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1、打造高绩效团队打造高绩效团队 崔 恒崔恒曾任微软（中国）有限公司，产品市场经理曾任微软（中国）有限公司，产品市场经理历任两界微软（中国）有限公司金牌讲师历任两界微软（中国）有限公司金牌讲师美国高通公司，项目培训总监美国高通公司，项目培训总监获得英国获得英国HertfordshireHertfordshire大学大学MBAMBA20002000进入咨询行业，积累了丰富的管理咨询经验进入咨询行业，积累了丰富的管理咨询经验神州企管网高级培训师神州企管网高级培训师被海信电器聘为常任培训教练，领导力咨询顾问被海信电器聘为常任培训教练，领导力咨询顾问央视央视“绝对挑战绝对挑战”专家组成员专家组成员思维与心
2、态思维定义思维是什么？不是实际的事物是对事物的诠释或理论行为与态度的根本Personality个人魅力个人魅力Characters个人品格个人品格冰山理论品格品格品格良好的人具有正直、成熟，以及富足的心态。能力能力能力高的人在专业的范围中具备知识及技能 个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高尚品格及高度 能力的均衡。能均衡发展这两个元素的人，便能成为值得被 信任的人。品格与能力德与才“德才兼备，德为先德才兼备，德为先”联想用人之道联想用人之道“有德有才，破格重用；有德无才，培有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用。才，
3、坚决不用。”蒙牛人才之道蒙牛人才之道心理成长的三个层次（依赖-独立-互利）依赖：依赖：围绕“你”这个思维（幼年的经历）需要你照顾我，事情若有差错，我便怪罪你，你要对我的成败负责。（靠别人来完成愿望）独立：独立：着眼于“我”的思维 我可以独立自主对自己负责，我可以自由选择。（靠自己打天下）互利：互利：从“我们”的思维出发我们可以自主、合作、统合综效，共同开创伟大的前程。（群策群力达到成功）检验思想情绪及行为检验思想情绪及行为能超越经验及现实的视野思考能超越经验及现实的视野思考明辩对与错，及遵循正直明辩对与错，及遵循正直不受外力影响的行动不受外力影响的行动自觉自觉想象力想象力良知良知独立意识独立意
4、识四种人类天赋潜能允许外面的影响（情绪、感受、或环境）允许外面的影响（情绪、感受、或环境）来控制他们的回应（反应）来控制他们的回应（反应）消极被动行为刺激刺激受制于人受制于人 回应（反应）回应（反应）主动积极的人会用最适宜的价值观来选择，他们智慧地运用刺激及回应（反应）的空间、扩展了选择的自由。主动积极行为（自觉）自我意识 想象力 良知 独立意志刺激回应（反应）用价值观做自由的选择主动积极的人具有的三种特质：一、依价值观来回应一、依价值观来回应二、为他们自己的行为负责二、为他们自己的行为负责三、重点放在影响范围上三、重点放在影响范围上关注范围关注范围影响影响范围范围一个人的影响范围包括所有一个
5、人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情他或她可以影响的事情影响范围影响范围一个人的关注范围包含所有一个人的关注范围包含所有他或她关心的事件在内。他或她关心的事件在内。关注范围关注范围心心若若改改变变，你你的的态态度度跟跟着着改改变变；态态度度改改变变，你你的的习习惯惯跟跟着着改改变变；习习惯惯改改变变，你你的的性性格格跟跟着着改改变变；性性格格改改变变，你你的的人人生生跟跟着着改改变变。马马斯斯洛洛团队管理者的角色定位管理最大的失败在于管理最大的失败在于“随意随意”！管理的随意管理的随意用头用头用头用头走路走路走路走路 企业创造的财富不知道做什么用。盲目扩大，盲目追求企业创造的财富不知道做什
6、么用。盲目扩大，盲目追求企业创造的财富不知道做什么用。盲目扩大，盲目追求企业创造的财富不知道做什么用。盲目扩大，盲目追求规模，企业越发展，员工越辛苦，收入改观越少。规模，企业越发展，员工越辛苦，收入改观越少。规模，企业越发展，员工越辛苦，收入改观越少。规模，企业越发展，员工越辛苦，收入改观越少。用手脚思考用手脚思考用手脚思考用手脚思考“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”的谬论的谬论的谬论的谬论 神行太保戴宗走得再快，送错了信也是。神行太保戴宗走得再快，送错了信也是。神行太保戴宗走得再快，送错了信也是。神行太保戴宗走得再快，送错了信也是。比照决策比照决策比照决策比照决策 别人的行为作为自
7、己的标准别人的行为作为自己的标准别人的行为作为自己的标准别人的行为作为自己的标准关注点漂移：关注点漂移：关注点漂移：关注点漂移：时而看这儿，时而看那儿，不能根据自身的发展制定战时而看这儿，时而看那儿，不能根据自身的发展制定战时而看这儿，时而看那儿，不能根据自身的发展制定战时而看这儿，时而看那儿，不能根据自身的发展制定战略略略略把路当做目的地把路当做目的地把路当做目的地把路当做目的地 所谓所谓所谓所谓“国际化国际化国际化国际化”，“规模化规模化规模化规模化”，“速度化速度化速度化速度化”。随意的体现随意的体现该想的该想的不会想：战略不会想：战略该做的不要做：细节该做的不要做：细节该守的不能守：规
8、则该守的不能守：规则该攻的不愿攻：市场该攻的不愿攻：市场企业间的差距不是在技术和资金上企业间的差距不是在技术和资金上企业间的差距不是在技术和资金上企业间的差距不是在技术和资金上企业间真正的差距在于管理水平的差距企业间真正的差距在于管理水平的差距企业间真正的差距在于管理水平的差距企业间真正的差距在于管理水平的差距体会体会:简单的事情,要用简单的方法去解决学习管理技巧，不是为了把简单的事情复杂化，而是要将复杂没有头绪的事情简单化，条理化解决过程中要排除各种干扰和急功近利的心理状态管理工作追求的是简单管理工作追求的是简单,有效和准确有效和准确体会管理工作还要求我们学会从繁忙中寻找规律只有规律才能让我
9、们更有机会将看起来复杂的事情化解一个有效的管理者是一个善于思考，善于总结的有心人请思考请思考什么是管理？什么是管理？管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程过程管理者的角色是什么？管理者的角色是什么？管理者应该将自己定位在什么位置上？管理者应该将自己定位在什么位置上？管理者应该用什么样的思路去思考工作管理者应该用什么样的思路去思考工作？体会：体会：许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性的干部最大的特点是上手能力强因此也产生了一个严重的挑战：心理定位和行为定位心理定位和行为定位我是谁？我该做什么？我该怎么做？彼德定律的现象彼德定律的现
10、象三个基本问题三个基本问题我是谁？我是谁？我该做什么？我该做什么？我该怎么做？我该怎么做？现代企业管理者在市场环境中的工作特点任务重任务重独立性独立性内容杂内容杂线头多线头多问题乱问题乱资源少资源少变化快变化快意外多意外多当我们被困住时将无法思考止、定、静、思、得让我们仔细地思考一下：我们有没有找个时间，坐下来想一想我们自己的角色，定位，职责，生活。在生活中，我们是谁？在工作中，我们又是谁？自我认知循环图自我认知循环图环境环境环境环境行为行为能力能力身份身份信念信念价值价值个阶段的单循环体会:当我们习惯性地看待日常工作和生活中的事物时,要不断地提醒自己:我应不应该转换个角度看问题研究管理的技巧
11、和我们的管理工作,就应该经常转换一下思维角度这样,我们的头脑才能保持良好的清醒状态我是谁？我是谁？我？我？管理者的定位：我是谁？管理者的定位：我是谁？岗位决定思考的出发点从岗位出发把握全局从岗位出发理解业务流程从岗位出发处理人际关系管理者的定位：我是谁？管理者的定位：我是谁？公司管理的三大层面总裁层（决策层）经理层（协调层）主管层（执行层）岗位权利与责任：我该做什么？岗位权利与责任：我该做什么？工作需求产生岗位工作岗位产生授权授权的目的是用最佳的投入得到最大的产出授权的同时也有授责不担责任的管理者不是职业经理人管理者的选择：忙碌是一种选择无序的工作也是一种选择心态是一种选择方法也是一种选择选择
12、是我们每天必须面对的挑战选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识我该怎么做？我该怎么做？找最简单的方法找最有效的方法找最省力的方法追求最准确的目标完成最该完成的任务准确把握帅，将，兵的关系管理者的行为从角色出发管理者的行为从角色出发角色与职责：屁股坐在哪里思考与决策：大脑用在哪里管理与目标：眼光盯在哪里问题与创新：手脚用在哪里快速准确地做事得到效率，做该做的事得到效果用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事管理的效果与效率管理的效果与效率不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理
13、者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者超一流企业卖什么超一流企业卖什么三流企业卖力气三流企业卖力气二流企业卖产品二流企业卖产品一流企业卖技术一流企业卖技术超一流企业卖标准（或文超一流企业卖标准（或文化）化）超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事三流管理者自己做事二流管理者带人做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考超一流管理者让人思考（价值观的领导）（价值观的领导）超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管
14、上级（准确定位，艺术）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管自己时间管理时间管理理论第一代时间管理写纸条第二代时间管理记事簿第三代时间管理规划第四代时间管理罗盘时间管理的学习点：时间管理的学习点：我必须把握我自己的生活我必须把握我自己的生活我必须知道自己到底要什么我必须知道自己到底要什么我必须明确自己的为人处世的标准我必须明确自己的为人处世的标准我必须学会自己管理自己我必须学会自己管理自己调整我们的心态调整我们的心态明确我们的追求明确我们的追求有效利用我们的时间有效利用我们的时间几个需要商榷的观念：几个需要商榷的观念：快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼只有效率才能取胜只有效率才能取胜机不可失，
15、时不我待机不可失，时不我待问题的实质：问题的实质：什么时候该快，什么时候不需要快什么时候该快，什么时候不需要快什么事情需要快，什么事情不需要快什么事情需要快，什么事情不需要快永远做该做的事情永远做该做的事情务必把该做的事情做好务必把该做的事情做好明确自己的角色，错位会产生压力我该做什么我该做什么我该怎么做我该怎么做我我是是谁谁对你工作/生活最重要的人助你成功或阻你成功的人没有他们的同意，你无法成功一句话：只有他们满意你才成功的人在我们的工作和生活中他们都将是谁？我们的利益相关人选取角色、撰写剧本 人生在世，扮演着各式各样的角色：为人父母、妻子、丈夫、员工、亲友等，同时也意味着要担负不同的责任。
16、如何兼顾全局，就成了巨大的考验。因此在撰写个人使命宣言时，最好分成不同的角色考虑，一一订立目标。以下是达成使命的重要角色（范例）丈夫丈夫-妻子是我一生中最重要的人，我们同甘共苦，携手前行。父亲父亲-我要帮助子女体验乐趣无穷的人生儿子与兄弟儿子与兄弟-我不忘父母养育之恩，兄弟手足之情，随时对他们伸出援助之手。邻居邻居-我要发挥仁慈之心来对待他人激励人心者激励人心者-我是激发团队优异表现的触媒学者学者-我要每天不断学习，求取新知。以终为始 要让人的内心平静，就必须了解自己的“核心价值”（CoreValuesCoreValues）所在，核心价值就是你心中最重要的事，换句话讲，如果你没清楚哪些事情对你
17、最重要，哪些事情对你而言不重要的话，无论你如何有效管理时间，都是没有意义的。要事为先要事为先(自我管理）自我管理）时间管理的概念时间管理的概念时间管理的要义是“选择”正确地做事得到效率用更高的速度做更多的事替代不了做正确的事做正确的事得到效果我的理想与我的现实：为什么做不到？时间管理四大法则帕雷托法则水杯原理帕金森法则效能与效率原则时间管理的重点分清工作的轻重缓急I+重要性MIMIIMIIIMIVU+紧迫性I+U+I+UI U+I U工具：区分时间的重要性和紧迫性工具：区分时间的重要性和紧迫性重要的事：对个人工作生活会产生重大影响的事情。紧迫的事：此刻不做就会给我们带来麻烦的事情。紧迫的事情不
18、一定是重要的事情。紧急紧急 重要重要 不重要不重要 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动重要重要与与紧要紧要之区别之区别 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动不紧急不紧急高效能人士的时间管理高效能人士的时间管理知道自己的追求知道自己的追求明白自己的价值观明白自己的价值观了解自己的关键人际关系和角色了解自己的关键人际关系和角色把眼光放在最该做的事情上把眼光放在最该做的事情上保持产能和产出的平衡保持产能和产出的平衡对自己的生活持续保持开心快乐的对
19、自己的生活持续保持开心快乐的内在和外在状态内在和外在状态高绩效团队建设团队是什么？由一定数量的有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。团队不是组织，而是组织的一种表现，成功的组织与团队特性每一个人都拥有达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。正式团队垂直的：垂直的：在正式命令链下由管理者和部属组成。亦称为功能性团队。可能包括三或四个层级。正式团队水平的：水平的：来自许多部门给予特定的任务任务完成后可能解散二
20、种常见的团队：二种常见的团队：任务小组委员会工作团队的特色与管理者有关的特性：与管理者有关的特性：团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队角色公司作为一个团队，是由不同的角色组成的团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者组织角色与团队角色的差异组织角色组织角色 团队角色团队角色 在组织内的每一个人，都有其不同的组织角色。一个部门中有部门经理、经理秘书、软件开发人员，表现为他们不同的职务、职位。团队中有8种角色
21、，他们是实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。组织角色与团队角色的差异组织角色组织角色 团队角色团队角色 描述描述 职位说明书职位说明书 互相认知互相认知 产生方式产生方式 任命、聘任任命、聘任 自觉、自愿、自然自觉、自愿、自然 强制性强制性组织强制组织强制成员之间的自觉约束和规范成员之间的自觉约束和规范做得好时做得好时表扬、奖励、晋级、表扬、奖励、晋级、晋升、加薪晋升、加薪团团队队绩绩效效提提高高，从从而而奖奖励励个个人人 做得不好时做得不好时惩戒惩戒 团团队队进进行行下下降降，从从而而惩惩戒戒个个人人实现方式实现方式履行职位职责履行职位职责 充分合适的角色充分合适
22、的角色 地位地位 依组织中指挥链而定依组织中指挥链而定 平等平等 团队角色与组织角色的互补一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只能是一个组织所真正需要的职责的50%，而余下的50%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职职责来加以规定的。这50%的完成，必须发挥团队角色。团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足组织的障碍组织的障碍障碍一：等级和官僚结构障碍二：自上而下的管理方式障碍三：死板、无风险的企业文化障
23、碍四：信息的传递往往是自上而下的高绩效团队建设的高绩效团队建设的4 4种途径种途径我们怎么才能克服组建团队的阻力呢?可以通过4种途径组建团队:途径一：人际关系途径 途径二：目标导向途径 途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径人格与管理人格MATRIX人格MATRIX命命令令商商量量任务任务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊喜欢思考喜欢思考周密细致周密细致表现稳定表现稳定拘谨犹豫拘谨犹豫追求完美追求完美行动力差行动力差感情不太外露感情不太外露野心勃勃野心勃勃自信自信喜欢指挥他人喜欢指挥他人有紧迫感有紧迫感给人压力给人压力意志强意志强活泼活泼喜欢表现喜欢表现善于自我推销善于自我推销喜
24、欢有趣的事物喜欢有趣的事物外向外向任性任性对人敏感对人敏感富有同情心富有同情心有耐心有耐心注重他人感受注重他人感受性格温和顺从性格温和顺从人格MATRIX细节过程结果效率关系忠诚创新刺激命命令令商商量量任务任务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊不同人格的优点不同人格的优点喜欢思考周密细致表现稳定冷静计划能力强有恒心目标感强自信自律意志强执行力强果断对人敏感富有同情心有耐心性格温和善于倾听可被依靠能活跃气氛能激励人善于表现有创造力擅长辞令命命令令商商量量任务任务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊不同人格的缺点不同人格的缺点完美主义犹豫不决行动力差拖拉过于严肃对人缺少同情心功利
25、心过强缺乏目标感浪费时间迁就被动虎头蛇尾冲动自我管理能力差废话太多命命令令商商量量任务任务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊领导艺术与有效激励领导艺术与有效激励领导是一个影响的过程 领领导导是是一一个个影影响响的的过过程程。它它是是一一种种影影响响他人或群体实现目标的能力。他人或群体实现目标的能力。管理者，你的绩效从哪来？管理者跟随者环境管理者绩效管理者绩效=f管理者如何扩大管理者如何扩大影响力？影响力？领导能力领导权利领导风格品格是基础品格是基础难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建
26、立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；背信弃义背信弃义.良好领导的品格尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内
27、在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源
28、。组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。古人有云：“仁者，德服为上，才服为中，力服为下也。”如何提高影响力如何提高影响力德服为上，才服为中，力服为下德服为上，才服为中，力服为下u力服u力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。u才服u才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力的下属的藐视。u德服u德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调管理者要以身作则，有奉献和牺牲的精神。奖励权惩罚权法定权职位
29、权力专长权个人影响力非权力因素对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权和法定权。权力类型权力类型下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标经验技能知识信心动机人才识别的两个尺度工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机和信心）（动机和信心）能力能力意愿意愿低高D1一些低D2较高波动D3高高D4指挥性行为是一种单向沟通是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤（What What Why Why When When Where Where Who W
30、ho HowHow）严格监督严格监督领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人支持性行为对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险支持式S3教练式S2授权式S4命令式S1领导风格支持性行为指挥性行为高高低什么是授权什么是授权？通过他人来完成目标或解决问题的能力或工作方法：挑选合适的员工给与完成目标的相应权力让他们自己制定计划让他们自己面对可能出现的问题让他们自己设想可能解决的办法让他们自己做出选择与决策授权需要注意的事项：授权需要注意的事项：授权不
31、是简单的参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是简单分工D4 D3 D2 D1有效激励方法有效激励方法分析员工心理计算激励成本确定激励方式评估激励效果PDCA员工激励的一般流程员工激励的一般流程世界顶级企业通用的六种激励方式要点不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大作用。代表日本东芝公司目标管理采用以个人为中心的模式 目标激励目标激励要点荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的作用。代表美国戴尔公司“100分俱乐部”荣誉激励：荣誉激励：人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美 赞美可以激发员工的主动性和积极性 赞美应该与物质奖励有效结合日本SONY公司
32、要点代表 赞美激励赞美激励 一个人不管多么高尚，即使可能因谋求个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，因为他们要生存。美国HP公司要点代表 金钱激励金钱激励要点 只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界员工都欢迎。希尔顿饭店集团代表 休假激励休假激励信任是一种管理方式，但它必须经考虑文化的差异和采用的方式。美国通用电气 “员工上班无需打卡”要点代表 信任激励信任激励 激励与保健因素激励与保健因素使使职工没有不满意的因素职工没有不满意的因素使使职工满意的因素职工满意的因素 公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理 工作上的成就感工作上的成就感 技术监督系统技术监督系统 工作中得到认可和赞赏工作
33、中得到认可和赞赏 与与上级之间的人事关系上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣 与同级与同级之间的人事关系之间的人事关系 工作职务上的责任感工作职务上的责任感 与与下级之间的人事关系下级之间的人事关系 工作的发展前途工作的发展前途 工作环境或条件工作环境或条件 个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会 薪金薪金 个人的生活个人的生活 职务、地位职务、地位 工作的安全感工作的安全感激励六大法宝激励六大法宝 目标激励 荣誉激励 赞美激励 金钱激励 休假激励 信任激励一分钟的表扬一分钟的批评尽力于员工保持亲密的关系管理者艺术的激励行为要点原则即使是最普通最一般的人，他也会有值得
34、称赞的地方 实事求是地进行表扬；注意其它人的感受；公平对待每一个人；间接表扬。一分钟表扬 先表扬，后批评，再表扬。充分了解员工的个性；私下批评；给予温和的开场白；告诉员工正确的做法；使用商量的语气；友好地结束谈话。要点原则一分钟的批评一分钟的批评 常带微笑；礼貌地握手；祝贺下属生日；亲自探望生病的下属；真诚的鼓励。原则要点 保持亲密并不代表放弃权力，更不可因此而滋生小团体，必须做到关心与严格双管齐下。尽力与员工保持亲密的关系尽力与员工保持亲密的关系奖惩的压力效应：激励效果差小压力大优(压力大小与激励效果的关系图)奖惩结合的最佳效果奖惩结合的最佳效果奖惩及其效果的研究结果表效果措施奖惩之间的差异
35、奖惩之间的差异:不把奖惩作为目的;以奖惩为主;以公正客观的考核为依据;奖罚有度;奖惩及时;注意安抚有挫折感的员工.奖惩的综合运用要领奖惩的综合运用要领:原则原则针对性抗药性公平性及时性团队沟通技巧团队沟通技巧沟通的定义沟通的定义沟通的定义沟通的定义：在动态的环境中，通在动态的环境中，通过信息的交流影响他人的过程。过信息的交流影响他人的过程。沟通的关键沟通的关键沟通的关键在于思维的转换沟通的关键在于思维的转换你同意了？你同意了？你说得对你说得对现状行动：方式行动：方式/方法方法思维：推理思维：推理/演绎演绎观念：解释观念：解释/假设假设 心心态态改善沟通从心开始，从观念转变入手沟通从沟通从“心心
36、”开始开始阳光心态负责心态追求结果的心态双赢心态阳光心态阳光心态自己首先亮起来自己首先亮起来 事情可以改变事情可以改变 成功肯定能有成功肯定能有 问题总能有解问题总能有解 不会可以学习不会可以学习 资源本是富足资源本是富足 机会在我把握机会在我把握我对我一生的行为和决定负责通过主动出击来增加我的自由度和影响力不允许环境控制我的行为，而是选择我的行为去影响周围的环境影响影响范围范围关注范围关注范围负责任的心态负责任的心态追求结果的心态：有始有终追求结果的心态：有始有终你发出了一封电子邮件 然后怎么办?你向上级提了一个建议 然后怎么办?你接受了一个任务 然后怎么办?你看到了一个不合规范的事情 然后
37、怎么办?你与一位同事有了误解然后怎么办?你需要准备一次发言。理 解勇气赢赢/输输输输/赢赢输输/输输赢赢/赢赢我们需要具备的双赢心态我们需要具备的双赢心态双方利益的最大化双方利益的最大化双赢是双赢不是勇气的举动勇气的举动理解理解+耐心耐心互利的合作互利的合作品德为基础品德为基础想象力想象力+创造创造.个人一时一事的得失为讨别人欢心而忍让轻而易举独立的竞争操作技巧为基础一蹴而就什么是双赢？什么是双赢？听，问，说听，问，说n每次沟通都是了解他人的机会n每次沟通都是使他人了解自己的机会n每次提问和复述都使我们与对方走得更近n每次同理心的倾听都是双赢的追求你懂我了吗？你懂我了吗？我懂了！我懂了！?信息
38、传递失误对工作的影响信息传递失误对工作的影响向上的沟通技巧了解你的老板和你自己老板的特点职业对他的要求个性对他的要求环境对他的要求他的弱点同上级相处的原则心态要正位置明确尊重、平等职业化复命制记录的习惯周期性报告比要求的多走几步一诺千金不带理由的承担责任敬业部门之间合作的技巧部门存在的前提公司的工作流程部门之间流畅合作的要素部门之间的灰色地带部门之间的交流方式发生问题时如何处理我们与他人沟通的最终结果我们与他人沟通的最终结果更好的合作关系完成工作自我满足感给自己创造更多的发展机会团队与目标愿景、使命、目标愿景回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展使命回答：公司为什么存在？为组织
39、内所有决策提供前提目标回答：公司在限定的时间段，要达到怎样的具体经营目标，包括经济价值、利益相关者和非财务目标企业战略管理的整体架构：多元化公司多元化公司愿景愿景公司战略目标公司战略目标业务组合战略、核心能力业务组合战略、核心能力业业 务务 单单 元元 战战 略略使命与目标、发展战略与业务计划职职 能能 部部 门门 策策 略略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运运 作作 策策 略略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责战略目标战略目标：主要预期成果的期望值定性目标与主要目标：简要、醒目定
40、量目标与目标分解：市场目标：经营中心，市场地位 经济目标：绝对值，相对值 能力目标：硬件能力，软件能力 社会目标：对政府、社区、团体的贡献任务分解法【wbs】wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标任务工作活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。战略目标分解示意图公司的战略和目标第二分厂的目标第三分厂的目标第一分厂的目标生产部门目标研发部门目标人事部门目标财务部门目标营销部门目标设定目标的好处管理者避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事“规划”与“监控”
41、；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。下属清楚地知道自己要做什么；避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。目标设定检查工具目标设定检查工具SMARTSMARTs：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的 t：time based 时间人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。目标注意点具体明确可以衡量切合实际双方认可为人知道目标执行的保障绩效管理无数的事实表明，战略的成败在很大的
42、程度上取决于执行。无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。请看：麦肯锡对于请看：麦肯锡对于340340家客户战略实施成败原因的分析家客户战略实施成败原因的分析麦肯锡的建议有麦肯锡的建议有缺陷缺陷17%其它其它8%客户不愿或没做客户不愿或没做好变革的准备好变革的准备35%组织缺乏实施战组织缺乏实施战略的能力略的能力40%绩效管理是战略落地的工具什么样的战略有执行力？战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力战略是对长期利益的权衡和取舍。集中力量资源不集中的战略不具有执行力战略是一种义无反顾的决心和承诺。集
43、中资源，“杀鸡用牛刀”。实施计划具体没有路标计划的战略不具有执行力战略体现为经营活动的整体性。战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B
44、B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施战略具体化关键成功因素法（关键成功因素法（Key Success Factors）运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。KSF标准设计的方法KPIKPI指标分解的
45、原则指标分解的原则绩效管理体系内容绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略1绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈2绩效评估绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识3绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展4绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理中的角色绩效管理中的角色战略在于执行战略在于执行以顾客为核心的战略执行以品质为核心的战略执行以标准为核心的战略执行危机中的执行力管理的运用管理的运用因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因事（轻重缓急、不同目标）因势（情况发展）因势（情况发展）建议时刻明确自己的角色加大刺激与反应之间的距离用影响圈工作，关注重要不紧急的事对不同的部属用不同的沟通、领导、激励方式树立自己的品格，培养自己的修养做事注重细节