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1、第八章 领 导 韦尔奇谈领导韦尔奇谈领导韦尔奇作为韦尔奇作为20世纪最成功也是最伟大的企业家，在他世纪最成功也是最伟大的企业家，在他4月月25日日退休告别演讲中，对他退休告别演讲中，对他20年的管理智慧做了盘点，这对我们认识年的管理智慧做了盘点，这对我们认识什么是什么是“领导领导”会有很多启示。会有很多启示。w给股东丰厚的回报“你们当中那些持有我们股票5年的，已经从你们的投资中得到了34%的回报；而那些从1980年就开始持有GE股票的人，也得到了每年23%的回报。”w钟情于变化GE从来把变化看成是机会，迎接挑战、把握未来。主动创造GEGE是市场的领导者，它们彼此分享、彼此学习，共同追求着是市场
2、的领导者，它们彼此分享、彼此学习，共同追求着主动创造，它们强烈地认同着共同的价值观。主动创造，它们强烈地认同着共同的价值观。一个主动创造就是生产性服务生产性服务(ProductService)。GE的营业收入70%来自服务，而20年前这个比例只有15%。最新的一个主动创造是数字化。现在在GE的动力系统部门只不过进行了三次循环，已经改变了经营方式。“E出售出售(E-sell)”：通过互联网推销产品，2000年在网上销售了80亿美元，2001年将达到200亿美元；“E购买购买(E-buy)”：建立全球的供应商网络，2000年是60亿元，2001年将达160亿元；“E制造制造(E-make)”：让互
3、联网在内部流程和预见巨大商业机会上发挥巨大作用，改变传统的生产经营模式，满足顾客不断增长的需求。仅今年就能够在经营中控制10亿美元的支出。GE的价值观“我想从一时性的我想从一时性的创造创造说到永久的价值观，它是把说到永久的价值观，它是把我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界上任何一个机构的原因。上任何一个机构的原因。”w正直正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是最重要的一个。w变化变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说不上成功。拥有最优秀的人才如果
4、我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的“核心核心要素要素”。我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才-它它们总是发展自我，希望作得更好。这就我们有严格的评估系统和们总是发展自我，希望作得更好。这就我们有严格的评估系统和在公司内对人的坦诚。在公司内对人的坦诚。在我
5、们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端为三个类别：最上端(top)的的20%，中端，中端(middle)的的70%和下和下端端(bottom)的的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端上端20%的必要性，并且不断地确认中端的的必要性，并且不断地确认中端的70%保持提高和向保持提高和向上的热情。但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的上的热情。但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企改变自我，他们每年都
6、是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因。业因此繁荣的原因。永远自信一个立志成就事业、而且充满挑战的企业，应该通过成功给自己员工以自信。一个由充满自信的人组成的公司也会给他的员工传达清楚的信息：他们要快速地、坚定地抓住每一个机会。w痛恨官僚主义创造“无边界行为”。即保持一些小公司性格。突破或干脆忽略那些人为的障碍，例如功能、阶层、地理位置、种族或者任何有碍于长期获得最佳创意的障碍。无边界行动只有在自信统治的地方才能出现。u建立学习型的GE一个高度智慧的、好奇心无边的公司，它在全球范围内倘佯，寻找最优秀的人才，培养他们永远学习、永远成长、永远寻找更好的创意和更好发展道路的欲望。至于我
7、自己，近10年来我所搜寻的最大创意就是要找一个名字，来代替我成为这个公司的董事长。(选拔和培养接班人；及时而顺利地完成权力移交；保证公司选拔和培养接班人；及时而顺利地完成权力移交；保证公司最重要和最有价值的文化传递下去，这是领导者不可推卸的责任。最重要和最有价值的文化传递下去，这是领导者不可推卸的责任。而韦尔奇无疑是非常成功的而韦尔奇无疑是非常成功的)问题：w什么是领导？w你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？w中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？一、什么是领导？一、什么是领导？传统观点传统观点：领导是组织赋予一个人的职位职位和权力权力，以率领率领部属实现组织的目标。现现现现代代代代观观观观点点
8、点点：领导是一种引引导导和影影响响一个群体实现组织目标的能能力力；是影响一个群体实现特定目标的行行为为过程过程。伯伯恩恩斯斯：“领领袖袖劝劝导导追追随随者者为为某某些些目目标标而而奋奋斗斗，而而这这些些目目标标体体现现了了领领袖袖及及其其追追随随者者共共同同的的价价值值观观和和动动机机、愿愿望望和需求、抱负和理想。和需求、抱负和理想。约约翰翰科科特特：好好的的领领导导应应能能“鼓鼓励励人人们们朝朝着着真真正正能能给给他他们们带带来来长长期期最最大大利利益益的的方方向向努努力力，而而不不至至于于把把人人们们引引向向绝绝境境。好好的的领领导导不不会会浪浪费费他他们们的的稀稀缺缺资资源源，也也不不会
9、会造造成成人性的阴暗面。人性的阴暗面。”领导的本质就是两点：一是引导一是引导-指出方向；指出方向；二是影响二是影响-有效激励下属。有效激励下属。提出一个该怎么做的设想 为实述目标，做出一种战略安排 建立一个有效的资源协作体系 有一群士气高昂的核心成员队伍二、领导与管理的区别 管理职能比领导更宽泛；管理职能比领导更宽泛；管理是一种技术，领导更象一种艺术；管理是一种技术，领导更象一种艺术；领导是做正确的事情，领导是做正确的事情，管理是正确地做事情；管理是正确地做事情；领导重在影响和引导，领导重在影响和引导，管理重在控制和协作；管理重在控制和协作；领领导导和和管管理理都都需需要要决决策策，但但管管理
10、理主主要要是常规决策，而领导更多是非常规决策。是常规决策，而领导更多是非常规决策。约翰.P.科特:组织所面临的真正难题在于如何将强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相互制衡。管理是用于应付复杂性的。管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展：即大型组织出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂组织必将趋于一团糟，进而危及到他们的生存。领导则是相对于变革而言的。领导之所以变得如此重要，部分原因在于，当今的经济更加富于竞争性，更加趋于变化不定。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。一个人不能同时既管理又是领导。不同的功能（应对
11、复杂性和应对变革）决定了管理行不同的功能（应对复杂性和应对变革）决定了管理行为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定做什么？建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；做什么？建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；确保上述人员做其应该做的事。确保上述人员做其应该做的事。管 理w计划、预算、目标w路径选择、方法w分配资源w设计组织结构和人员配备实现合理分工w通过授权和沟通实现协作w通过监督和控制确保既定计划目标的实现领 导w确定组织的方向和目标w制定规划（通常是较久远的未来）w为实现目标和规划而明确变革战略w与那些能理解其规划并致力实现其
12、规划的、能够“结盟”的人进行沟通w通过鼓舞和激励去激发人本能的、但常常是被忽略的需要、价值观和情感，以确保人们沿着正确的方向前进领导者的角色领导者的角色w明茨伯格明茨伯格：管理者的10种角色：人际角色人际角色1)头目人物头目人物2)领导者领导者3)联络者联络者信息传递角色信息传递角色4)监控者监控者5)传播者传播者6)发言人发言人决策角色决策角色7)创业者创业者8)混乱处理者混乱处理者9)资源分配者资源分配者10)谈判者谈判者三、领导的作用三、领导的作用1.权力的来源权力的来源 奖赏权力 惩罚权力 法理权力 专家力量 领导魅力2.权力与权威权力与权威权权力力：政政治治上上的的强强制制力力量量，
13、职职权权范范围围内内的的支支配配力量。力量。权威权威：使人信从的力量和威望。使人信从的力量和威望。权权力力是一种法定的指挥他人的权力，以其正式的职务和对事务的控制为基础，是法理上的。权威权威是一种双方认可的关系。权力大小与职位有关，但不完全等同：l强烈的权力欲，努力追求权力强烈的权力欲，努力追求权力(愿意干愿意干事事)；l行使权力的能力，承担责任的大小行使权力的能力，承担责任的大小(干干事的能力事的能力)；l 上级的授权上级的授权(可以干事可以干事)。权力的基础是“依赖”可信度是衡量领导影响力的一个重要量度。3.领导与被领导者之间的关系领导与被领导者之间的关系领导者与追随者之间的关系领导者与追
14、随者之间的关系领导者与组织环境的关系受组织章程和制度的制约受组织章程和制度的制约受组织目标的制约受组织目标的制约 受环境、条件、资源的制约受环境、条件、资源的制约 受组织内部体制和运行机制的制约受组织内部体制和运行机制的制约 受受社社会会舆舆论论、伦伦理理道道德德规规范范、风风俗俗时时尚尚的的 制制约约四、领导的理论四、领导的理论领导理论大体可分为三大类：领导理论大体可分为三大类：素质论、行为论、环境论。素质论、行为论、环境论。素质论、行为论、环境论。素质论、行为论、环境论。素质论认为：能否成为一个领导者，很大程度上取决于是否具备领导者的素质。行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导者的个人素
15、质，而是在各种不同的环境下领导者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者。环境论认为：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。3.1素质理论早期的素质理论认为，领导者的素质是与生俱来的。实际上成功领导者差异极大。作为领导者有一些共同的素质，比如管理能力、职业成就感、自我激励、自信心、人际能力、对权力的追求等 素质论后期的研究发生一些变化，认为领导者通过后天发展和学习是可以培养的。如西点军校就强调是培养领导者的。美日企业对领导者的素质要求日 本w使命感决策思维能力w责任感规划能力w依赖性判断能力w积极性创造能力w忠诚性洞察能力w进取心劝说能力w忍耐性对人
16、理解能力w公平性解决问题能力w热情培养下级能力w勇气调动积极性能力 美 国w合作精神w决策能力w组织能力w授权能力w应变能力w勇于负责w创新能力w敢当风险w尊重他人w品德超人我国对企业领导者的素质要求组织能力和决策能力责任感、事业心和进取心求知欲和创新精神知人善任、开发人才、合作精神一定的专业知识和知识广度敏锐的观察能力和全局思考能力大公无私、品德端正应变能力和分析、解决问题的能力处理人际关系能力适应环境、协调和平衡各种关系的能力领导者应具备哪些品质？值得信赖几乎所以的研究者都把值得信赖看作是领导者应具备的品质之首。值得信赖就是行动上的正直；一个想当领导的人应该永远说真话，如果没有其他原因的话
17、，至少说真话是最容易的；诚挚是赢得良好信任的助推器，是通向领导的入场券。公正办事不公正对领导者来说是特别严重的问题；公正公正包括：公平、没有偏见、公正无私、不感情用事、客观、实事求是等。谦逊的举止 倾听意见在各项领导技巧中，倾听意见是最有价值的，也是最不为人所认识的技能之一。心胸宽广 对人要敏锐 对形势要敏锐 进取、进取、进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性与适应性 稳妥而及时的决策能力 激励下属的能力 紧迫感3.2行为理论行为理论试图从领导的工作行为本身来说明行为理论试图从领导的工作行为本身来说明领导的有效性。领导的有效性。它关心两个基本问题：领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么？领导是怎
18、样或以什么方式来领导群体的？1、领导行为四分图、领导行为四分图低结构高关怀低结构低关怀高结构高关怀高结构低关怀低低生产导向 高高高高关系导向低低2、布莱克、莫顿的“管理方格模式”1.91.15.59.19.9对生产的关心对人的关心1.1 1.1 贫乏的管理贫乏的管理 (虚弱型虚弱型)9.1 9.1 权威和服从权威和服从 (任务型任务型)1.9 1.9 乡村俱乐部管理乡村俱乐部管理 (关系型关系型)5.5 5.5 组织人管理组织人管理 (中庸型中庸型)9.9 9.9 合作管理合作管理 (团队型团队型)3、利克特的领导系统模式专权独裁型领导 温和独裁型领导 协商式领导 参与民主式领导利克特理论的核
19、心是领导行为的差别取利克特理论的核心是领导行为的差别取决于其决策的方式及下属的参与程度决于其决策的方式及下属的参与程度 3.3 情境理论(领导权变理论)情境理论又称领导权变理论，主要探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效之间的关系，认为在不同情境下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。领导行为连带模式菲德勒的“有效领导权变理论”途径-目标模式领导的生命周期理论1、坦南鲍姆“领导行为连续带模式”管理者运用职权的程度管理者运用职权的程度下属享有自主权的程度下属享有自主权的程度以管理者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式2、菲德勒的“领导权变理论”关系型关系型任务型任务型高高低低L
20、PC上下级关系上下级关系好好不好不好任务性结构任务性结构高高低低高高低低职务权力职务权力大大小小大大小小大大小小大大小小12345678有利有利情境情境不利不利菲德勒权变领导理论要义菲德勒权变领导理论要义 不存在适用一切情境的唯一最佳领导风格，各种领不存在适用一切情境的唯一最佳领导风格，各种领导风格在对应的不同情境中最有效导风格在对应的不同情境中最有效 诊断领导风格的独特指标诊断领导风格的独特指标-LPC(-LPC(最不愿与之共事最不愿与之共事的同事的同事)领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，要么领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，要么改变领导改变领导领导情境有利性确定：领导情境有利性
21、确定：(1)(1)上下级关系上下级关系 (2)(2)任务结构任务结构 (3)(3)职位权力职位权力3、伊万斯的“途径-目标模式”主要关心的是领导者如何影响下属对他们目标和达主要关心的是领导者如何影响下属对他们目标和达成目标的方法或途径的认识和理解。成目标的方法或途径的认识和理解。要求领导者：要求领导者：a.a.阐明对下属工作任务的要求；阐明对下属工作任务的要求；b.b.帮帮助下属排除实现目标的障碍，使其顺利达成目标，在工助下属排除实现目标的障碍，使其顺利达成目标，在工作过程中给予下属多种满意的机会。作过程中给予下属多种满意的机会。“高工作、高关系高工作、高关系”的组合不一定是最有效的领导的组合
22、不一定是最有效的领导方式，还应考虑环境因素方式，还应考虑环境因素：(1)指令型 (2)支持型 (3)参与型 (4)成就型4、赫西和布兰查德的“领导生命周期理论”低低 任务行为任务行为(指导行为指导行为)高高高高关关系系行行为为低低M4M3M2M1有能力有能力并愿意并愿意有能力但有能力但不愿意不愿意没能力没能力但愿意但愿意没能力且没能力且不愿意不愿意不成熟不成熟成熟成熟下属的成熟度S3S4S2S1高工作高工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高关系高关系领导生命周期理论要义随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序逐随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按
23、下列程序逐步推移：步推移：高工作低关系 高工作高关系 高关系低工作 低工作低关系第一象限：命令型第一象限：命令型(S1)(S1)。高工作低关系，适用低成熟度。高工作低关系，适用低成熟度下属；下属；第二象限：说服型第二象限：说服型(S2)(S2)。高工作高关系，适用于较不成。高工作高关系，适用于较不成熟的下属；熟的下属；第三象限：参与型第三象限：参与型(S3)(S3)。高关系低工作，适用于比较成。高关系低工作，适用于比较成熟的下属；熟的下属；第四象限：授权型第四象限：授权型(S4)(S4)。低工作低关系，适用于成熟度。低工作低关系，适用于成熟度高的下属高的下属成功和有效的领导者的一些共同特点：-丰富的行业和企业知识丰富的行业和企业知识 -在公司和行业中有深厚的人际关系在公司和行业中有深厚的人际关系 -良好的信誉和工作记录良好的信誉和工作记录 -卓越的能力和技能卓越的能力和技能 -正确的个人价值观正确的个人价值观 -高昂的工作热情和进取精神高昂的工作热情和进取精神 -勇于承担责任和善于沟通勇于承担责任和善于沟通 -有效地激励和引导下属有效地激励和引导下属