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1、 情境领导情境领导李爱 华2004年7月中国人民大学人力资源管理与开发研究中心12/1/2022愿景愿景任务任务领导力领导力共共同同价价值值观观个人行为个人行为高效能的管理者高效能的管理者领导行为领导行为知识、能力知识、能力工作意愿工作意愿思维方式思维方式带领团队带领团队12/1/2022高效能管理者高效能管理者高效能管理者应具备的三项技能：高效能管理者应具备的三项技能：有效地管理自我；有效地管理自我；有效地影响他人；有效地影响他人；有效地率领团队；有效地率领团队；12/1/2022如何提高我公司的绩效水平？如何提高我公司的绩效水平？12/1/2022情境领导课程目标情境领导课程目标了解未来领
2、导所需的领导方法了解未来领导所需的领导方法学习分辨员工发展的四个阶段学习分辨员工发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型态针对四种阶段的四种领导型态因人而异地运用四种领导型态因人而异地运用四种领导型态12/1/2022情境领导的培训方法情境领导的培训方法讲解讲解观看录影带观看录影带小组讨论小组讨论案例分析案例分析游戏活动游戏活动12/1/2022学习的过程学习的过程被动的学习被动的学习还是主动的还是主动的教师？教师？真正的基础真正的基础学习来自于学习来自于实践实践12/1/2022为把自己的本职工作为把自己的本职工作做得更好，你最需做得更好，你最需要从你的主管那里要从你的主管那里得到什么？得到什
3、么？12/1/2022 樱樱桃桃好好吃吃树树难难栽栽!12/1/2022第一节：第一节：未来的领导未来的领导12/1/2022 河流的启示河流的启示12/1/2022河流有一个明确的方向流向大海；企业要有明河流有一个明确的方向流向大海；企业要有明确的远景目标。确的远景目标。河流总是在流动；企业天天在变化。河流总是在流动；企业天天在变化。河流天然具有多样性；企业也具有多元性。河流天然具有多样性；企业也具有多元性。河流的流动不能阻挡；对于企业要因势利导。河流的流动不能阻挡；对于企业要因势利导。河流有急有缓；领导需要时间来思考。河流有急有缓；领导需要时间来思考。河流有河岸的限制；企业有共同的价值观。
4、河流有河岸的限制；企业有共同的价值观。河流的启示河流的启示12/1/2022变化带来了机遇。变化带来了机遇。变化会导致进步和发展。变化会导致进步和发展。变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。变化快的战胜变化满的，变化带来成功。变化快的战胜变化满的，变化带来成功。不能以不变应万变，领导型态要因人而异。不能以不变应万变，领导型态要因人而异。变化搅乱了我们每个人的变化搅乱了我们每个人的“舒适区舒适区”。变化带来了什么？变化带来了什么？12/1/2022第二节：基本理念第二节：基本理念12/1/2022假设前题假设前题人们都有求发展的潜力和欲望人们都有求发展的
5、潜力和欲望领导与员工是一种伙伴关系领导与员工是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长人们在参与和沟通中成长12/1/2022第一个概念第一个概念领领 导导12/1/2022领导领导领导是影响他人行为的领导是影响他人行为的一种过程。一种过程。它是通过与部属一起努力它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的去实现员工个人和团队的整体目标。整体目标。2min12/1/2022成功与有效的领导行为行为成效成效结果结果态度态度意愿意愿情感情感价值观价值观成成 功功有有 效效12/1/2022 即使是最严格、最精密的管理制度也即使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的有其局限性，它
6、最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在行为，却无法控制他们的情绪。而建立在自我领导文化的团队中，每一位成员都具自我领导文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。性带来了行为的充分自律。12/1/2022对领导者来说，重要的不是对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了而是你不在场时员工做了什么。什么。12/1/2022成功成功0 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5
7、6有效有效12/1/2022 为使集团公司为使集团公司“成功成功”和和“有效有效”，请提，请提出您的建议？出您的建议？12/1/2022第二个概念第二个概念领导型态领导型态12/1/2022领导型态领导型态领导型态就是领导者领导型态就是领导者在影响他人时，他在影响他人时，他人认定你所使用的人认定你所使用的领导行为类型。领导行为类型。12/1/2022 因地制宜对象不同，因地制宜对象不同，领领导型态也不同导型态也不同依据目标和任务，对象相同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同时领导型态也可能不同12/1/2022 世上没有一种最好的世上没有一种最好的领导型态，只有一种领导型态，只有一种最
8、适当的领导型态。最适当的领导型态。12/1/2022领导的四项功能领导的四项功能第三个概念第三个概念12/1/2022领导的四项功能领导的四项功能1.制定工作目标制定工作目标2.提供反馈意见提供反馈意见3.解决问题解决问题4.肯定成绩肯定成绩12/1/2022情境领导情境领导 者的三项技巧者的三项技巧诊断：评估发展阶段及需求诊断：评估发展阶段及需求弹性：灵活使用不同的领导型态弹性：灵活使用不同的领导型态建立伙伴关系、约定领导型态：与部属就领建立伙伴关系、约定领导型态：与部属就领导型态取得共识导型态取得共识12/1/2022第三节：第三节：情境诊断情境诊断12/1/2022诊诊 断断愿意并有能力
9、依据情境愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发来评估部属在每一发展阶段中的需要，进展阶段中的需要，进而决定采用什么样的而决定采用什么样的领导型态。领导型态。12/1/2022讨论讨论你所经历过的某种技能的学习过程；你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？什么？没学会是因为什么？5min12/1/2022发展阶段发展阶段工作能力工作能力/技能技能8对于目标和任务所具备的特定知识和能力对于目标和任务所具备的特定知识和能力8可以转移的知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿工作意愿8积极
10、性积极性8信心信心12/1/2022四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿D 1D 2D 3D 4意愿意愿能力能力12/1/2022四个发展阶段四个发展阶段D1能力弱但意愿强能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高能力强且意愿高12/1/2022“交通堵塞交通堵塞”12/1/2022D1 阶段的需求阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标明确的目标给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的
11、在这工作的不成文的规定在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况12/1/2022D1 阶段的需求阶段的需求动手能力训练动手能力训练行动计划说明怎样，何时以及跟谁一行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做起做时间计划时间计划工作的优先顺序工作的优先顺序工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈12/1/2022D2 阶段的需求阶段的需求目标明确目标明确远景清楚远景清楚经常得到工作反馈经常得到工作反馈进步时得到赞扬进步时得到赞扬确信允许出现错误确信允许出现错误有人解释为什么有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有讨论员工顾虑的机会有机会参与解
12、决问题和制定决策有机会参与解决问题和制定决策鼓励鼓励12/1/2022产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事我本来就不想做这件事12/1/2022D3 阶段的需求阶段的需求平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练有机会表达其顾虑有机会表达其顾虑得到发挥解决问题能力的支持和鼓励得到发挥解决问题能力的支持和鼓励希望客观的评价其能力以建立其自
13、信心希望客观的评价其能力以建立其自信心高水准的能力和表现能得到认可和肯定高水准的能力和表现能得到认可和肯定清除实现目标的障碍清除实现目标的障碍12/1/2022D4 阶段的需求阶段的需求变化与挑战变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者位老板式的领导者贡献得到认可和感谢贡献得到认可和感谢自主权自主权信赖信赖12/1/2022四种发展阶段四种发展阶段D1热情高涨的初学者热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者独立自主的完成者12/1/2022发展阶段的诊断要点发展阶段的诊
14、断要点明确目标或任务是什么？明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？是学习者还是工作者？工作愿望是高，低，还是不定？工作愿望是高，低，还是不定？确定发展阶段！确定发展阶段！12/1/2022“判断力乃领导力之母判断力乃领导力之母”12/1/2022第四节：第四节：领导者灵活性领导者灵活性12/1/2022指导行为指导行为指导行为就是领导者指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现密切关注部属的行为表现12/1/2022指导行为主要是指导行为主要是计划计划 Structure组织组织
15、Organize教导教导 Teach督导督导 Supervise12/1/2022支持行为支持行为支持行为就是领导者支持行为就是领导者采取双向沟通采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问鼓励并促成部属独立自主地解决问题题12/1/2022支持行为主要是支持行为主要是倾听倾听 Listen询问询问 Ask解释解释 Explain鼓励鼓励 Encourage12/1/2022四种领导型态四种领导型态(高高)(低低)(高高)指导行为指导行为 支持行为支持行为12/1/2022 型态型态-S1指令型指令型感谢下属
16、的热忱感谢下属的热忱 说明所期望的成果，目说明所期望的成果，目标及时限标及时限说明好的成果是什么样说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估的，用什么方法来评估好坏，评估的标准是什好坏，评估的标准是什么么主管制定行动计划主管制定行动计划主管决定做什么，怎样主管决定做什么，怎样做，跟谁做做，跟谁做D1阶段的需求：阶段的需求：肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标明确的目标给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况动手能力训练动手能力训练行动计划说明怎样，何时以及
17、跟谁一起行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做做时间计划时间计划工作的优先顺序工作的优先顺序工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈2min12/1/2022型型态态-S2教练型教练型让让部属参与设定目标部属参与设定目标给予支持、再确定，以给予支持、再确定，以及赞扬及赞扬倾听倾听说明为什么的理由说明为什么的理由与部属商定工作的成果与部属商定工作的成果并确定用什么方法以评并确定用什么方法以评估估提供反馈提供反馈D2阶段的需求阶段的需求目标明确目标明确远景清楚远景清楚经常得到工作反馈经常得到工作反馈进步时得到赞扬进步时得到赞扬确信允许出现错误确信允许出现错
18、误有人解释为什么有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策有机会参与解决问题和制定决策鼓励鼓励12/1/2022型型态态-S3支持型支持型让让下属分担找出问题与设下属分担找出问题与设定目标的责任定目标的责任请下属主导行动计划的制请下属主导行动计划的制定定鼓励下属讨论他的意见及鼓励下属讨论他的意见及提供支持提供支持与下属一起评估他的表现与下属一起评估他的表现D3阶段的需求阶段的需求平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练有机会表达其顾虑有机会表达其顾虑得到发挥解决问题能力的支得到发挥解决问题能力的支持和鼓励持和鼓励希望客观的评价其能力以建希望客观的评价其能
19、力以建立其自信心立其自信心高水准的能力和表现能得到高水准的能力和表现能得到认可和肯定认可和肯定清除实现目标的障碍清除实现目标的障碍12/1/2022型态型态-S4授权型授权型促进下属承担责任促进下属承担责任让下属主导目标与行让下属主导目标与行动计划的制定动计划的制定让下属自我评估让下属自我评估肯定下属对团队的贡肯定下属对团队的贡献献向下属提出更高的目向下属提出更高的目标标D4阶段的需求阶段的需求变化与挑战变化与挑战需要良师或同事型的领需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式导，而不是一位老板式的领导者的领导者贡献得到认可和感谢贡献得到认可和感谢自主权自主权信赖信赖12/1/2022领导者的行为
20、领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况观察和监督任务的进展情况给予反馈给予反馈12/1/2022四种领导型态的差异四种领导型态的差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同员工参与决策的程度不同领导者的行为领导者的行为12/1/2022制定决策的型态制定决策的型态型态型态 3支持型支持型用用双向沟通双向沟通共同决策共同决策型态型态 2教练型教练型用用双向沟通双向沟通领导决策领导决策 型态型态 4授权型授权型用用单
21、向沟通单向沟通员工决策员工决策型态型态 1指令型指令型用用单向沟通单向沟通领导决策领导决策12/1/2022领导型态的辨别要点领导型态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通？是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？是共同做决定？12/1/2022第五节：配合应用第五节：配合应用12/1/2022领导者有三种选择领导者有三种选择督导适当督导适当 Match督导过度督导过度 Over supervise督导不足督导不足 Under supervise12/1/2022video录影带录影带配合配合12/1/2022督导过度时员工的反应？督导过度时员工的反
22、应？对工作会造成什么影响？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？对工作会造成什么影响？12/1/2022督导过度时员工的反应督导过度时员工的反应参与的意愿降低参与的意愿降低/产生惰性产生惰性受挫感受挫感郁闷郁闷/烦躁烦躁/产生逆反心理产生逆反心理产生怨气产生怨气主动性降低主动性降低/不能发挥创造力不能发挥创造力独立工作的意愿低独立工作的意愿低工作质量低工作质量低/质量差质量差12/1/2022迷惑不解迷惑不解/无所适从无所适从产生怨气产生怨气/郁闷郁闷没有主动性和积极性没有主动性和积极性员工丧失信心员工丧失信心工作效率低工作效率低/进度慢进度慢
23、任务无法完成任务无法完成造成工作失误造成工作失误/质量差质量差督导不足时员工的反应督导不足时员工的反应12/1/2022情感帐户情感帐户情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的的每一次交往都可以被定义为人与人的的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信关系中的信任，提款则是减少关系的信任。任。2-1212/1/2022督导适当是在领导与部属情督导适当是在领导与部属情感帐户中存款的行为感帐户中存款的行为督导过度和督导不足是在领督导过度和督导不足是在领导与部属情感帐户中的提
24、款导与部属情感帐户中的提款行为行为12/1/2022第六节：建立伙伴关系第六节：建立伙伴关系/约定约定领导型态领导型态与部属就实现个人与企业组织与部属就实现个人与企业组织 的目标所需要的领导型态达的目标所需要的领导型态达成共识成共识12/1/2022建立伙伴关系建立伙伴关系/约定领导型态约定领导型态1.1.将将将将情境领导模式教给下属情境领导模式教给下属2.2.说明主要责任范围说明主要责任范围3.3.设立设立SMART 目标目标S S具体具体具体具体 SpecificMM积极性积极性积极性积极性MotivatingA A适当适当适当适当 AttainableR R相关性相关性相关性相关性 Re
25、levantT T时间性时间性时间性时间性 Timeable12/1/2022建立伙伴关系建立伙伴关系/约定领导型态约定领导型态4.4.就每个目标就每个目标就每个目标就每个目标评估员工的发展阶段：讨论工作能力，找评估员工的发展阶段：讨论工作能力，找出需要的指导和训练；讨论工作意愿，找出需要的鼓出需要的指导和训练；讨论工作意愿，找出需要的鼓励和支持。励和支持。5.5.讨论领导者前阶段所用的领导型态。讨论领导者前阶段所用的领导型态。6.6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持。划，领导者将对员工的努力给予
26、指导和支持。7.7.采用双方同意的领导型态进行。采用双方同意的领导型态进行。12/1/2022发展员工能力发展员工能力/意愿的五个步骤意愿的五个步骤1.讲述讲述2.演示演示3.让员工自己试一试让员工自己试一试4.观察其表现观察其表现5.肯定进步并提出下一步的目标肯定进步并提出下一步的目标12/1/2022练习练习任务或技能任务或技能1 任务或技能任务或技能2 任务或技能任务或技能3 任务或技能任务或技能员工员工 A员工员工 B员工员工 CD4D1D4D3D3D3D2D2D112/1/2022员工发展阶段管理员工发展阶段管理12/1/202212/1/2022角色扮演角色扮演12/1/2022情
27、境领导的研究结果情境领导的研究结果如果你懂得并能使用情境领导如果你懂得并能使用情境领导如果你懂得并能使用情境领导如果你懂得并能使用情境领导,你的员工将认为：你的员工将认为：你的员工将认为：你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你关心他们的成长与发展你很有才干你很有才干你所领导的部门士气高涨你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权在你领导的部门里感到被尊重和被授权12/1/2022结束结束顾客满意顾客满意员工满意员工满意社会满意社会满意12/1/2022