的长处第 5 章要事优先第 6 章决策的要素第 7 章有效的决策第 8 章管理者必须卓有成效本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 6 章章决策的要素决策的要素管理者任务繁多，决策只是其中一项。只有管理者才需要做决策。因此，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题

32、为策略性的，而不重视“解决问题”。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供决策的五个要素决策的五个要素要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性本文保密，未经泛亚书面允许，不得向

33、任何第三方提供PS“一知半解”有时比“全然不知”更可怕一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供目录目录第 1 章卓有成效是可以学会的第 2 章掌握自己的时间第 3 章我能贡献什么第 4 章如何发挥人的长处第 5 章要事优先第 6 章决策的要素第 7 章有效的决策第 8 章管理者必须卓有成效本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第

34、7 章章有效的决策有效的决策个人见解和决策的关系反面意见的运用决策与电脑本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供个人见解和决策的关系个人见解和决策的关系决策是一种判断，是若干项方案中的选择所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 7 章章有效的决策有效的决策个人见解和决策的关系反面意见的运用决策与电脑本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供反面意

35、见的运用反面意见的运用反面意见的三点理由：惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”反面意见可以激发想象力有效的管理者会运用反面意见才能避免为“似是而非”的看法所征服才能得到“替代方案”才能在万一决策行不通时不至于迷惘可以启发本人想象力本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 7 章章有效的决策有效的决策个人见解和决策的关系反面意见的运用决策与电脑不必多做介绍本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供目录目录第 1 章卓有成效是可以学会的第 2 章掌握自己的时间第 3 章我能贡献什么第 4 章如何发挥人的长处第 5 章要

36、事优先第 6 章决策的要素第 7 章有效的决策第 8 章管理者必须卓有成效本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供第第 8 章章管理者必须卓有成效管理者必须卓有成效要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析时间记录。第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上第三步，充分发挥人的长处管理者有效性的两大支柱：要事优先，掌握自己的时间有效的决策，其重心在于合理的行动本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在第第 8 章章管理者必须卓有成效管理者必须卓有成效本文保密，未经泛亚书面允许，不得向任何第三方提供卓有成效卓有成效确实是必须学会的确实是必须学会的谢谢！谢谢！81

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