《个人的管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《个人的管理.pptx（100页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 1个人的管理2 为什么选择个人的管理个人的管理简介个人的管理详解个人的管理回顾3 为什么选择为什么选择个人的管理个人的管理选编本书不是因为这些内容是我最为重要的论述，而是因为广大的管理人员和主管人员都觉得，这些内容对他们的管理实践活动是最有用的。植田先生比我本人更了解我著作中的内容。德鲁克德鲁克如何使管理井然有序，并使管理人员富有成效，这两项开发任务是60年来德鲁克先生一直为之努力的两大工作重点。他之所以得到人们广泛认可的原因就是因为他对管理的实践方法和职业经理人的素质进行了深入的阐述。本书正是由日本长期担任德鲁克著作日本翻译的笃男植田先生选编自德鲁克的所有著作。全面系统的浓缩了德鲁克先生的
2、管理思想，得到了德鲁克先生的首肯和褒扬。本书一经推出，立即就成为了日本当时的管理学畅销书。作者的话4 为什么选择个人的管理个人的管理简介个人的管理详解个人的管理回顾5 作者简介作者简介德鲁克：德鲁克：19091909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。著年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。著作多达作多达3030余本（其中余本（其中3 3本为小说），传播及本为小说），传播及130130多个国家，甚至多个国家，甚至在前苏联、波兰、前南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。在前苏联、波兰、前南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。他被世人尊为他被世人尊为“大师中的大师大师中的大师”。美国管理协会。美国管理协会“如果
3、说如果说2020世世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得德鲁克无疑是最伟德鲁克无疑是最伟大的发明家。大的发明家。福布斯福布斯的封面文章，称其的封面文章，称其“依然是最年轻的依然是最年轻的头脑头脑”。商业周刊商业周刊则直呼其为则直呼其为“当代最经久不衰的管理思当代最经久不衰的管理思想家想家”。个人的管理个人的管理：主要论述在当今日新月异的知识经济时代和“知识社会”里，人们(尤其是知识劳动者)如何对自己进行管理，使自己、自己的下属和上司变得更加富有成效。阐明了知识劳动者进行自我管理的重要意义和有效方法。作者在书中详细论述了与个人成长和富有成效相关的学习、工作、效
4、能、沟通，以及自我管理、时间管理、决策管理、对长处的管理和对上司的“管理”等问题。更难得的是，德鲁克在本书中毫不掩饰地讲述了自己的成长历程，在第三篇自我管理中详细叙述了他终生难忘的七次亲身经历，从中可以折射出作者成长的心路历程，并且提出了一个耐人寻味、值得深思的问题：凭什么令世人不忘?6 为什么选择个人的管理个人的管理简介个人的管理详解个人的管理回顾7 社会变革社会变革从1880年到第二次世界大战结束，花了大约70年，在整个世界范围内占据支配地位将知识应用于人类劳动从18世纪中期到19实际中期，持续了一个世纪，最终在世界范围内占据支配地位。将知识应用于生产工具、生产过程和生产对象工业革命工业革
5、命生产率革命生产率革命管理革命管理革命从1945年到1990年，用了不到50年，就在世界范围内占据了支配地位。将知识应用于知识，进行有计划的创新知识的演变知识的演变专门知识一般知识把专门的经验转变成系统的方法，把秘传转换成信息，把技能改造成能够传授和学习的信息由一般知识到专门知识的转变赋予了知识创造新社会的力量。但是，这个社会必须是构建在专业化的知识和专家型的知识人的基础之上的。这种转变同时一个重大且全新的问题：在知识社会里，如何造就受教育者？8 生产力生产力专门知识任务生产力 知识劳动生产率 学会发挥效能 注重贡献生产率生产率自我自我管理管理基本基本准则准则个人个人成长成长 责任是关键 做好
6、正确的事 自我更新 凭什么不被世人忘记 彼得德鲁克的七次经历 了解自己的长处和价值观 掌握自己的时间 专心致志 有效决策 卓有成效的管理 信息与组织 领导工作 变长处为成效 创新原则专业人士个人的管理专业人士个人的管理 9 101 1、知识劳动生产率、知识劳动生产率资本与技术无法替代知识任务是什么“一心一用”知识劳动的种类合作、学习与传授知识劳动知识劳动生产率生产率 11生产率爆炸式增长生产率爆炸式增长 1910年，最富有国家的平均收入最多是最贫穷的国家的3倍，1990年，不包含公共福利和闲暇，两者的差距也扩大到了20-40倍生产率革命以前，一个国家发展成为“发达”国家至少需要50年，但195
7、5年起，韩国仅用了20年就成为了发达国家制造业生产率持续增长知识劳动者生产率下降知识劳动者生产率下降 知识劳动者种类繁多，包括科学家、心脏外科医生、绘图员、商店经理和保险公司的理赔员等在难以提高效率上非常相似。剔除通货膨胀因素，发达国家的百货商店店员销售额下降了2/3强尽管在知识、技能、职责、社会地位和报酬方面极为不同，但他们的工作方面却颇为相似1 1、知识劳动生产率、知识劳动生产率 12资本与技术无法替代知识资本与技术无法替代知识新技术不会自动导致新技术不会自动导致知识劳动生产率的提知识劳动生产率的提高，在知识劳动方面，高，在知识劳动方面，它们只是生产工具它们只是生产工具是否有助于生产率的是
8、否有助于生产率的提高，取决于使用它提高，取决于使用它们的人、使用的目的们的人、使用的目的或使用技能或使用技能引入信息技术以来，引入信息技术以来，办公和文案人数大幅办公和文案人数大幅增长，而劳动生产率增长，而劳动生产率实际上却没有增长实际上却没有增长“巧干巧干”是提是提高知识劳动生高知识劳动生产率的惟一关产率的惟一关键因素键因素在知识劳动方面，在知识劳动方面，资本不能用来替代资本不能用来替代劳动（如替代人）劳动（如替代人）13任务是什么任务是什么确定任务确定任务？任务是什么?为什么要完成任务?提高知识劳动生产率最简便，最重要的的方法就是对提高知识劳动生产率最简便，最重要的的方法就是对提高知识劳动
9、生产率最简便，最重要的的方法就是对提高知识劳动生产率最简便，最重要的的方法就是对任务进行重新定义，尤其是不做不必要的事。任务进行重新定义，尤其是不做不必要的事。任务进行重新定义，尤其是不做不必要的事。任务进行重新定义，尤其是不做不必要的事。我们想完成什么？我们想完成什么？为什么要完成为什么要完成提高知识劳动和服务生产率的首要任务必然是解决提高知识劳动和服务生产率的首要任务必然是解决提高知识劳动和服务生产率的首要任务必然是解决提高知识劳动和服务生产率的首要任务必然是解决“任务是什任务是什任务是什任务是什么么么么”的问题的问题的问题的问题1.西尔斯百货邮购方法2.保险公司死亡索赔流程3.医院用急诊
10、代替挂号4.大学学费资助额审定5.跨国公司规划部的任务案例 14“一心一用一心一用”集中完成任务集中完成任务知识劳动专业化知识劳动专业化组织内中从事大部分知识劳动和服务生产的成员工程师、教师、售货员、护士、一般中层管理人员承担者越来越多的临时性工作和额外业务活动。这些工作和活动几乎不会或完全不会创造价值，并且与他们有资格、拿报酬从事的工作几乎或完全没有关系。如：护士要做大量的文案工作，销售代表要把1/3的时间用于填写报表，工程师和教授有开不完的会。解决方法：需要我们就每一种知识工作提出“我们为什么支付工资”和“估算这份工作能增加多少价值”这样的问题。答案并不总是显而易见或无可争议的，但往往都能
11、大幅提高生产率。如：两家处于同区域，拥有同类顾客的百货商店对铺面售货员提出的问题所作回答分别为“销售”和“为顾客服务”，做出了不同的人员安排，然而，人均和每个部门的销售收入都取得了大幅增长。15知识劳动的种类知识劳动的种类制定绩效考核标准制定绩效考核标准知识劳动和服务生产领域，提高生产率的重点在于绩效。知识劳动可以分为3类，每一种需要不同的分析和组织。必须考虑对某一给定的工作采用哪种绩效标准来进行考核。如实验室工作，科研成果的质量第一，数量第二基本策略或战略决策的制定，医疗诊断、包装设计或杂志编辑工作哪些因素在起作用绩效意味着质量绩效意味着质量绩效意味着质量绩效意味着质量绩效由质量和数量共同构
12、成绩效由质量和数量共同构成绩效由质量和数量共同构成绩效由质量和数量共同构成绩效由质量约束下的数量决定绩效由质量约束下的数量决定绩效由质量约束下的数量决定绩效由质量约束下的数量决定从而明白自己应该努力做什么决定需要分析、改进、变革的方面知道某些特定的知识工作应该达到怎样的生产率百货商店售货员、建筑设计中的绘图员、工程师、股票经纪员、医疗技师、银行的分行经理、记者、护士等，广泛的只是工作哪些因素在起作用，同时，对工作的流程按步骤和操作程序逐一进行分析质量是测度工作绩效条件和制约因素，设定好绩效考核方法后，绩效由数量决定档案工作、整理医院病床等生产性劳动制定质量标准，并纳入考核方法知识知识劳动劳动
13、16通过合作、学习与传授，提高生产率通过合作、学习与传授，提高生产率 征求工人意见，工作必须与从事知识工作的人员合作完成目标是对任何水平、难度或技能的每一种只是工作规定生产率和绩效方面的责任提高生产率需要不断学习；只对工作进行重新设计，然后通过培训给工人传授新的工作方法是不够的学习最大的好处不在于学到新的东西，而是把我们已经会做的事情做得更好有知识的人学得最多的东西是他们所教的东西 合作合作 学习与传授学习与传授提高知识劳提高知识劳动生产率动生产率明星销售员提高生产效率的最佳途径是在销售大会上介绍自己成功的秘诀外科医生提高绩效的最佳途径是请他们在医学会议上介绍自己的经验护士提高自己绩效的最佳途
14、径是向自己的同事传授经验在信息时代，每家企业都应该成为学习型组织，同时必须成为传授型组织 172 2、学会发挥效能、学会发挥效能为什么需要效能谁是决策者决策者面对的现实效能的保证效能能否后天学到学会发挥学会发挥效能效能 18学会发挥效能学会发挥效能高智力高效能发挥效能是知识劳动者的职责。无论知识劳动者被赋予叫别人做正确的事的职责，仅仅是因为他们被认为能够发挥效能。效能与智力、想象力或学问之间似乎只有很小的相关关系。有才气的人常明显缺乏效能，他们不明白悟性本身并非就是成就。悟性只有通过不懈的努力工作才能产生效能。勤奋者总是先到达终点。智力、想象力和学问仅提供取得成果的可能性，只有通过发挥效能才能
15、转化为成果。VS 19为什么需要效能为什么需要效能效能效能 知识劳动者 叫别人正确做事的能力 不明确效率效率 体力劳动者 正确做事的能力 考核劳动效率和质量的方法已经掌握VS知识劳动者不能监管，只能对他们提供帮助知识劳动者必须进行自我约束，并且为绩效和贡献，而自我加压对知识劳动者的激励取决于他们的效能，以及实现效能的能力。知识劳动者不生产任何自身能产生效能的东西。他们生产知识、创意和信息。这些“产品”本身毫无用处，别人及其他知识劳动者必须把它们当做自己的投入品，并转化为自己的产出。不能应用于行动和行为的学识哪怕再重要，也只是一些毫无意义的数据。知识生产者的生产率意味着叫别人正确做事的能力，也就
16、意味着效能。重视效能知识劳动者数量越来越多成为大型组织的重心在组织和社会中发挥重大影响力知识劳动者的三个变化，决定要重视效能：知识劳动者的三个变化，决定要重视效能：关注效能的重点关注效能的重点为什么重视效能为什么重视效能 20谁是决策者谁是决策者决策者，是因为担任职务或拥有知识而在日常工作过程中作出的决策关系到（组织）整体绩效和结果的知识劳动者、管理者或个体自由职业者。管理者大多是决策者。也有许多管理者不是决策者。非管理者也在成为决策者。在需要承担责任、进行决策和行使职权的岗位上工作的“个人职业贡献者”。由于他们拥有知识，因此被认定比其他人更加训练有素，更胜任做出正确的决策。如果知识劳动者因为
17、自己的地位或知识而担负着贡献的责任，而且他们的贡献会实际影响组织完成任务和取得成就的能力，那么现代组织的每一个知识劳动者都是决策者。决策权归承担责任的人决策权归承担责任的人知识劳动既不能用数量也不能用成本来确定其意义，只能用结果来确定其意义。相对于知识劳动的结果而言，团队的人数和管理工作的规模甚至连表象都算不上。知识劳动者是不是决策者，不取决于他是否管理别人。在每一个知识组织里，都会遇到手下无人可管，但却是决策者的成员。知识赋予的权力肯定与职务赋予的权利一样合情合理。每一个决策者与最高管理层的决策具有相同的性质，虽然管理的范围有限。知识劳动的意义只能用结果确定知识劳动的意义只能用结果确定组织内
18、的知识劳动者面对四种无法控制的现实情况，每一种现实情况都受组织和决策者日常工作决定，每一种都会产生压力，并导致无效果和无绩效。21决策者面对的现实决策者面对的现实决策者的时间往往属于组织内每一个其他成员身在组织，只有组织中的其他成员对他们的贡献加以利用时，他们才具有效能。知识工作者很少能够相互协调。受决策者效能影响最大的人，通常是间接关系人，或者上司。被迫始终保持准备行动的状态。除非他们采取积极措施改变自己生活和工作的环境。决策者需要的是能使他们对贡献和成果产生影响的考核标准。但是这样的考核标准在各种接踵而来的事件中是找不到的。决策者囿于组织之中，他们把组织内部看作是有直接关系的现实世界。对于
19、组织外部几乎视而不见。显然，一切成果都存在于组织外部。企业只是一种“努力中心”。外部世界趋势的变化决定着组织及其努力的成败。这样的变化需要去认识，而不能计算、定义和归类。除非他们自觉地努力认识外部世界，否则内部世界可能阻挡他们观察真实现实的视线。决策者面决策者面对的现实对的现实 22效能的保证效能的保证提高效能是能够提高知识劳动者绩效、成就和满足感的唯一有意义途径。组织的需要，效能必须优先效能必须优先，甚至作为决策者的工具和通向成功和取得绩效的途径而得到更多的优先。提高效能依靠现有员工构建组织集中人才重大进步，入不敷出提高专长人才效能依靠现有的成员来管理组织，培养超人是不可能的事。构建组织：让
20、在某一重要方面具有长处的任何人都能够人尽其才，才尽其用。但不能通过提高能力标准来达到所需的绩效水平，更不能梦想有无所不能的天才。必须通过人类劳动必需的工具，而不是通过突击提高人类的能力来拓展人类的能力范围。不管我们如何大量需要掌握更多、更先进知识的人才，为实现重大进步需要作出的努力必将大于任何可能的回报，更不用说有希望获得的回报。更好的利用具有一技之长的人才，从而提高效能。如果不能增加某种资源的功绩，那么就必须提高这种资源的产出。效能就是提高能力和知识资源产出的手段。23效能效能能否能否后天学到后天学到富有成效的人的共同之处：具有叫别人正确做事的能力；都有过使自己发挥效能的实践经历。效能无效能
21、无常态常态效能是效能是习惯习惯不断重不断重复实践复实践靠实践获靠实践获得能力得能力有效能的人在类别、人品、才干等方面迥异，与众人并无显著差异。效能是一种习惯，也就是一整套复杂的习惯做法，而习惯做法总是能够学会的。习惯做法极难做好，必须靠后天获得，要不断的重复，直到变成一种无需思考的条件反射，一种根深蒂固的习惯为止。习惯的东西要靠“实践、实践再实践”才能学会。世界上任何天赋正常的人，都可以通过实践来后天获得能力。任何人都很可能与“精通”无缘；达到精通可能需要特别的天赋。但是，要想具有效能，就需要能力，就需要“练习指法”。效能由哪些因素构成？人们必须学会什么和掌握哪些学问？这些学问是知识（人们能够
22、通过采用系统的方法和概念学到的知识）吗？是一种可以采用学徒制学到的技能，还是一种可以通过反复实践学会的方法？243 3、注重贡献、注重贡献自我承诺知识的贡献正确的人际关系注重贡献注重贡献 25注重贡献注重贡献讲究效能的人必然注重贡献，强调责任。他们不会只看到自己的工作，而是把目光盯住目标。他们会自问：“我所能做出的贡献是否对我所供职的机构的业绩和成果产生意义深远的影响？”对于一个人的本职工作（工作的内容、水准、标准和效果）、与他人（上司、同事、下属）之间的关系，以及使用诸如会议或报告这样的决策工具的情况等来说，注重贡献是发挥效能的关键。大多数人往往只顾眼前，把注意力集中在过程而非结果上，计较自
23、己赢得的待遇，首先想到的是自己“应该”拥有的权力。凡注重过程和强调自己对下属的权力的人，无论其职位有多高，都只能充当配角。凡注重贡献、对结果负责的人，无论其职位多低，都具有“高级管理者”的风范，他们的行为说明他们能够为组织的整体业绩担负责任。26自我承诺自我承诺我能贡献什么？每个组织需要在三个方面取得业绩：获取直接成果、确定和不断重申组织的价值观，以及为成员的发展创造未来。每个知识劳动者的贡献应该包括这三方面的内容。三方面业绩的相对重要性应该按个人条件、职位以及组织的需要来定。为员工创造未来确定价值观注重贡献的人会把注意力从自己的专业、涉及面狭窄的技能和本部门转向整体业绩和外部世界产生成果的唯
24、一场合。考虑自己掌握的技能、专业和职能或者所领导的部门应该与整个组织及其目标具有什么样的关系，进而从消费者、顾客或病人的利益出发考虑问题自问“我能够贡献什么”,挖掘工作方面尚未得到利用的潜能。不能自问贡献的知识劳动者不但有可能把目标定得太低，而且有可能定错目标直接成果是第一重要的。通常一个组织的直接成果显而易见。如同卡路里对人体的作用。价值观是这个组织藉以维系的某些东西，否则组织就会解体。并不一定明确无误。如同维生素和矿物质。关注外部世界获取直接成果组织是克服个人贡献局限性的手段。组织要不断的更新人力资本，提升人力资源，为将来的可持续发展造就经营和管理人才，提高适应能力。承诺贡献对贡献的承诺意
25、味着承诺自己将尽心尽职的有效工作。新职务中，直接成果及三方面业绩的相对重要性都会发生变化，要根据新的要求调整自己的做法，否则就会失败。这是职业人士最常见的失败原因。27知识的贡献知识的贡献讲究效能的知识劳动者会关心知识的有用性，主动探索其他同事的需要、看法和见解，把自己狭窄的专业领域与整体联系起来，充分了解别人的需要、使用方法、局限性和感觉，以便使别人能够利用自己的劳动成果。知识劳动者生产创意、信息和观念，被使用才有效能知识劳动者通常是专才，才具有效能一个专业产生一块“碎片”，整合后才能得到成果组织中，专才需要考虑“谁”、怎么用“碎片”产出产品专业人士必须互相理解，才能够卓有成效讲究效能的知识
26、劳动者会向组织内其他成员征求意见，了解知识需求及其表达途径和形式。充分了解别人的需要、使用方法、局限性和感觉，以便使别人能够利用自己的劳动成果。能够避免学者狂妄自大互相理解征求意见换位思考有效贡献的方法 28正确的人际关系正确的人际关系工作中和别人相处注重贡献，就能建立良好的人际关系，富有建设性是良好关系的唯一有效定义。注重贡献会提供有效的人际关系所必须的四种基本条件：沟通、团队工作、自我发展和他人发展。沟通沟通沟通成了管理层关心的核心问题下行沟通失败的原因是下级只听他们想听的话，而不会听对他们说的话。因为有效沟通的渠道已经建立。团队工作团队工作讲贡献促成横向沟通，从而使团队工作成为可能。团队
27、成员必须根据实际情况和任务的需要，自愿结合，组成以任务为中心的团队，有效工作。自我发展自我发展个人的发展很大程度上取决于重视贡献的态度。自问“我能够为这个组织做的最大贡献是什么”的人，实际在问“我需要什么样的自我发展？为了做出贡献我必须掌握那些知识和技能？我应该在工作中发挥什么长处？我应该为自己确定怎样的标准？”他人发展他人发展讲贡献的决策者同样会促进他人的发展。他们为自己确定的标准，不但是他们个人的标准，而且会被用作制定团队任务的依据，同时又是追求卓越的要求。人们一般根据自己所确定的要求发展、成长，而知识劳动者尤其如此 知识劳动生产率 学会发挥效能 注重贡献生产率生产率自我自我管理管理基本基
28、本准则准则个人个人成长成长 责任是关键 做好正确的事 自我更新 凭什么不被世人忘记 彼得德鲁克的七次经历 了解自己的长处和价值观 掌握自己的时间 专心致志 有效决策 卓有成效的管理 信息与组织 领导工作 变长处为成效 创新原则专业人士个人的管理专业人士个人的管理 29 304 4、彼得、彼得.德鲁克的七次经历德鲁克的七次经历“上帝能够看到神像的背面”继续学习回顾总结“在新的职位上应该做些什么”以书面形式记录下来七次经历七次经历目标与远景“凭什么不被世人忘记”学而知之+个人对自己的责任 31七次经历（七次经历（1/41/4）德鲁克，现身说法，以自己从18岁当学徒到80余岁成为管理大师的个人经历讲
29、述知识劳动者整个工作生涯保持效能的秘诀。并将这些原则集中展示在七个典型的故事中。?知识劳动者个人如何富有成效？?如何常年累月地再变革时期、在漫长的工作和生活岁月中保持自己的效能？?如何保持效能，如何能够持续成长和改造，摆脱以往经历的束缚走向成熟。出生出生1909年年1929年年1927年年1931年年1937年年19451945年年1950年年 18岁，汉堡棉纺商行实习生2005年年辞世辞世 20岁，法兰克福最大报金融与外交记者 22岁，助理主编1933年年 24岁，伦敦私人小银行经济师及合伙人行政秘书 28岁，移居美国 36岁“以书面形式记录下来”准则 41岁，看望弥留的熊彼特“凭什么不被世
30、人忘记”学他人经验，长自己本事 32七次经历（七次经历（2/42/4）三个关系一生的理念：目标与愿景威尔第的话“我的一生就是作为音乐家为完美而奋斗。而完美总是躲着我，我当然有义务去追求完美。”“上帝能够看到神像的背后”菲迪亚斯如是说。“凭什么不被世人忘记”熊彼特上帝看得见凭什么不被世人忘记目标和愿景威尔第“我的一生就是作为音乐家为完美而奋斗。而完美总是躲着我，我当然有义务去追求完美。”一生追求完美，即使完美总是躲着我。菲迪亚斯如是说“上帝能够看到神像的背后”持续的追求卓越，为完美而奋斗，即便只有上帝知道。“凭什么不被世人忘记”三点启示：一个人必须考虑自己凭什么不被世人忘记；随着年龄的增长，一个
31、人希望不被人忘记的东西会发生变化；值得被别人记住的事就是一个人在生活方面的与众不同。33七次经历（七次经历（3/43/4）两种工作方法：回顾总结定期回顾、总结，制定计划。主编的倡导回顾总结主编培养和训练年轻记者的方法：1）每星期都要和每个记者讨论我们完成的工作。2）每年两次总结会。元旦过后和六月份暑假开始之前，用一个星期六下午和星期日全天来讨论、总结我们在过去6个月里完成的工作。先肯定做得好的方面，接着谈我们想要做好的事，然后指出我们不够努力的地方，最后针对我们没有做好的方面进行严厉的批评。最后两小时留给我们对未来6个月的工作进行规划：哪些事我们应该集中精力完成的事？哪些方面是应该改进的？哪些
32、知识需要我们每个人都掌握。会后我们每人都被要求在一星期后把6个月的工作和学习计划交给主编。34七次经历（七次经历（3/43/4）以书面形式记录下来以书面形式记录预期结果，事后对照实际结果，反馈分析，以了解自己的长处，知道如何发挥长处和自己无法胜任的事。（BSC）耶稣会和加尔文会会士的学习纪律耶稣会和加尔文会会士的学习纪律以书面形式记录预期的结果和每一项关键决策。以书面形式记录预期的结果和每一项关键决策。9 9个月后，必须按照预期结果对实际结果进行反馈分个月后，必须按照预期结果对实际结果进行反馈分析。析。从而揭示一个人的长处，指出哪些方面需要改进，从而揭示一个人的长处，指出哪些方面需要改进，需要
33、哪种性质的改进，以及没有能力做的事和不应尝需要哪种性质的改进，以及没有能力做的事和不应尝试的事。试的事。了解自己的长处，并知道如何发挥所长，知道无法了解自己的长处，并知道如何发挥所长，知道无法胜任的事，这是继续学习的关键。胜任的事，这是继续学习的关键。会士的发明会士的发明以书面形式记录下来以书面形式记录下来 35七次经历（七次经历（4/44/4）两个定位：新职位上应该做什么思考新职位的新要求，保持胜任力。继续学习每3-4年，选修一个新学科进行系统学习，坚持了60多年。胜任新职位胜任新职位改变自己的行为和工作改变自己的行为和工作方式。方式。每到一个新岗位，总要每到一个新岗位，总要问自己问自己“在
34、新的岗位上，在新的岗位上，我现在应该怎样做才能发我现在应该怎样做才能发挥效能？挥效能？”不同的岗位，不同的岗位，答案各不相同。答案各不相同。中低高中低新职位滑铁卢新职位滑铁卢成功经验成功经验组织最严重的人力资源浪费就是失败的提拔。为什么一直胜任过去工作的人突然丧失了胜任力呢？他们在新的职位上继续采用在原职位上成功并得到提拔的工作方法。不是因为他们丧失了能力，而是因为他们采用了错误的方法。决策者发挥效能的原因：曾经有上司迫使他们思考新职位对他们提出的新要求。没有一个人能够自己发现这个成功的秘诀，都需要人的点拨。任何人一旦明白了这一点，并铭记于心，就能在新职位上获得成功。只需把注意力集中在新职位的
35、要求上，新挑战、新工作和新任务的关键要素上。36七次经历（七次经历（4/44/4）两个定位：新职位上应该做什么思考新职位的新要求，保持胜任力。继续学习每3-4年，选修一个新学科进行系统学习，坚持了60多年。继续学习继续学习每3-4年，选修一个新学科，坚持了60多年。坚持一次选修一门学科，进行系统学习养成习惯，并持之以恒。打下坚实的知识基础，而且迫使我接触新学科、新学说和新方法，因为每一门学科都有不同的假说，采用不同的方法论。37学而知之学而知之知识工作者保持自己效能需要做到的事情：1、确立类似于“追求完美”的目标或愿景；2、非常敬业；3、坚持终身学习；4、定期回顾总结；5、通过书面记录比较预期
36、结果和实际成果，发现自己的长处、改进之处，把不擅长的交给别人去做；6、对新工作进行思考，并作出改变。确立类似于“追求完美”的目标和愿景工作非常敬业，绝不愿一般应付。.坚持终身学习.定期回顾和总结.通过书面记录比较预期结果和实际成果.对新工作进行思考，并改变自己提高胜任力.38个人对自己的责任个人对自己的责任组织vs.个人。个人vs.自我。知识劳动者应该对自己的发展和职业定位负责。个人的发展及职业定位应该根据组织的需要做出决策。将个人发展的责任内化为自我发展的责任。（自我加压）我现在能胜任我现在能胜任哪种工作哪种工作我现在需要承我现在需要承担哪些责任担哪些责任我现在需要积累我现在需要积累哪些经验
37、，掌握哪些经验，掌握哪些知识和本领哪些知识和本领个人对自己的发展和职业定位负责个人对自己的发展和职业定位负责自我发展和职业定位应该根据举止的需要做出；还应该根据外部对个人长处、能力和自我发展和职业定位应该根据举止的需要做出；还应该根据外部对个人长处、能力和绩效的评价来进行决策。绩效的评价来进行决策。个人发展和职业定位的责任应该成为自我发展和职业定位的责任。否则，知识劳动者个人发展和职业定位的责任应该成为自我发展和职业定位的责任。否则，知识劳动者就不可能在漫长的工作生涯中持续保持自己的效能和生产力，不断成长。就不可能在漫长的工作生涯中持续保持自己的效能和生产力，不断成长。395 5、了解自己的长
38、处和价值观、了解自己的长处和价值观自己的长处在哪方面自己是怎样取得绩效的自己的价值观是什么自己的职业归宿在哪里了解自己了解自己的长处和的长处和价值观价值观 40了解自己的长处和价值观了解自己的长处和价值观知识劳动者必须进行自我管理。必须把自己定位在他们能够做出最大贡献的位置上，必须学会自我发展，必须学会在50年的工作生涯中保持心理上的青春和活力，必须知道如何和何时调换自己的工作、工作方法和工作时间。3050成功企业的平均寿命30年知识劳动者的平均工作寿命50年越来越多的劳动者，尤其是知识劳动者，其寿命会超过任何雇用他们的组织。因此，他们必须为胜任一种以上的工作、任务或事业做好准备。现在，即使一
39、般的普通人，也必须进行自我管理。41自己的长处在哪方面自己的长处在哪方面任何人只能凭借自己的长处来获得绩效。发现自己长处的唯一办法是反馈分析。每当我们进行一项关键决策或要采取一项关键行动时，就把预期会发生的结果记录下来，9个月或1年以后，按照预期对结果进行反馈分析。每次反馈分析都会有惊讶的感觉。这样做二三年后，这个简单的方法将告诉您自己的长处在哪些方面，这是进行自我了解的最重要的方面。这种方法将会向人们显示应该做什么或应该舍弃什么不具备优势的领域，不擅长和无法胜任的方面。反馈分析得出的行为结论反馈分析得出的行为结论第一，集中自己的优势。把自己定位于凭借自己的长处能够完成任务和取得成果的方面。第
40、二，努力完善自己的长处。迅速揭示一个人需要改进的技能或必须掌握的新知识、不再适用并必须更新的技能和知识以及存在的知识缺口。第三，识别知识分子狂妄自大导致无知而丧失了能力的领域。效能低的一个主要原因就是没有掌握足够的知识，或轻视本专业以外的知识。第四，改正不良习惯。第五，反映一个人因为不注意方法而没能收到成效的情况。方法是组织的“润滑剂”。第六，不应该做什么。缺乏最起码的能力、根本不该涉足的领域，知识劳动者不该接受这些领域的工作、职务和使命。第七，尽可能在缺乏能力的领域少浪费自己的精力，集中在自己能力强或技能高的领域。精力和资源以及时间，应该用来把有能力的人改造成高绩效的人。42自己是怎么取得绩
41、效的自己是怎么取得绩效的不同的人以不同的方法进行工作和取得绩效。按照自己习惯的方式从事工作。要努力改善取得绩效的方式，而不要去做自己无论如何也得不到绩效的工作或绩效低下的工作。第二，如何学习的？学习方法处理装置。温斯顿。丘吉尔通过写来学习。贝多芬的草稿、斯隆开会的方式6中不同的学习方法。做笔记，从来不做笔记而是会后复写，讲，写，做。通过讲话和观察别人讲话的表情获取信息第一，善于读vs.善于听接收装置，决定了需要的支持方式，也决定了适合的工作方式第三，能否与人共事，在什么关系下我能够与别人很好的共事？下属、团队成员、教练和导师？第四，是否在压力下才能很好的取得绩效，是否需要一个高度组织化的可预知
42、环境？大组织中的小人物大组织中的小人物vs.vs.小组织中的大人物小组织中的大人物取得绩效的取得绩效的方式考察方式考察第五，哪个角色更有效？决策者第五，哪个角色更有效？决策者vs.vs.顾问顾问很多人作为顾问成效显著，却不能承担决策重任和压力；相反，不少人需要一个顾问为自己出谋划策，但却能够负责决策，并且迅速、自信、大胆的将决策付诸实施实现自知方面学实现自知方面学习最容易掌握习最容易掌握反馈分析无法说明取得绩效存在问题的原因。通过几年的工作经验可以迅速回答如何取得绩效是个人的事。可以修改，但不能完全改变。很少的个性特点决定个人取得绩效的方式 43自己的价值观是什么自己的价值观是什么组织成员的价
43、值观必须与组织的价值观相容，但不必相同。两者的价值观必须紧密相关，从而能够共存。价值观是并且应该是最终的检验标准。价值观是并且应该是最终的检验标准。价值观是并且应该是最终的检验标准。组织组织组织组织VS.VS.个人个人个人个人绩效绩效绩效绩效VS.VS.价值观价值观价值观价值观冲突。一个人做得好、成就显赫的方面有可能不符合自己的价值体系，也可能在这个人看来不是在做贡献，不是他要献身的领域（或还不能算其中的重要部分）。长处与取得绩效的方式之间很少会发生冲突，两者一般为互补关系。价值观与绩效之间却可能有。组织必须有自己的价值观，组织的成员也是如此。为了能够在组织中发挥效能，组织成员的价值观必须与组
44、织的价值观相容，但不必相同。两者的价值观必须紧密相关，从而能够共存。否则组织成员就会有挫折感，而且会缺乏成效。44自己的职业归宿在哪里自己的职业归宿在哪里能够回答“我的长处在哪里？自己是怎样取得绩效的？自己的价值观是什么？”3个问题就能够面对机遇、建议和任命时说：对于大多数人来说，这并不是一个在职业生涯初期就能够或应该做出的决策。知道自己长处、取得绩效的方式以及价值观的人有能力决定自己的职业归宿。“行，我接受。不过，我应该这样做这项工作应该这样安排我的关系应该这样在这个时间框架内，您应该希望我取得这样的结果，就应为是我在做。”45自己的职业归宿在哪里自己的职业归宿在哪里成功的职业生涯是不能计划
45、的。只有善于捕捉机会的人才会有成功的职业生涯，因为他们了解自己的长处、适合自己的工作方法和自己的价值观。因为普通人除了平庸之辈以外在知道自己应该有什么样的职业归宿以后，只要胜任工作，不辞辛苦，就能够取得显著的成就 466 6、掌握自己的时间、掌握自己的时间时间需求时间问题的诊断时间管理消除浪费时间的因素整合“可酌情支配”的时间掌握自己掌握自己的时间的时间 47掌握自己的时间掌握自己的时间安排时间的流程决策者得以发挥效能的基础。安排时间的流程决策者得以发挥效能的基础。富有成效的决策者与众不同之处就在于珍惜时间珍惜时间。时间是有限的要素。在取得绩效的过程中，最稀缺的资源就是时间。时间是一种独特的资
46、源。时间供给完全缺乏弹性。时间完全不可替代。人类其实不善于管理时间。人类其实不善于管理时间。依赖自己的记忆力，无法知道多少时间已经过去。讲究效能的人士明白，要对时间进行管理，首先必须知道时间的去处。时间的去处。安排时间的三个阶段的流程：对时间的去处进行记录；对时间进行管理，并削减没有成效的时间需求；对时间进行整合。48掌握时间测试掌握时间测试1、你通常工作很长时间吗？2、你通常把工作带回家吗？3、你感到很少花时间去做你想做的事吗？4、如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5、即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6、你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7、你
47、时常在做重要工作时被打断吗？8、你在办公室用餐吗？9、在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10、你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？11、你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12、你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13、当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14、你常无暇阅读与工作有关的书籍？15、你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？16、你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”。TEST 49答案揭晓答案揭晓总结你的时间掌握12-16“yes”救命！你在时间管理上需改
48、进8-12“yes”当心！你需要重新审视你的时间行动指南0-4“yes”恭喜！坚持并保留你的方法4-8“yes”可以！方向正确，但需要提高冲劲 50时间需求时间需求决策者必须能够支配大块时间，才能够发挥效能知识劳动者，大部分时间浪费在必须得做，但毫无益处或益处甚小的事上知识劳动者的任务大多需要花相当多的时间才能取得最起码的成效、如果所花时间少于取得最起码的成效所需时间，就是浪费知识工作者对其上司和同事的时间需求总是大于体力劳动者说清楚如何把工作做好。一起考虑应该做什么，为什么要这样做、要明白自己必须取得什么样的成就和其中道理，并且必须了解利用自己知识的别人的工作必须关心整个组织的成就和业绩目标
49、，才能够取得成效。一个人在组织内的职位越高，组织对他的时间的需求就越大。组织成员越多，组织成员用于工作和取得成效的时间就越少。组织的需求组织成员的需求创新变革的需求 51时间问题的诊断时间问题的诊断第一步：连续不断的记录自己使用时间的情况，并每月定期进行检查。每年两次，每次3-4个星期发挥效能的第一步就是实际记录时间的使用。52时间管理时间管理三大方法：三大方法：Say no 授权 征求别人意见发挥效能的第二步就是对时间进行系统管理。过分削减时间需求的危险并不可怕。53消除浪费时间的因素消除浪费时间的因素诊断病症诊断病症1、因不讲方法或缺乏远见而导致浪费时间的因素。周期性发作的痼疾，只是一种懒
50、散病管理有方的组织是“反应迟缓”的组织2、人浮于事 3、组织不善，会议成灾4、信息传递不畅消除浪费时间的因素。人浮于事、组织不善或信息传递不畅等时间浪费因素方面存在的缺陷，有时很快就能得到纠正；有时则需要长期、耐心的工作。这种工作的成效是巨大的，尤其是在时间方面。54整合整合“可酌情支配可酌情支配”的时间的时间最后步骤：最后步骤：把记录和分析显示可供支配并可控制的时间合并成整块时间。常用的整合的方法：常用的整合的方法：1、每星期在家工作一天。编辑或研究人员普遍使用的整合时间的方法2、把一周全部事务性工作开会、检查工作、问题讨论会等集中安排在如周一和周五两天，其他工作日的上午始终全部用来解决重大