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1、目标管理与自我控制1欢迎课程结构课程单元重点内容单元单元 1目标管理产生的背景目标管理产生的背景单元单元 2目标管理的基本思想及操作流程目标管理的基本思想及操作流程单元单元 3目标设定及目标体系的建立目标设定及目标体系的建立单元单元 4目标管理与自我控制目标管理与自我控制单元单元 5目标管理与绩效精神目标管理与绩效精神单元单元 6目标管理实践目标管理实践第一单元目标管理产生的背景课堂讨论n目标管理是企业常用的管理方法，谈谈您对目标管理的理解。目标管理的产生背景n目标管理来自德鲁克的首创和集体的贡献。n德鲁克是谁？l德鲁克就是发明了目标管理的那个人n目标管理来自德鲁克的首创，1954年德鲁克在管
2、理的实践中提出了目标管理。n德鲁克为什么研究企业？为什么提出目标管理？目标管理的产生背景n目标管理对科学管理的继承与超越l泰罗揭开了工作的秘密n德鲁克对泰罗的评价l肯定目标管理建立在科学管理的基础之上胡萝卜加大棒并非泰罗的本意。l批评动作分析与工作设计必须区分；计划职能和执行技能的划分不合理。l结论：以目标管理和自我控制代替强制式管理目标管理的产生背景n例子：HCL Technologies 29岁的印度IT服务公司的管理变革：公开财务数据U&I（你和我）在线论坛管理部门的服务协议公开考评My Blue print计划过程公开目标管理的产生背景n目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效
3、应，德鲁克 注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力-即输入，转移到生产率即输出上来。理查德巴斯科克目标管理的产生背景n目标管理的应用l“没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献。”惠普公司创始Dave Packardl“目标管理法、开放式沟通和部属教导，是惠普管理实践的三个精髓，也是惠普对职业经理人提出的三项基本要求。”原中国惠普总裁、全球副总裁 孙振耀目标管理要解决的问题n基本观点：l现代社会是一个组织化新社会。管理是组织的基本职能。l企业是生产机构，也是一个人文组织。其目的不仅是完成工作，还有一个目的，就是造就人，l能够达
4、成这一目标的唯一原则是目标管理和自我控制。l目标管理就是要改变上级命令下级工作的思维方式，最终实现由自己来主导自己的工作。目标管理要解决的问题n目标管理把外部控制代以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它依据管理职务的概念，以有关人的行动、行为和激励的概念为基础。它适用于各种层次和所有职能的管理人员，适用于大大小小各种组织。通过把客观需要转化为个人目标，它可以保证一定能够取得杰出绩效，而这是真正的自由。传统管理与目标管理的比较着眼点传统管理目标管理组织概念静态、长久动态、短暂管理层级多少管理者人数多少应对环境变化迟缓快速市场取向生产为主顾客优先思考风格从内部思考从外部思考工作方法命令型参与
5、型传统管理与目标管理的比较着眼点传统管理目标管理权力分布集权式分权式管理模式单一、苛刻包容、鼓励控制方法他人监督自己做主管理费用高低理想的部下形象服从型自觉型绩效评定上级评定自我评定晋升招数和事老实力派规章制度多少信息的运用用于统管下级用于统管自己目标管理在管理系统中的定位使命战略目标管理MBO组织结构工作安排绩效目标管理的作用n目标管理已经又早起注重数字指标管理，转变为注重管理行为模式。这个过程基本上就是提供指导、创造机会、排除障碍、鼓励发展、释放潜能的过程。n目标管理的好处l 明确工作方向l 组织结构更清晰l 客观公正地评价工作成果l 管理人员自我控制绩效l 培养人才第二单元 目标管理的基
6、本思想及操作流程18什么是目标n“企业最根本的定义，及其目的、使命、必须转化为目标。否则，它们只停留在您的见解上，只是一个永远不能实现的良好的愿望。”n“目标必须从“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业应该是什么”中得出。”19什么是目标n目标不是命运，目标是方向n目标不是命令，目标是承诺n目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和力量来创造未来的手段。n目标是用来衡量绩效的标准n目标是分派任务的基础n目标决定了企业的架构，决定了企业需要进行的活动，也决定了人员和任务的配置。20目标管理的定义n是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及
7、职工一起共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理，评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执行目标的一种管理方法。目标管理的基本思想n人本主义心理学是目标管理和自我控制的思想基础之一。n人本主义心理学致力于帮助人们认识和启动对于激情、创造力、伦理、爱、精神和其他只属于人类的特性的追求能力。n阿比送给我们两件大礼；艺术与科学越来越人性化，灵魂的民主化。目标管理的基本思想n对于目标管理而言这意味着：不同的管理原则回用于不同的动机水平。人们达到的需求层次越高，人们的心理就越健康，开明管理政策就越有必要。目标管理的理念表明管理已经处
8、在最先进的形式，而且踏上了进步和协同的方向。生产一瓶好的伏特加，需要一个完美的世界。目标管理的基本思想n管理者应采取的手段通过工作使其成长发挥其个性使其有成就感承认其能力委以权限任命工作共享方针和目标参与目标制定视为集体一员公平对待劳动安全基本人权保障企业应采取的对策目标管理工作充实建立晋级升迁制度建立表彰制度建立心理咨询服务员工持股合理化建议团队工作遵守劳动法合理的雇佣制度遵守工作时间和最低工资制度建立带薪休假制度自我实现尊重需要 爱与社交安全需要生理需要目标管理的基本思想n运用于目标管理过程，n对管理者而言：制定目标和计划；从事组织工作；沟通激励；衡量与控制绩效；培养自己和他人；n对管理员
9、工而言：慎重安排员工工作；设定高绩效标准；提供所需信息；提供参与机会，培养管理者态度。在企业经营领域，员工参与是十分有限的。目标管理的基本思想n1、在组织战略既定的前提下，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标；n2、由此确定各层次乃至个人的目标和责任；n3、它成为组织、部门和个人这个时期的共同目标，并成为考核组织、部门和个人工作有效性的标准。目标管理过程n1、公司建立整体目标n2、部门、分子公司、个人制定各自的目标，使其与公司的总体目标一致。n3、实施目标，管理者和员工通过衡量进行自我控制以达成目标。n4、评估达成情况，总结经验，设立更高目标。26目标管理的基本操作流程n目标管理的过程：P
10、DS循环结果评定See目标设立plan目标实施Do目标管理的基本操作流程n设立目标planl确定工作目标l制定完成目标的手段与方针l确定任务、制定时间表目标管理的基本操作流程n绩效评估SEEl搜集并分析数据与工作成果l明确实际状况与目标的差异；l将成功之处制度化标准化；研究失败，防止重蹈覆辙目标管理的基本操作流程n目标管理的重点不在目标而在管理n自我控制要求上下级改变行为模式下级管理过程上级参与 P:目标设定愿景自我控制D:目标执行工作授权自我评定S:成果 评定上级评定能动性沟通性领导力目标管理的三个层面n目标管理的三个层面管理技术层面组织制度层面管理哲学层面目标管理的三个层面n三个层面之间的
11、管理三位一体，以追求企业绩效为最高目标，通过清晰的结构和自我控制来达成目标。一个公司通常希望通过创新和改善本公司的事业，以实现理想的状态，这个理想状态就是目标。为了从目前 状态达到理想状态，人们需要有秩序的努力工作，这项工作就是目标管理。目标管理就是一种为达到整个工资的目标，把所有部门的努力集中在一起，用最佳的方法，在最短时间，花最少的费用来提高效益的管理方法。传统管理与目标管理的区别n传统管理方式管理者决定并计划工作任务工作内容狭隘单调管理层控制信息对非管理人员的培训注重技术方面管理者决定最佳作业方法根据个人表现予以奖励n目标管理方式管理者与员工共同决定并计划工作任务工作需要广泛知识与技巧所
12、有员工共享信息所有人接受人际管理、行政管理和技术训练人人都不断改善作业方法根据个人和团队表现予以奖励传统管理与目标管理的区别n传统管理方式日复一日打螺丝某日完成120%任务奖元某日完成80%任务罚元某日摔坏螺丝刀罚元n目标管理方式打螺丝+不断研究打螺丝的方法管理者引导员工不断思考打螺丝中的问题螺丝刀会掉在地上，员工用皮筋把它拴在作业台上，奖元打螺丝过程中螺丝刀容易掉落，员工建议对螺丝刀充磁，提高了效率，奖元小结n目标管理师德鲁克在1954年提出来的，也是企业家与研究者的集体成果。n目标管理以科学管理为基础，由超越了它。n目标管理的过程和课程的框架：PDS循环。n目标管理的三个层面：技术、制度和
13、思想。第三单元 目标设定及目标体系建立制定目标是管理者的首要任务目标是工作任务的而基础。目标决定企业的结构、主要业务以及资源分配。目标是衡量工作绩效的标准。目标是工作任务和工作动力的基础n目标是工作任务和工作动力的基础设立目标的原则n原则1：每一个管理者应该参与上上级部门的目标制定。n原则2：管理者必须根据他对上级单位的贡献来自行设定所在单位的工作目标。n原则3：高层管理者应参与下属制定目标的过程，必须保留批准或者否决这些目标的权利。n原则4：打破藩篱，信息公开，有效沟通，取得承诺。设定目标前应考虑得问题n设定目标前必须回答的问题n1、企业为什么会取得成功？成功的关键是什么？n2、这些因素中，
14、那些能够持续使企业获得成功，哪些已经成为成功的障碍？n3、企业面对的挑战和机遇？要持续的发展，关键的因素是什么？管理的三项任务n根据管理的三项任务在八大成果领域设立目标。管理的三项任务组织机构特定的目的和使命；使工作富有生产力并使员工有所成就；管理组织机构的社会影响和社会责任。设定目标的领域n所有关键性领域都要有目标，没有特别目标的领域将会被忽视。n反映企业绩效的八大成果领域：市场营销，创新，人力资源，资本资源，物质资源，生产率，社会责任，利润n讨论题请您根据重要性对八大成果领域进行排序，并说明理由43八个领域的目标我们的业务是什么？今后会如何演变？要如何顺应趋我们的业务是什么？今后会如何演变
15、？要如何顺应趋势？直问以上问题将使企业业务明确化。势？直问以上问题将使企业业务明确化。设定目标设定目标1 1 营销营销2 2 创新创新3 3 物资，资本与人力资源物资，资本与人力资源4 4 管理层的绩效和培养管理层的绩效和培养8 8 利润利润7 7 社会责任社会责任6 6 生产率生产率5 5 员工绩效员工绩效针对以上八个领域，针对以上八个领域，“专注于做得到的事情专注于做得到的事情”，设定目标设定目标目标的干扰因素n1、职能型和专业型工作的习惯和价值观n2、上司的误导。n3、不同管理层级之间的差异。n4、薪酬和福利的误导。n5、危机和压力管理的误导44企业目标演变的四个阶段n企业目标演变的四个
16、阶段：历史阶段阶段1工业化初期阶段2工业化中期阶段3工业化后期阶段4后工业化时期企业目标股东利润最大化企业利润最大化，兼顾员工利益 追求企业利益相关者价值最大化追求企业利益相关者价值最大化同时要保护和增进社会福利。社会责任更小 更大目标的种类与数量个人目标、共同目标与小组目标革新目标、改善目标与日常目标定量目标与定性目标业绩提升目标与能力开发目标47对目标的要求 n“目标必须表达企业最基本的战略。”n“目标必须是可操作的（能够转化为具体的工作对象和任务）。”n目标必须使我们有可能集中资源和精力（人力资源、资金、设备等）。n必须要有多个目标n“必须在企业生存所需要的各个领域设定目标。”设定目标的
17、SMARTSMART原则n确定优秀目标的标准n设定目标的原则原则 smart明确具体的 specific可建成的 achievable可衡量的 measurable有达成期限的 time-bounded与目标相关的 relevant49设定目标的SMARTSMART原则n明确具体的（Specific）l目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。l合理的指标体系是绩效评价的核心问题。n可衡量的（Measurable）l目标要量化，能够量化的要尽量量化。l可以用数量、质量和影响等标准来衡量。n可达到的（Attainable）l制定切合实际的目标，管理者和员工双方都能够接受l目标不能太高，也不
18、能太低，必须是员工能够控制的l评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。50制定目标的SMARTSMART原则n相关的（Relevant）l目标要与企业的战略一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；l公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；l目标指标要与具体工作相关，反映业绩期望。n有时限的（Time-bound）l目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？l时限不能太长、也不能太短。l预计届时可以出现相应的结果。附：设定目标的实际操作步骤进进行行反反馈馈分分析析无论何时你做出关键决定或采取关键行动，都要将你希
19、望出现什么样的结果写无论何时你做出关键决定或采取关键行动，都要将你希望出现什么样的结果写下来。下来。定期检查结果，并与期望的结果相比较。定期检查结果，并与期望的结果相比较。利用这种反馈作为加强力量和弥补不足的指导和鞭策。利用这种反馈作为加强力量和弥补不足的指导和鞭策。评估你自己评估你自己我是谁？我是谁？我的长处是什么？我的长处是什么？我应如何工作？我应如何工作？我属于哪儿？我属于哪儿？我的贡献是什么？我的贡献是什么？评估你的单位评估你的单位它的任务是什么？它的任务是什么？它有什么资源？它有什么资源？它如何发挥功能？它如何发挥功能？我在单位里的功能是什么？我在单位里的功能是什么？单位里的其他人的
20、功能是什么？单位里的其他人的功能是什么？优秀目标的标准日本企业优秀目标10大标准：1、顾客：目标是否服务于顾客？2、战略：是否与公司的将来或方向一致？3、支持：目标是否有助于实现上司的目标？4、协调：目标与其他部门的目标有无冲突？5、业绩：目标能否为提升业绩服务？6、革新：目标是否含有革新、改良因素？7、挑战：是否超出本人的能力？8、兴趣：对本人来讲，是否有兴趣？9、实现：措施和手段是否能够保证实现？10、证明：达成标准是否难能够证明？目标平衡体系n目标分解与平衡战略层面企业目标和价值观当前需要与未来需要愿望与可能策略层面总体目标与部门目标不同层级目标的平衡个人目标与组织目标目标平衡体系n平衡
21、各种目标的工具就是预算。但是，平衡各种不同的企业目标并非机械化的工作，不是单靠编制预算就可以办得到的。这项工作也没有公式可循，每一家企业都必须达到自己的平衡，而且可能在不同时期必须达到不同的均衡状态。目标平衡体系n运用系统思考，形成目标体系目标手段的锁链；纵向整合与横向分工由业务流程分析来确定。设定目标的案例n案例探讨n家乐公司的目标管理设立目标的沟通方式n企业必须建立在交流与个人责任至上，组织所有成员都应该考虑他们目标是什么，并且要保证让那些与自己有关的人明白并了解这些目标。所有人都要仔细地考虑他们要为别人做些什么，并使别人理解这一点；所有人都需要仔细地考虑其他人能够为自己做些什么，并确保其
22、他人也了解这一期望。设立目标的沟通方式n与不同群体采取不同的沟通方式：年轻员工骨干员工老员工设立目标的沟通方式n例子：一个好的沟通工具“管理人员报告”阐明所理解的上级职务和自己的职务；为实现目标 必须要做的事情；适用于自己的绩效标准；认为在所在单位存在的障碍因素；列出收纳国际和公司所做的，对自己有帮助或造成妨碍的事情；提出为下一年实现自己的目标要采取的行动建议。如果上级接受建议书，那么建议书就成为管理工作的指导书。课堂讨论n课堂讨论：n自下而上制定目标与自上而下制定目标哪个好？小结n设定目标的原则：确定设立目标的领域；确定目标的种类与数量；确定优秀目标的标准；目标分解与平衡；形成目标体系。小结
23、n设立目标的基本原则：参与设定上级目标；自行设定本部门目标；指导设定下级目标；充分沟通，取得承诺。n目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能力的一种手段。第四单元 目标管理与自我控制自我控制的内涵n自我控制n1、管理者自己控制自己的绩效n2、21世纪管理的挑战n3、自我控制意味着更强烈的激励n4、不同的人有不同的工作方式和做事方法64目标管理实现自我控制n目标管理实现自我控制n优点：使得一个管理人员能够自己控制自己的绩效n自我控制代替别人的统治管理n通过自我控制来进行管理建立自我管理的组织制度n恰当的组织结构是去的接触绩效的先决条件。恰
24、当的结构使每个部门每个人都能够看到自己对组织的成果和贡献。n组织中存在着干扰因素第一，大多数管理者从事智能型和专业性工作的习惯和价值观。第二，上司的误导。第三，不同管理层级之间的差异。第四，薪酬制度的误导建立自我管理的组织制度n合理的结构不是自发形成的，是有意设计的结果。结构既是实用主义的，又要体现价值与原则。实施目标管理的最佳结构是分权式结构（适度集权与分权的结构）；联邦分权制和模拟分权制。建立自我管理的组织制度n五种基本的组织结构职能制团队制联邦分权制模拟分权制系统结构n组织结构即要考虑工作与任务，又要考虑别人，既有权利的轴线，还有知识与信息的轴线。建立自我管理的组织制度n职能制职能制是按
25、照专业技能来组织工作的制度。n优点：清晰性和稳定性n缺点不能将个人与部门的工作与整体绩效连接起来；僵化而不能适应环境变化；不能培养管理人才。n适用范围：中小规模建立自我管理的组织制度n团队团队是从组织的不同领域（据点）中抽调出来一起工作的人组成的。这些人通常具有不同的教育背景、技能知识，目的是为了完成某项特定的任务，通常人数较少。一般有 一个团队领导或组长。n优点：每个人都了解整体工作并对之负责；极大的适应性n缺点：稳定性不好，经济型差，对自我约束的要求高，规模局限性，培养人才的局限性。n团队的应用领域：高层管理、创新、知识型组织、是职能制的补充。建立自我管理的组织制度n例子：领导团队需要四种
26、个性一个战略家或远见卓识者，为组织设定目标；一个传统的经理人，来照看整个组织。一个客户服务冠军，把产品转变成顾客愿意花钱购买的东西。最后，需要一个推动者。建立自我管理的组织制度n联邦分权制即事业部制。无论新增的组织如何超越了通用汽车公司的模式，它在很大程度上仍是一个样板。适用于大型组织建立自我管理的组织制度n德鲁克为什么将通用汽车的组织制度叫做联邦分权制？福特与通用：现代企业发展的两条路径的统一。福特史诗：创业者的本能，个人意志有巨大的能量，也有根本性的局限。通用的职业经理革命：杜兰特杜邦斯隆，斯隆认识到组织始终必须面对两种类型的问题：过度集权，过度分权。解决出路是适度集权与分权。建立自我管理
27、的组织制度n分权制的好处：小企业的绩效有市场评价，而在大公司，个人的贡献微不足道，除了最高管理层，很难用市场绩效评价某个成员的业绩。适度集权与分权，控制集权，执行分权。分权制强化了高层管理和企业整体竞争力，又使各个组成单位和个人获得最大 限度的自主性。分权制不仅是一种组织原则，而且是一种生活方式。建立自我管理的组织制度n本人认为好的管理在于集中管理和分权管理的协调，或者说是基于协调控制的分权管理。从分权管理中，我们获得了主动性、责任心、个人能力的提升、忠于事实的决策和组织的弹性。斯隆我在通用汽车的岁月（1964）n例子：菲利普公司的分权教训建立自我管理的组织制度n模拟分权制当企业不能分成真正的
28、业务单位，而它们的发展又超出了职能制或团队结构的极限时，往往转向“模拟分权制”。n例子：海尔公司的市场链张瑞敏：不管是有序竞争还是无序竞争都会带来很大的压力，这种压力必须传递给每一个人，才可以化解。所以我们必须把每一个员工变成创新的主体，每一个销售的终端变成海绵田。建立自我管理的组织制度n例子：集权是自上而下的管理，分权式自下而上的管理湖综合 平行机构之间的互动。万科2006年开始分权，因为它评价论证5分项目才做1个，全国1年80个项目 意味着要讨论400个方案，总部不堪其言，所以必须分权，由各区自主决定项目。（冯仑）例子：日本企业将工作与权限大幅度下放到 第一线，把现场提出的问题当做自己的目
29、标加以改良。为此，就要缩减、精简管理层，把中间管理层编织成现场小组，以实现提高目标质量、降低成本、节约时间、提高顾客满意度，最终改造成具有自我管理性质的营运模式。（串田武泽）建立自我管理的组织制度n案例讨论稻盛和夫的阿米巴经营日本企业要摆脱对政府的依赖性，就必须发扬稻盛和夫的精神。日本前首相 鸠山由纪夫通过核查实施自我控制n自我控制意味着更强的激励：一种要做到最好，而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。n核查是自我控制的有效工具为了能够控制自己的绩效，管理者不但要了解自己的目标，还必须自己能够对照目标来考核自己的绩效和成果。在企业的所有关键领域的考核方法必须简明、合理、切
30、合实际、可信可靠。通过核查实施自我控制n核查的概念n核查的特点n核查的规范通过核查实施自我控制n核查的概念核查（业务评估）就是衡量评估执行情况与目标之间的差距，以便做出调整。例子：CZ公积金管理中心的做法通过核查实施自我控制n企业核查的三个特点1、核查既不是客观的，也不是中性的在企业所处的社会情境中，衡量的行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然带有倾向性的。它会使衡量对象和观察者两者都发生变化。通过核查实施自我控制n2、核查重点在于成果。管理领域只涉及成本，成果属于创业精神。企业成果存在于企业外部存在于经济、社会和顾客之中。例子：胶卷行业，被面行业企业外部成果领域比内部更难接近，
31、需要外界综合感觉器官。通过核查实施自我控制n3、对可衡量事件和不可衡量事件都要进行核查核查。真正有意义和可以衡量、可以数量化 的成果，都和过去的经济绩效有关。可以衡量的成果是已经发生的事情，面对未来，没有什么事实可言。因此，企业核查要理解主观与客观、内部与外部、过去与未来的关系。通过核查实施自我控制n企业核查的规范经济型重要性适合被衡量的对象；同被衡量的对象相称；及时性；简单性；可操作性通过核查实施自我控制n第一，核查必须符合经济性原则。所需的核查越少，效果越好。例子：ABC工作法为达到控制的目的，我必须知道的最低限度的信息是什么n第二、核查必须是有意义的。被衡量时间本身就是有意义的（市场占有
32、率），或者他们至少标志着有意义的发展趋势（离职率、旷工率突然上升）。通过核查实施自我控制n第三，核查指标必须适合被衡量现象的特点和性质。社会现象经常不服从自然界中的正态分布，几乎总是按指数方式分布，典型的是双曲线形式。20/80法则。通过核查实施自我控制n第四，衡量的尺度（精确度）必须同被衡量的事件相称。市场占有率26%；我们子啊市场上不占通知地位，但也不是最差的。n第五，核查必须具有及时性核查的时间（周期）必须与被衡量时间的时间幅度保持一致。有些事件很适合“实时”核查，有些则不合适。通过核查实施自我控制n第六，核查必须简单（KISS法则）复杂的核查制度只能造成混乱，它使人们的注意力不是集中在
33、要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。重新审视使用报告、程序和表格的方式。例子：繁琐的控制程序吃掉利润通过核查实施自我控制n第七，核查必须具有可操作性核查的目的是行动，而不是提供信息。核查的结果必须采用适合接受者的形式，适合接受者需要；核查应该成为自律手段，而不是上级控制下级的手段。通过核查实施自我控制n例子“实际情况是这样：第一线的监工每月都收到一份整个工厂的质量控制报告，而工人数名都得不到。高级管理阶层通常收到一些中级作业管理人员需要并可加以运用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没有。”n例子：通用电气公司运用核查加强自我控制有一个特殊的控制单位巡回稽
34、查员。稽查员每年都会详细研究一次每个单位的管理状况。报告直接交给改单位主管。只要与通用电气的主管接触，都可以感受到该公司内部流露出的自信心和信任感。这种运用信息加强自我控制，而非加强对下控制的作风，直接影响了公司的氛围。通过核查实施自我控制n核查的根本限制：组织是一个意志系统，组织精神才是最终的控制力量。“无论多好的核查制度，在同任何一个组织的无形的控制相比较时，在同他的奖惩制度、价值观念和禁忌制度相比较时，只能处于次要地位。”一个机构的报酬、惩罚、奖励、制裁机制，这才是机构的真正控制，即行为的依据和行动的原因。案例讨论:华日证券公司的目标管理通过报告和程序实施自我控制n要采取自我控制的管理方
35、式，就必须彻底反省我们运用报告、程序和表格的方式。报告和程序都是管理上的必需工具，但是我们也很少看到任何工具会如此轻易地被误用，而且造成这么大的伤害。因为当报告和程序被误用时，就不再是管理工具，而成了邪恶的统治手段。通过报告和程序实施自我控制n三种最常见的误用报告和程序的方式。n一般人普遍相信程序是道德规范的工具，其实不然。我们永远也不可能靠制定程序来规范行为，相反，正确行为也绝不可能靠程序来建立。n第二个误用方式是以为程序可以取代判断。事实上，只有在不需要判断的地方，程序才能发挥效用，也就是说，只有在早已经过判断和检验的重复性作业上，程序才派得上用场。n最常见误用方式是把报告和程序当做上级控
36、制下属的工具，尤其是纯为提供信息给高级主管而交的每天例行报告。通过报告和程序实施自我控制n企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具，并且应该尽可能简化。n企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。小结n自我控制的内涵n目标管理实现自我控制n建立自我管理的组织制度n通过核查实施自我控制n通过报告和程序实施自我控制第五单元 绩效评估与绩效精神内容提要n1.绩效评估n2.绩效精神绩效评估n绩效的概念n绩效评估的要点n绩效评估的两个层次n评估结果分布n评估结果使
37、用什么是绩效？成果领域事前看是目标，事后看是绩效。市场地位、创新、生产力、人力资源发展、质量和财务绩效等对一个组织的生存是至关重要的。利润是绩效的检验标准而且是卫衣的有效检验。利润不是一种原因，而是一种结果，是企业在营销、创新和生产率方面所实现的绩效结果；是投资于未来的成本；是社会发展的经济基础。绩效评估的目的n绩效评估目的n1、客观评价绩效n2、总结良好绩效取得的经验n3、分析绩效不加的原因n4、提出新绩效的期望101绩效评估的要点评估下属及其绩效，是管理者的职责。评估永远都应该把焦点放在改善绩效上，最大的错误是试图根据缺点来做评估。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。不可单项评估，
38、应双向评估绩效评价也要评价过程不可作为控制下属的手段绩效评估的要点n评价结果一定要让本人 心知肚明。上级的评价在自我评定后进行。当两者有分歧时，就要把有分歧的评价以事实为依据加以商讨。绩效评估的两个层次n绩效评估的两个层次自我评估自行评价成果自行检讨后果呈报上级例子：绩效评估工具主管评估下属自行评价主管审阅核定上级主管适当修正绩效评估案例目标权术%目标完成率%分数目标1目标2目标3目标4204030101108513012022163912评价得分109困难程度95103.55努力程度110113.9综合评定AS115以上；A105115；B95105；C8595；D85以下优点：看起来客观；
39、便于计算；简单易懂；人数较多的情况。缺点：目标调整困难；难以 缺点权术；难以处理加分事项；评价结果分布n评价结果分布评价结果分布的活力曲线：S-A-B-C-DS=5%;A=15%;B=60%;C=15%;D=5%杰克韦尔奇的活力曲线评价结果分布nS 超越期望这是真正出色的绩效！必须对工作实践的改进或创新作出了贡献。nA 满足了所有期望绩效表现很出色，满足所有期望甚至还可能超越了某些期望。nB 满足了大多数期望大部分 绩效应令人满意。仍有绩效改进余地。nC 满足了部分期望绩效偶然满足了期望，工作再最低限度上，必须进行重大改进。nD 满足少数期望绩效很少能满足期望，必须采取改正行动或进行彻底改进。
40、绩效评估结果的使用n绩效评估结果的使用改进绩效与待遇挂钩案例讨论：美国银行n美国银行曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效 考核激励奖惩制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得中等表现者50%的收入奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账。虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠臣等因素。只知道要求雇员110%的努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。n讨论：你如何评价美国银行的做法？绩效评估实践nPDS循环的特点关注过程，持续改善目标管理强调以成果为导
41、向，但必须在成果管理与过程控制之间取得平衡。目标管理的威力在于每一次PDS循环（即流程）都有改善。我从来都不满意我的产品，不满意我的管理，任何东西都我从来都不满意我的产品，不满意我的管理，任何东西都不满意，抱着这种心态来学习，每天都进步一点点。追求，不满意，抱着这种心态来学习，每天都进步一点点。追求，就是不断完善。就是不断完善。谭传华谭传华 谭木匠谭木匠绩效评估实践n主动放弃，自我更新历史是不连续的，企业发展也是不连续的。人类并不善于预测未来，预测往往过度自行，即便是大企业高管也常犯这种错误。管理者要创造未来，主动地有计划地放弃现有事业。绩效精神n适宜于目标管理的企业文化，其核心价值观是绩效精
42、神。组织的目的是使平凡的人能够完成不平凡的工作。目标管理告诉管理者应该做什么，绩效精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。n什么是绩效精神？绩效精神是在长期在各种任务上持续产生结果的一种动力。在一个由人构成的组织中，绩效精神以为着它产出的“能量”大于所投入的全部努力，意味着“能量的创造”。绩效的含义n绩效l绩效是一种能够在各种不同的工作安排中、在很长的一段时间内取得成就的能力；l绩效是一种“平均成功率”l绩效有不同类型113绩效精神n追求绩效，唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。无法用金钱买到责任感，只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖励才能发挥激励作用。n当我们宣称把企
43、业经营目标放在创造最佳绩效，而不是追求快乐和满足时，等于宣称要超越以人际关系为重心的做法。绩效精神n绩效精神就是一种组织精神n绩效精神是对组织的考验n1、就是是平凡的人取得杰出的绩效；n2、重点是在他擅长做什么而不是他不能做什么上n3、组织中的士气，并不意味着“人们在一起相处的很好”，检验的标准是绩效，而不是相互迁就n4、组织弱点最大暴露，就是是其中杰出的人物的长处和能力为一种威胁115绩效精神n一个组织中，如果人们总是关心人的感情问题或其他人喜欢不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的行为方式一样，是处于自然的。如果经常担心别人的感情，那就是最坏的人际关系。n
44、人际关系学派的代表梅奥企业的职工是社会人；满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高生产率的关键；组织中存在非正式组织；组织应发展新的领导方式。绩效精神n电视播放：亮剑李云龙演讲课堂讨论：亮剑 精神体现了一种什么样的绩效精神？绩效精神n绩效精神是一种行动准则，而决不是说教或良好的愿望，必须是实践。n组织要培养高绩效精神：组织的重点必须放在绩效上。组织的重点必须放在机会而不是问题上。在各项人事决策中，管理层必须表明组织的价值观和新信念。正直的领导。绩效精神和绩效主义的区别？绩效精神和绩效主义的区别？绩效精神与绩效主义的区别n绩效精神l绩效的获取和提升l讲究的是奉献l追求的是卓越l是长效激励l是
45、激励因素n绩效主义l金钱至上l讲究的是回报l什么赚钱就干什么l会出现投机取巧l是短期行为l可发展为贪婪l是保健因素119组织如何培养高绩效精神？n（1）组织的重点必须放在绩效上课堂讨论：如何对待不同绩效类型的人？1.有人通常干得好，很少降到一定水准以下，但很少有优异的表现；2.在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到重大挑战时，却能像个明星似的取得杰出绩效；3.还有一种人，从来没犯过错误，没有过失和失败；4.一个人绩效一直不好或表现平常；5.某人在过去岗位一直有优异成绩，在现岗位却不能取得绩效；6.道德决策对一贯忠诚、过去有绩效、现在没绩效者的处理原则n对健康组织的第一项要求，就是对绩效提出高
46、的标准。组织如何培养高绩效精神？n（1）组织的重点必须放在绩效上n产业转型升级，关键是企业家心态和价值观的全面改造。要有一批跨越原始积累阶段的人，首先想到自己的人格实现，首先有一个梦想，把自己的产品打造成一个优美的产品。组织如何培养高绩效精神？n（2）把重点放在机会上当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它们丧失，或至少逐渐枯竭，直到我们的注意力回到目标上。n每位管理人员中和专业人员在为自己确定绩效和工作计划时，把机会放在主要的位置上，首先应提出以下问题：n“如果把机会变为现实，将对公司和我部门的绩效、结果产生巨大影响，这样的机会是什么？”组织如何培养高绩效精神？n（
47、3）人事决策必须表明组织的价值观和信念n希望建立高绩效精神的组织意识到人事决策，如人员安置、薪资问题、晋升、降级和解雇问题是组织真正的“控制手段”。n人事安排和晋升是最关键的人事决策，这些决策决不应以个人看法和个人潜力为基础，而必须与明确的目标形成对照的实际绩效 记录为依据。实际绩效记录必须：包括错误、包括失败、反映一个人的优势和局限。组织如何培养高绩效精神？n（4）真正的领导n组织的精神是从上面而创建的。如果组织的精神非常强大，那是因为组织高层人员的精神强大。如果组织的精神衰落了，那是因为高层的精神走向了腐败。n真正的领导力：把一个人的事业提升到更高的水平把一个人的绩效提升到更高的标准使一个
48、人的个性超越他平常的限制条件组织如何培养高绩效精神？n视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。孙子n领导者的任务不是提供能量，而是释放能量。弗朗西斯.赫塞尔本n案例讨论：“绩效主义”毁了索尼第六单元 目标管理实践目标管理的实践n实施目标管理的必要条件l有明确的使命和战略定位，运行良好的组织l相信员工，只要创造出合适的氛围，他们就会全力以赴l适用范围n适用于各种层次和所有的职能管理者，也适用于不同规模的各种组织目标管理的实践n工作的柔性越强，应用效果越好n管理者的心态l改变思想l合作伙伴l不要形似，而要神似n目标管理要求管理者
49、的领导艺术128小结n绩效评估的焦点 是改进绩效。绩效评估也将目标 管理与人事制度连接起来。目标设定目标实施目标评价人事考核待遇狭义目标管理人事制度 广义目标管理小结n目标管理不仅要在每一个PDS循环的基础上持续改进，而且要在环境变化时主动采取自我更新。n绩效就是试试目标管理产生的结果。n绩效精神就是长期追求绩效的内在动力。n培养绩效精神的关键在于领导者。课堂讨论n通过两天的学习，现在您对目标管理的理解是什么？n对照课程开始时您给出的答案，两者有没有不同，有什么不同？结 论n目标管理把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它依据管理职务的概念，以有关人的行动、行为和激励的概念为基础。它适用于各种层次和所有只能的管理人员，适用于大大小小各种组织。通过把客观需要转化为个人目标，它可以保证一定能够取得杰出绩效，而这是真正的自由。谢谢133