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1、Leadership领导领导力力为何需要学习领导力为何需要学习领导力Whydowestudyleadership?当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的的您所取得的工作业绩将越来越与您的领导能力密切工作业绩将越来越与您的领导能力密切相关相关。因为我们知道要完成任务目标因为我们知道要完成任务目标,单靠自己是不单靠自己是不可能的可能的,必须依靠团队来完成必须依靠团队来完成,但如何才能高效地完但如何才能高效地完成任务目标成任务目标,你的领导能力将是关健所在。你的领导能力将是关健所在。Leadership(领导力领导力)ExceptionalLea
2、dership(卓越领导卓越领导)从从领领导导者者本本身身的的角角度度去去分分析析领领导导力力。强强调调领领导导者者在在组组织织及及团团队队中中的的角角色色及及重重要要性性，并并提提出出领领导导者者必必须须具具备备的特征及技能。的特征及技能。SituationalLeadership(情境领导情境领导)情情境境领领导导则则是是将将组组织织目目标标、领领导导者者目目标标、被被领领导导者者目目标标结结合合，透透过过领领导导者者对对组组织织环环境境的的变变化化与与被被领领导导者者准准备度的高低而给予合适的领导方式。备度的高低而给予合适的领导方式。领导者是后天培养的而非先天造就的。领导者是后天培养的而
3、非先天造就的。美国陆军元帅蒙哥马利子爵美国陆军元帅蒙哥马利子爵Itisalmosttruetosaythatleadersare“made”ratherthanin-born.-FieldMarshallViscountMontgomery卓越领导卓越领导ExceptionalLeadership管理管理领导领导领导与管理是两个不同的概念,但它们并不是泾渭分明,它们之间存在许多相同之处。管理 Vs 领导管理与领导的相同点管理与领导的相同点两者均涉及以下方面：-决定需要做的工作-建立完成工作计划所需要的人际关系网络-确保员工真正完成工作-两者对于组织的生存都是必要的。管理者不一定是领导者管理者不
4、一定是领导者在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。除非管理者不再仅仅靠权力施展工作，而是能影响别人完成工作。坐到最高位置的人就是领导者坐到最高位置的人就是领导者-这是最顽固的误解之一；-有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐 性，而不一定是真正的领导素质领导素质；-从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随 者的人，与级别没有多大关系；-真正的领导者在组织中随处可见。管理者的定义管理者的定义用一种最简单的定义用一种最简单的定义:-管理者的隐含意思指的是由其他人管理者的隐含意思指的是由其他人或组织所设定的任务目标或组织所设定的任务目标-通过职位所赋予的正式权力完成目标通过职位所赋予的正式权力完成目标
5、,它侧重于法规它侧重于法规,流程流程,职权及解决问职权及解决问题的过程题的过程领导者的定义领导者的定义领导者是通过其个人的影响力获得组织中其领导者是通过其个人的影响力获得组织中其他人的认同和接受他人的认同和接受,建立团队凝聚力建立团队凝聚力,结合团结合团队的力量共同实现任务目标。队的力量共同实现任务目标。领导者的权威度领导者的权威度职位职位人格人格知识知识每个领导者的领导能力不尽相同每个领导者的领导能力不尽相同,它视具体它视具体条件而定条件而定,领导者的权威度可以来自以下三个方领导者的权威度可以来自以下三个方面面,在以下的课程我们将重点探讨领导者的人格在以下的课程我们将重点探讨领导者的人格在运
6、用领导能力的重要性在运用领导能力的重要性。领导者权威度领导者权威度职位职位+人格人格+知识知识=领导者权威度领导者权威度领导者的领导者的7个特个特证证热情热情诚实诚实意志坚定意志坚定公正公正好学好学谦虚谦虚自信自信一位一位出色的领导者在战场上一定要坚忍不拔出色的领导者在战场上一定要坚忍不拔,这这样他才能获胜样他才能获胜;但对待一位受挫折的人但对待一位受挫折的人,他决不他决不能态度强硬能态度强硬,这无疑是雪上加霜。这无疑是雪上加霜。-本里斯、本里斯、雪恩雪恩Agoodleadermustbetoughenoughtowinafight,butnottoughenoughtokickamanwhe
7、nheisdown.-WGBennisandEHSchein谦虚是每一位让我深感敬佩的领导者身上的共同谦虚是每一位让我深感敬佩的领导者身上的共同特征特征”-大卫、艾森豪威尔将军大卫、艾森豪威尔将军AsenseofhumilityisaqualityIhaveobservedineveryleaderIhavedeeplyadmired.-DwightDEisenhower领导者的三大目标领导者的三大目标在领导活动中在领导活动中,被领导者总希望领导者做到被领导者总希望领导者做到1/帮助他们实现共同的目标帮助他们实现共同的目标2/建立良好的团队协作建立良好的团队协作3/对他们的建议要求做出回应并满
8、足他们的对他们的建议要求做出回应并满足他们的需求。需求。成功的领导者需做到有效地平衡及满足以下三个需要成功的领导者需做到有效地平衡及满足以下三个需要:1/任务任务需要需要2/团队需要团队需要3/个人需要个人需要领导力领导力“神圣的三面一体神圣的三面一体”任务需要团队需要个人需要领导者的特质领导者的特质任务需要任务需要任务需要领导者的特质领导者的特质实质性价值实质性价值进取进取让组织向前迈进让组织向前迈进意志坚定意志坚定避免组员放弃目标避免组员放弃目标高效率高效率知道投入成本知道投入成本,提高产出提高产出诚实诚实确定事实确定事实自信自信面对现实面对现实勤勉勤勉一分耕耘一分耕耘一分收获一分收获敢于
9、创新敢于创新不受条条框框和习惯的束缚不受条条框框和习惯的束缚谦虚谦虚勇于承认错误勇于承认错误,不推卸責任不推卸責任领导者的特质领导者的特质-团队需要团队需要团队需要领导者的特质领导者的特质实质性价值实质性价值正直正直团结组员团结组员,建立诚信建立诚信幽默幽默缓和紧张气氛缓和紧张气氛,维持和谐关系维持和谐关系创新创新激发员工的创造力和对工作的热情激发员工的创造力和对工作的热情自信自信得到他人的信任得到他人的信任公正公正公正的处事方式公正的处事方式,形成团队风气形成团队风气诚实诚实赢得他人的尊重赢得他人的尊重谦逊谦逊不自私不自私,与别人分享荣誉与别人分享荣誉;不傲慢不傲慢,与别人融洽相处与别人融洽
10、相处领导者的特质领导者的特质个人需要个人需要个人需要领导者的特质领导者的特质实质性价值实质性价值机敏机敏观察他人的个性观察他人的个性,相处得体相处得体怜悯怜悯对别人遇到挫折对别人遇到挫折,施予援手施予援手立场坚定立场坚定向别人传递及了解你的观点向别人传递及了解你的观点谦逊谦逊了解自己的品格与能力了解自己的品格与能力,办事要办事要量力而为量力而为,不要信口开河不要信口开河诚实诚实赢得他人的尊重赢得他人的尊重公平公平平等待人平等待人,员工因此受到激励员工因此受到激励赞扬赞扬对组员的成功及贡献进行嘉许对组员的成功及贡献进行嘉许,提升员工成就感及自信提升员工成就感及自信领导者的八大职能领导者的八大职能
11、任务需要团队需要个人需要A/确定任务B/制定计划C/作战指示D/监 控E/评 估F/激 励G/组 织H/树立榜样A/确定任务确定任务任务指的是需要完成的工作。组织或团队的任务指的是需要完成的工作。组织或团队的成员必须一致清楚任务的目标成员必须一致清楚任务的目标,所以确定任务必须能够所以确定任务必须能够:1/清晰清晰(clear)2/具体具体(concrete)3/时间性时间性(timelimit)4/可行性可行性(realistic)5/挑战挑战性性(challenging)6/可评估性可评估性(measurable)在确定任务或把目标、任务传达给你的下属时在确定任务或把目标、任务传达给你的下
12、属时,你需要具你需要具备以下备以下6种方法种方法:1/向你的组员宣布你接到的任务。向你的组员宣布你接到的任务。注意：你必须清楚任务,否则导致下达任务不明确。2/告诉组员你的计划和为什么要这样做。告诉组员你的计划和为什么要这样做。注意:你所给的原因应立足于过去的经验,非将来的预测。3/把大目标细分成若干个小目标把大目标细分成若干个小目标,给其它小组分派任务。给其它小组分派任务。注意:任务不要分得太具体,也不要理所当然地认为这些目标足以组成总体目标。4/和你的组员在目标问题上进行协商、讨论。和你的组员在目标问题上进行协商、讨论。注意:把一切视作理所当然,不要只专注于目标本身,协商是必要的。5/检查
13、团队目标与总目标是否相一致检查团队目标与总目标是否相一致,与其他团队目标之间是与其他团队目标之间是否相一致否相一致。注意:不要只顾分内工作,要以总目标为已任,配合其他团队。在确定任务或把目标、任务传达给你的下属时在确定任务或把目标、任务传达给你的下属时,你需要具你需要具备以下备以下6种方法种方法:(续续)6/把总体目标传达给你的组员把总体目标传达给你的组员注意:避免绕过级别比你低的领导者或者依赖别人为你传达总目标的工作。在确定任务时在确定任务时,我们需要把任务划分成小目标我们需要把任务划分成小目标,主要目标和总体目主要目标和总体目标标,任务就变得明确。任务就变得明确。同时必须明确各种目标的完成
14、期限同时必须明确各种目标的完成期限,并让所有员工都应该知道成功并让所有员工都应该知道成功的准则是什么的准则是什么。B/制定计划制定计划计划对实现任务目标起着关键的作用计划对实现任务目标起着关键的作用在制定计划时要求多于一个方案选择在制定计划时在制定计划时要求多于一个方案选择在制定计划时应全体团队参与采用开放、鼓励、创新的方式进行应全体团队参与采用开放、鼓励、创新的方式进行采用回答采用回答When(时间时间),Who(人物人物),Why(原因原因),Where(地点地点)及及How(方法方法)(4W1H)的方式制定计划的方式制定计划并设定预期结果并设定预期结果,方便日后作为一个衡量标准方便日后作
15、为一个衡量标准C/作战指示作战指示团队工作的指示或指挥是确保每一位队员清团队工作的指示或指挥是确保每一位队员清楚各自的任务楚各自的任务,及及对他们的工作成果的期望。对他们的工作成果的期望。通过面对面的工作指示通过面对面的工作指示,能为以下活动提供了能为以下活动提供了机会机会1/创造良好的工作气氛创造良好的工作气氛(士气士气)2/提高团队凝聚力提高团队凝聚力3/了解每一个队员的状态了解每一个队员的状态,并鼓励他们并鼓励他们士气士气(Morale)士气的出现士气的出现士气让每一位成员士气让每一位成员就像人的思想状态就像人的思想状态分享彼此意见分享彼此意见它让人充满自信它让人充满自信拥有制定计划的自
16、由拥有制定计划的自由肯定自身的价值肯定自身的价值士气让每一个位成员士气让每一个位成员增进认识增进认识确信自已的职位确信自已的职位随时得到队员的帮肋随时得到队员的帮肋坚信自己的能力坚信自己的能力并找出解决问题的方案并找出解决问题的方案到最后到最后-知道自己是团队的一员知道自己是团队的一员人们成长了人们成长了,变得成熟了变得成熟了 友善的气候为他门带来温暖友善的气候为他门带来温暖士气防止每一个位成员士气防止每一个位成员感到焦虑与担忧感到焦虑与担忧或者是压力或者是压力-Anon它让他们勇往直前它让他们勇往直前,表现出色表现出色领导者在作战指示时必须具备领导者在作战指示时必须具备与与员工沟通的能力与技
17、巧员工沟通的能力与技巧自自信信领导者在作战指示中的用语技巧领导者在作战指示中的用语技巧最最重要的重要的6个字是个字是我承认我错了。我承认我错了。最重要的最重要的5个字是个字是我为你自豪。我为你自豪。最重要的最重要的4个字是个字是你怎么想。你怎么想。最重要的最重要的3个字是个字是你喜欢你喜欢.最重要的最重要的2个字是个字是谢谢谢谢!最重要的最重要的1个词是个词是我们我们.最不适用的最不适用的1个字个字我我.主题主题:用人不用人不疑疑辨论辨论比赛比赛正反双方各派正反双方各派4名主辨名主辨每名选手各有每名选手各有2分钟时间分钟时间D/监控监控监控的目的监控的目的:掌握工作的进度掌握工作的进度掌握工作
18、的质量掌握工作的质量确保按已设定的任务目标顺利完成确保按已设定的任务目标顺利完成确保资源恰当运用确保资源恰当运用授权授权Vs监控监控恰当的监督恰当的监督-监督的深监督的深/浅取决于任务的浅取决于任务的重要性重要性复杂性复杂性风险性风险性破坏性破坏性熟悉程度熟悉程度领导者必须建立健全的监督系统领导者必须建立健全的监督系统,进行有效的进行有效的引导、引导、调节、管理及调节、管理及/或鼓励工作或鼓励工作。E/评估评估领导者必须善于领导者必须善于:对绩效进行评估对绩效进行评估对团队的表现进行评估对团队的表现进行评估对团队各成员的表现进行评估对团队各成员的表现进行评估对团队成员进行培训与对团队成员进行培
19、训与考评考评评估的需求与技巧评估的需求与技巧定期对组员进行考评定期对组员进行考评在评估下属的工作时先自我评估在评估下属的工作时先自我评估回顾组员过去的工作表现回顾组员过去的工作表现在面谈评估时在面谈评估时,让他尽量放松心情让他尽量放松心情耐心倾听耐心倾听掌握好面谈的进程掌握好面谈的进程避免消极的评价避免消极的评价鼓励他们自我评估鼓励他们自我评估与下属讨论他们日后的工作计划与下属讨论他们日后的工作计划讨论他的潜能和抱负讨论他的潜能和抱负明确培训与成长的要求明确培训与成长的要求评估的需求与技巧评估的需求与技巧(续续)避免避免:1/支配着整个面谈支配着整个面谈2/与他人进行比较与他人进行比较3/作出
20、不将履行的承诺作出不将履行的承诺4/不切实际的期望不切实际的期望F/激励激励激励下属的六大原则激励下属的六大原则:1/要求自我激励要求自我激励2/选择有高度积极性的人为你工作选择有高度积极性的人为你工作3/设立可行的、富有挑战性的目标设立可行的、富有挑战性的目标4/记住记住:进步也是一种激励进步也是一种激励5/奖赏分明奖赏分明6/给员工予以肯定给员工予以肯定(表扬表扬)激励激励(二二)满足个人需要满足个人需要(马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论MaslowsHierarchyofNeeds)满足个人的期望满足个人的期望成就感成就感认同感认同感对工作的兴趣对工作的兴趣责任感责任感晋晋升升G
21、/组织组织领导者在进行组织工作时必须从以下三个方面思考他的组织能领导者在进行组织工作时必须从以下三个方面思考他的组织能力力:任务任务:有共同的目标吗有共同的目标吗?-总体目标划分成若干主要目标和小目标了吗总体目标划分成若干主要目标和小目标了吗?-任务目标在组织内传达得怎么样任务目标在组织内传达得怎么样?团队团队:有哪些团队有哪些团队/支团队？支团队？-它们是如何完成任务的？它们是如何完成任务的？-他们团结协作吗？他们团结协作吗？个人：他们有自由和决定权吗？个人：他们有自由和决定权吗？-个人的需要有没有得到满足个人的需要有没有得到满足？组织组织(续续)领导者必须根据任务目标及团队与个人的现有状况
22、来领导者必须根据任务目标及团队与个人的现有状况来制定组织需求，通过进行合理的系统、流程及资源整制定组织需求，通过进行合理的系统、流程及资源整合来实现任务目标。合来实现任务目标。领导者必须能够：领导者必须能够：1/把自己的个人生活与工作安排妥当把自己的个人生活与工作安排妥当2/充份利用授权充份利用授权3/掌握时间管理掌握时间管理4/合理分工合理分工5/适当地调整和调换人员的职位适当地调整和调换人员的职位6/制定合适的系统，制定合适的系统，流程及资源分配流程及资源分配7/保证下属参与决策保证下属参与决策8/判断在完成这项任务时是否需要对下属安排特别的专业或判断在完成这项任务时是否需要对下属安排特别
23、的专业或技术培训及指导。技术培训及指导。ExerciseH/树立榜样树立榜样什么样的领导者才是出色的领导者什么样的领导者才是出色的领导者?任务任务:执行任务时以身作则、专心致志、坚忍不拔执行任务时以身作则、专心致志、坚忍不拔团队团队:在他的领导下在他的领导下,全体员工的素质得到提高全体员工的素质得到提高个人个人:他把每一位成员都视为他在其权力范围内的他把每一位成员都视为他在其权力范围内的领导者领导者树立榜样树立榜样注意注意:坏的坏的榜样榜样,特别是那些为作秀而作的特别是那些为作秀而作的榜样榜样,明眼人一眼就看穿了明眼人一眼就看穿了,所以必须所以必须注意自已的一言一行。注意自已的一言一行。他用一
24、只手提出好的建议他用一只手提出好的建议;用两只手提出忠告并树立榜用两只手提出忠告并树立榜样。样。但如果他在提出好的建议的同时树立坏的榜样但如果他在提出好的建议的同时树立坏的榜样,那那就无异于用一只手搞建设就无异于用一只手搞建设,用另一只手不把一切摧毁。用另一只手不把一切摧毁。-法兰西斯法兰西斯.培根培根第一部第一部份份ExceptionalLeadership卓越领导力卓越领导力课程完结课程完结THANK YOU!THANK YOU!CHJBETHEBEST!(我们是最棒的我们是最棒的!)卓越领导问答擂台大比拼卓越领导问答擂台大比拼游戏规则游戏规则(45分钟分钟)1/你们将分为四组你们将分为四
25、组,每一组选出一个代表参加比比拼每一组选出一个代表参加比比拼;2/主持人将轮流向各参加者发问主持人将轮流向各参加者发问5条关于卓越领导内的问题条关于卓越领导内的问题,每条回每条回答时间必须在答时间必须在15秒内秒内,超时回答等于放弃超时回答等于放弃;3/每一个参加者若需要向队员每一个参加者若需要向队员求助求助,必须先行举手示意必须先行举手示意,讨论时尽量讨论时尽量控制声量控制声量;4/参加者不可找队员代答参加者不可找队员代答,否则一律作废否则一律作废;5/答案必须清晰、明确答案必须清晰、明确,含糊的回答不被接受含糊的回答不被接受;6/整个大大比拼共三个回合整个大大比拼共三个回合,每回合最高分的
26、小组可任意选择淘汰其每回合最高分的小组可任意选择淘汰其中一个小组中一个小组;第二及第三回合同一方法进行第二及第三回合同一方法进行,直到最后能留下的一直到最后能留下的一组成为胜利者；组成为胜利者；7/请大家紧密配合请大家紧密配合,把握时间控制把握时间控制,在别的小组在回答问题时在别的小组在回答问题时,请其请其他小组保持宁静他小组保持宁静,不许产生干扰不许产生干扰,否则可被提早淘汰。否则可被提早淘汰。SituationalLeadership情境领导情境领导今天的课程内容安排将会较为紧奏今天的课程内容安排将会较为紧奏,整个情境领整个情境领导课程将分为三个主模块导课程将分为三个主模块,今天上午我们将
27、讲说如何影响被领导者的绩效及今天上午我们将讲说如何影响被领导者的绩效及员工状态的评估标准，员工状态的评估标准，下午会集中学习领导者行为及对个人领导力进行下午会集中学习领导者行为及对个人领导力进行评估评估。课程安排课程安排企业的综合管理表现企业的综合管理表现企业的成败取决于它本身的综合管理表现企业的成败取决于它本身的综合管理表现企业的成败取决于它企业的成败取决于它是否是否注重对人的投资注重对人的投资企业的成败取决于它的员工的表现及态度企业的成败取决于它的员工的表现及态度用心就是艺术用心就是艺术管理能力管理能力技术能力技术能力人际沟通能力人际沟通能力思维能力思维能力高层管理高层管理中级管理中级管理
28、主管层主管层低层低层员工员工成功成功的的2大大准则准则成功成功SUCCESS行为定义成功行为定义成功SUCCESSBEHAVERIAL由态度定义有效性由态度定义有效性EFFECTIVENESSATTITUDINAL高高低低态度决定一切态度决定一切知识改变命运知识改变命运尊重时间尊重时间整合智慧整合智慧情境领导对领导的定义情境领导对领导的定义领导领导Leading领导者领导者Leader领导力领导力Leadership领导风格领导风格Leadershipstyle对组织上下各级的影响力。对组织上下各级的影响力。An attempt to influenceup,down,or sideways.
29、领导力领导力Leadership领导力领导力=影响力影响力领导的定义领导的定义Leading试图影响他人，透过他人达成目标的过程试图影响他人，透过他人达成目标的过程Aninfluenceprocess,workingthroughotherstoachievethegoals确切的讲，领导是一项功能，目的在于激励和释放周围组织内其他员工的工作潜能，而非某个具体的职位。在具体的企业中，可能高效率的高级主管花 40%-80%的时间进行领导，而基层的管理者 只花 20%或者更少时间进行领导职能的运用；领导者在组织中往往扮演多重角色，他不仅 是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作热情 的激励者等等。领导的
30、定义领导的定义(Leading)(续续)拥有追随者的人拥有追随者的人（是由一个人在其组织中的贡献而不是他的职位来定义的）Defined by ones contribution,not by position in the organization.领导者领导者Leader领导风格领导风格Leadershipstyle你与他人合作时，在他人眼中你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行为模式。所表现出的你的领导行为模式。The pattern of behaviors that you usewith others as perceived by them模模块块一一如何影响被领导者的绩效
31、如何影响被领导者的绩效职位权力是指领导者在组织中担任一个既定的角色职位权力是指领导者在组织中担任一个既定的角色,他他能在必要时实施奖励或处罚以影响下属的行为。能在必要时实施奖励或处罚以影响下属的行为。人格权力是指领导者能够赢得他人的尊重和信任人格权力是指领导者能够赢得他人的尊重和信任,一种产生凝聚力及承诺的能力。一种产生凝聚力及承诺的能力。民主 集权人格权力 职位权力 (双向)(单向)领导方式领导方式方与圆的方与圆的关系关系随随变化而变化变化而变化随不同人而变化随不同人而变化理性职位权力感性人格权力为什么要采用职位权力为什么要采用职位权力?根据麦克格雷戈的根据麦克格雷戈的X理论理论(McGre
32、gorsTheoryX)1/人是天生有惰性的人是天生有惰性的2/工作来取消极的态度工作来取消极的态度3/一般人都宁愿被人领导一般人都宁愿被人领导,不愿承坦责任不愿承坦责任对对TheoryX的人是需要乐用职位权力对他们的人是需要乐用职位权力对他们进行强迫控制说服或惩罚进行强迫控制说服或惩罚,引导他们实现任引导他们实现任务。务。什么时候采用人格权力什么时候采用人格权力根据麦克格雷戈的根据麦克格雷戈的Y理论理论(McGregorsTheoryY)1/注重个人目标和组织目标的结合注重个人目标和组织目标的结合2/人只要做出承诺人只要做出承诺,他会自我指挥、自我控制他会自我指挥、自我控制3/在恰当的条件下
33、在恰当的条件下,人不仅只会接受被领导人不仅只会接受被领导,而会而会寻求责任寻求责任4/对任务所做的承诺与完成任务所获得的回报成对任务所做的承诺与完成任务所获得的回报成正比正比5/水平比较高的想像发明与创造能力在组织中分水平比较高的想像发明与创造能力在组织中分布甚广布甚广将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要涉将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要涉及到以下三种能力：及到以下三种能力：诊断诊断适应适应沟通沟通明确任务确定成功完成任务的人确定是需要能力还是技术考虑自己的倾向选择合适的领导风格调整自己的行为检查下属的准备度奖励成长确定真正的工作任务确定真正的工作任务第一阶段第一阶段职位职位.角色
34、或职能角色或职能第二阶段第二阶段工作工作.目标或目的目标或目的第三阶段第三阶段活动活动.行为或片段行为或片段/环节环节练习练习就一个工作角色进行细分就一个工作角色进行细分选择一个你的下属选择一个你的下属.如果让你用两句话简单地向其如果让你用两句话简单地向其他人介绍一下他所承担的工作角色他人介绍一下他所承担的工作角色,你会如何描述你会如何描述呢呢?两句话两句话就这个角色而言就这个角色而言,他的五项主要工作是他的五项主要工作是:从上面的工作中选出一项从上面的工作中选出一项,然后再将它进一步然后再将它进一步分解为五项具体事宜分解为五项具体事宜:模模块块二二员工状态的评价标准员工状态的评价标准准备度准
35、备度是什么决定了你的领导成效的高低是什么决定了你的领导成效的高低？-时间时间-优先权的矛盾优先权的矛盾-组织文化组织文化-手上的工作手上的工作-你的老板你的老板还有一个最基本的因素：还有一个最基本的因素：你的下属，你指望能完成工作的人。你的下属，你指望能完成工作的人。你的领导成效的高低取决于你的领导成效的高低取决于美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研究发现：美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研究发现：被领导者对所要执行工作的准备度被领导者对所要执行工作的准备度对成功和效率起决定作用。对成功和效率起决定作用。准备度准备度在接受在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿负责并执行
36、一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度的程度.现在所表现出的现在所表现出的知识 经验 技能 (知道如何做)(曾经做过)(正在执行)能力能力准备度准备度=意愿意愿信心 承诺 动机 (能做)(将会做)(想做)能力和意愿是会相互影响的,而且相互作用又是因人而异的.案例讨论案例讨论这个案例里，这个案例里，此时此时的的Sarah表现出表现出她的能力和意愿了么她的能力和意愿了么？决定准备度决定准备度工作明确工作明确职能,目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面.多角式多角式扮演扮演Multi-RolesPlaying(MRP)国民保险公司案例国民保险公司案例准备状态的提示准备状态的提示针对
37、具体工作针对具体工作针对表现出的技能针对表现出的技能(不是不是应该能够应该能够或或曾经能够曾经能够)问题在于问题在于他们是怎样他们是怎样而不在于而不在于他们能怎样他们能怎样?对被领导者的对被领导者的“需要需要”而不是而不是“想要想要”做出反映做出反映不要把热情与能力相混淆不要把热情与能力相混淆不要将不安误认为没有意愿不要将不安误认为没有意愿知识丰富不保证有技能知识丰富不保证有技能R4并不等于十全十美并不等于十全十美评估特定工作的准备度评估特定工作的准备度练练习习P27-P30模模块块三三领导者行为领导者行为领导风格领导风格工作行为工作行为即领导者告诉被领导者该做什么，以及何时，何地，由何人如何
38、来完成。具体表现为具体表现为：-确定目标 -实施组织 -确定时间进度 -指导 -控制关系行为关系行为即领导者在进行双向（或多向）沟通时所采取的倾听，协助和给予社交支持的行为。具体表现为具体表现为：-支持 -沟通 -鼓励互动 -有效有效倾听 -提供反馈练练习习斯蒂芬家居产品公司斯蒂芬家居产品公司领导行为（风格）领导行为（风格）关关系系行行为为（支持的行为/处理关系的行为）高低高工作行为工作行为（指示的行为/职责行为）S1S4S3S2高：工作低：关系高：关系低：工作低：关系低：工作高：工作高：关系提供明确的说明和较多的监管解释决策并给予对方要求陈述的机会分享思想并协助决策将决策和执行的主权交给员工
39、S1：告知式告知式/指令式指令式提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做角色定义单向沟通为主领导者做决定密切监管强烈的责任心明确而简洁的指示S2：推销式推销式/教练式教练式提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做，为什么有解释，澄清双向沟通领导者做决定通过询问来了解能力水平重视微小的改进S3：参与式参与式激励员工对工作的投入度鼓励建议，积极倾听协助追随者做决定双向沟通与参与支持敢于承担风险的员工对工作加以赞美称赞员工并建立自信承诺激发下属自信激发下属自信态度决定一切态度决定一切,正面的心态产生自信正面的心态产生自信心态 一种思维方式消极态度积极态度我做不到感觉缺力我能做!激励作用S4：授权
40、式授权式授权掌握大背景追随者做决定相对宽松的监管观察行动强调结果领导风格与准备度匹配练习领导风格与准备度匹配练习返回第27页至30页,在这几个案例里,请识别它们分别应该采用S1至S4哪一种领导风格？运用运用“情景领导情景领导”模式时要知道模式时要知道世界上没有一种去影响别人的“最佳方式”领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的准备度；有效的领导者应该具备变通的能力，能够熟练运用这 四种领导风格；针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的；使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效领导者，但运用得当可以增加你领导成功的可能性，同时能提高你的领导效率。模模块块四四个人领导力评估个人领导力评估权力权
41、力=您可能有的影响您可能有的影响力力反馈说明反馈说明领导力评估领导力评估领导力风格的评估评估说明你在影响（领导）你的下属时你的倾向是什么；要避免从这些反馈中试着得出一个“成绩”，或评估自己是一个“好的”或“坏的”的领导；图一中最大反馈数字的象限意味着你的主要领导风格；有两项或更多项的象限为你的次要领导风格；只有一项选择不说明任何问题；O项选择说明你很少或从来不用这种领导风格；和下属反馈回来的选择差距越大，说明你们之间的沟通越需要加强；反馈说明反馈说明领导风格适应力领导风格适应力图二说明的是你的领导风格与下属准备度相匹配的程度；它所反映的是你在一个特定的情境中按照下属的准备度而改变领导风格的能力
42、；每一项的得分，3分为匹配度最高，0分为最低十二种情境的总分说明：十二种情境的总分说明：0-23分：表明该学员需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的能力。同时也表明，该学员在尝试各种不同领导风格时，希望找到一种能够代替专注于准备度这种方法的风格。十二种情境的总分说明：十二种情境的总分说明：24-29分：分：表明该学员的领导风格与下属准备度匹配较好。这类表明该学员的领导风格与下属准备度匹配较好。这类学员通常有特别鲜明的主要领导风格，而在次要领导风格学员通常有特别鲜明的主要领导风格，而在次要领导风格方面却缺少灵活性。方面却缺少灵活性。另一种可能也存在：这类领导者选择领导风格是基于另一种可能也
43、存在：这类领导者选择领导风格是基于工作中的任务，有时并没有足够的时间去考虑准备度。工作中的任务，有时并没有足够的时间去考虑准备度。十二种情境的总分说明：十二种情境的总分说明：30-36分：分：表明该学员的领导风格与下属准备度的高度匹配度。表明该学员的领导风格与下属准备度的高度匹配度。表明该学员能够准确地诊断下属的能力和意愿，并能表明该学员能够准确地诊断下属的能力和意愿，并能采取合适的领导行为。采取合适的领导行为。风格范围说明风格范围说明S1-S2发号施令时才会感到舒服；只有在进行管理/提供指导时才感到舒服和自在；这种风格概貌在技能导向型的组织里比较常见；适用于中等或较低准备度的被领导者；在危急
44、情形下尤其有效；这种领导者往往不能最大限度地去开发被领导者，直到其能够正确运用S3或S4领导风格；这种领导风格最可能导致“细枝末节管理”风格范围说明风格范围说明S2-S3适合领导平均准备度的被领导者；领导者往往发现自己难以及时，有效地处理频繁出现的绩效问题；当被领导者需要时，领导者会花上比被领导者更多的时间与他们一起工作，这是最常见的一个风格概貌；缺陷缺陷：领导者犹豫使用S1或S4领导风格。为使自己领导角色的作用最大化，领导者应该冒险并乐意采用这些风格；但要注意但要注意：当感觉到需要运用S1或S4领导风格时，你应该非常肯定被领导者的准备度。风格范围说明风格范围说明S2-S4此类领导者通常的主要
45、风格是S2，而支持风格是S4；只有他们在提供大量的指导，并且给予双向沟通和社会情感支持来加强人际关系时才会感到安全；只有很少情况下，他们才会放心去授权，不幸的是，他们在授权的时候，所选的被领导者可能无法承担相应的工作。因此，被领导者可能根本不具备工作所需的准备度，或者，他们会总是跑到经理那里去寻求指导；这类领导会很贸然从风格2转到风格4；这时被领导者会误以为领导者不在认可自己的价值而感到委屈，或是简单地以为领导者不再关心这项工作。风格范围说明风格范围说明S3-S4当他们必须为被领导者进行规划或提供指导时常常会感到不舒服；尽管这种风格对高准备度的被领导者很恰当，但对于准备度较低的或需要培养新的被
46、领导者时，可能会出现问题；这种风格通常是效率较高的高级经理人领导风格的代表，在这个组织里，必须有一群能干，稳定且不需要提供太多高层指导的被领导者。也是深入参与被领导者个人成长过程的经理人领导风格的代表；在多数组织中，这种风格的领导者需要与风格组2-3的领导者配合工作才会比较有效；事实上，这两种风格概貌领导者的组合在许多最为成功的组织中都可以找到。风格范围说明风格范围说明S1-S3这类领导者通常会极端地被领导者认为“要么支持我，要么反对我”；领导者往往根据被领导者的喜好，厌恶，个性或信仰，而不是工作绩效来决定被领导者站在哪一边。这类领导者往往会极端地采取要么支持，要么惩处的做法；伴随这种领导风格
47、概貌会发生的有趣事情是：领导者会创造自我实现的“预言”；他们会选用中等准备度的被领导者，并且会培养或压制被领导者；同样有趣的是，这类领导者的被领导者认为：如果他们领导者的领导风格有任何变化，一般是从S3到S1。换句话说，如果你现在接受的是S1风格的领导，那你就不要指望领导者会将S1变成S3；相反，领导者从S3领导风格改为S1领导风格则不是很难，您只要犯错误，这类领导者立刻就会对你采取严格约束的管理。风格范围说明风格范围说明S1-S3(续续)风格范围说明风格范围说明S1-S4这类领导者往往根据被领导者的能力水平来进行判断，领导风格要么是“告知”，要么是“授权”；如果被领导者胜任工作，他就会让其放手去做；不然的话，被领导者就会受到严密监控；这种领导风格在面临危机时很有效，这类领导者非常善于强有力介入，推进并扭转形式；这种领导者缺乏开发被领导者的能力，难以将低准备度的被领导者持续地往高准备度阶段培养和推进；有趣的情况会发生：当这种领导者进入一个组织时，被领导者的准备度会上升或下滑，走向两极分化，要么走向高端，要么滑向低端。THANK YOU！