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1、*公司公司平衡计分卡初稿讨论材料平衡计分卡初稿讨论材料December,2010Where Innovation OperatesManagementConsultants柏亚天柏亚天/博意门咨询博意门咨询PRTM/eGate Consulting*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|2CONFIDENTIAL|2CONFIDENTIALp对现有理念的检讨和挑战p开放式讨论，发表自己的观点，各抒己见p达成对部门目标、指标和行动方案的共识p“停车场”方式如果某一个问题不可能在规定时间内统一，可以把这个问题先放在“停车场”，研讨会后再另行讨论在陈述观点时，请简
2、洁概括的表达您的思想和观点研讨会管理原则要达成会议议程中所列各项工作，我们需要遵守一些简单的规则，以确保研讨会在内容上战略聚焦，形式上有序高效：中兴精密职能中心战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|3CONFIDENTIAL目录1平衡计分卡体系基础理念2部门战略图开发3部门平衡计分卡开发4下一步工作安排*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|4CONFIDENTIAL|4CONFIDENTIAL“没有执行力，就没有竞争力；微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。”比尔盖茨“我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵”彼得
3、.德鲁克企业面临的挑战是如何将战略转变为行动“制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情，而更困难的还是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当地应用它.”郭士纳计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|5CONFIDENTIAL|5CONFIDENTIAL将企业的使命、愿景和战略转换为具体的工作目标并有效沟通到中层经理和基层员工是一个挑战愿景企业将会如何发展？使命企业为什么存在？价值观企业的核心价值理念？行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？个人目标员工应该做些什么以支持公司战略的实现?战略如何实现企业的发展目标？为什么会存在差距对我意味
4、着什么?计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|6CONFIDENTIAL|6CONFIDENTIAL人力资源不同的部门管理团队信息技术预算和资本投资如何把所有的资源围绕其战略进行整合是另一重大挑战计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|7CONFIDENTIAL|7CONFIDENTIAL计分卡最突出的作用是帮助企业聚焦和协同愿景企业将会如何发展？使命企业为什么存在？价值观企业的核心价值理念？行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？个人目标员工应该做些什么以支持公司战略的实现?战略如何实现企业的发展目标？平衡计分卡战略沟通、战略聚焦、组
5、织协同战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的内部运作卓越的绩效*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|8CONFIDENTIAL|8CONFIDENTIAL平衡计分卡是一个战略管理的完整体系，首先帮助企业形成聚焦的战略(业务)目标，并进行清晰的描述+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向子公司/部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况战略图 计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述和聚焦战略 管理战略+评估和分解战略计分卡研讨会2010|20
6、10 PRTM Proprietary|9CONFIDENTIAL|9CONFIDENTIAL财务业绩描绘了战略的有形结果客户价值定位定义了企业的差异化战略内部流程描绘了如何执行战略学习和成长描述了成功执行战略所需的无形资产作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系什么是战略图?战略图描述了公司是如何创造价值的*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|10CONFIDENTIAL|10CONFIDENTIAL*战略图财务业绩描绘了战略的有形结果客户价值定位定义了企业的差异化战略内部流程描绘
7、了如何执行战略学习和成长描述了成功执行战略所需的无形资产中兴精密职能中心战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|11CONFIDENTIAL战略图的价值战略图的价值1.聚焦和共识聚焦和共识：战略图帮助组织对战略目标形成聚焦和共识2.关联性：关联性：战略图提供了战略组成部分相互间的关联不同层级之间的战略图能够反映战略目标相互间纵向和横向的关联性和整合性3.目视化：目视化：战略图清晰地描绘组织各层级的战略目标战略图帮助对全体员工进行战略沟通*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|12CONFIDENTIAL|12CONFIDEN
8、TIAL计分卡将战略目标逐步细化为指标和行动方案，使业务计划更加具有指导意义，并帮助企业有效地评估战略执行情况+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向子公司/部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况战略图 计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述和聚焦战略 管理战略+评估和分解战略*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|13CONFIDENTIAL|13CONFIDENTIAL战略目标快速地面周转目标值30 分钟90%周转管理 时间优化管
9、理行动方案衡量指标地面时间准时起飞战略图:战略目标之间的因果关系图 战略主题:增加销售收入财务学习客户内部平衡计分卡:管理战略执行的四个要素描述战略的目的和成功关键期望达到的业绩水平 为达成目标需要的关键举措衡量和跟踪战略是否成功最低价格快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报飞机利用指标具体细化和衡量战略中兴精密职能中心战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|14CONFIDENTIAL目录1平衡计分卡体系基础理念2部门战略图开发3部门平衡计分卡开发4下一步工作安排计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|15CO
10、NFIDENTIAL|15CONFIDENTIAL 战略中心型组织（SFO）的五项原则与财务资源链接与日常运营链接建立战略回顾流程建立绩效反馈系统建立知识共享流程 使命/愿景开发战略图开发平衡计分卡设定目标值明确行动方案SFOSFO控股集团企业事业部支持单元职能部门由CEO及高层团队直接领导聚焦于战略成功的关键变量建立全新的管理典范建立责任制关注绩效与成功的促动因素将战略转化为可管理的目标将战略转化为可管理的目标使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程形成组织与战略的协同形成组织与战略的协同围绕战略整合人员围绕战略整合人员通过领导力建立变革流程通过领导力建立变革流程培养战略意识与部门目标相链接
11、与个人激励相链接*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|16CONFIDENTIAL|16CONFIDENTIAL平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同Top-down Design自上而下的自上而下的规划划SBU平衡平衡计分卡分卡部部门平衡平衡计分卡分卡公司平衡公司平衡计分卡分卡Bottom-up execution自下而上的自下而上的执行行岗位平衡位平衡计分卡分卡横向横向协同同横向横向协同同横向横向协同同*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|17CONFIDENTIAL|17CONFIDENTI
12、AL开发部门平衡计分卡必须注意纵向与横向的协同公司平衡计分卡的关键绩效指标从公司平衡计分卡分流出来部门目标内部客户的期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标部门独有目标 为实现公司平衡计分卡设立部门目标Employee SurveyPersonal BSC(%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and
13、 Prepared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs.CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Ref
14、inery PerformanceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec-On TimeI7Improve Environmental,Health&SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Deli
15、ght Targeted ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank(vs.Competition)Full Cost/gallon Delivered(vs.Competition)Volume Growth Rate vs.IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 战略性指略性指标Strategic MeasuresF1Return on Capita
16、l EmployedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 战略目略目标Strategic Objectives战略主略主题Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinancially Strong中兴精密职能中心战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|18CONFIDENTIAL目标分解可以通过三种方式完成公司公司部部门共享共享-目标与公司层面目标相同-例如
17、：公司层面:提高市场占有率 销售部门:提高市场占有率独有独有-各部门为达到以上两种目标所需要设立的独有目标-例如：服务部:完善顾客数据库贡献献-部门目标为公司层面目标作出贡献，但未必相同-例如：公司层面:研发新产品质量部门:新产品开发的质量控制计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|19CONFIDENTIAL|19CONFIDENTIAL部门战略图与平衡计分卡开发步骤资料阅读（包括职责说明书、规划材料、工作计划等）总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务部门领导访谈部门战略图部门平衡计分卡1567公司战略梳理材料中与本部门相关的战略举措24审阅中兴精密战略图，
18、分析中兴精密战略图与部门的关联3部门指标与行动方案细化8部门战略图与计分卡高层汇报9计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|20CONFIDENTIAL|20CONFIDENTIAL组织资本组织资本培养种子业务培养种子业务人力资本人力资本生产力生产力 优化组织管控模式优化组织管控模式推进务实、共享、超越、推进务实、共享、超越、开放的公司文化落地开放的公司文化落地吸引、吸引、保留、发展保留、发展和激励员工和激励员工 信息资本信息资本 加强加强SAP等信息系统对主要业等信息系统对主要业务管理的支持务管理的支持企业价值最大企业价值最大化化优异运营优异运营环境与安全环境与安全
19、加强成本控制加强成本控制增长增长实现快速增长实现快速增长快速稳定增长成快速稳定增长成熟业务收入熟业务收入高速增长新业务高速增长新业务收入收入成为在消费电子、通讯和汽车领域为一流公司提供关键零部件的专业化供应商，到2015年实现50个亿提高运营效率提高运营效率树立具有综合竞争力的企业树立具有综合竞争力的企业形象形象发展核心业务和新业务发展核心业务和新业务财财务务客客户户内内部部流流程程学学习习成成长长提高客户满意度提高客户满意度建立高效的战略管理体系建立高效的战略管理体系优化产业布局优化产业布局形成面向未来的与形成面向未来的与产业链配套的技术产业链配套的技术链链完善环境、健完善环境、健康、安全体
20、系康、安全体系履行社会责任履行社会责任技术驱动转型技术驱动转型找寻并实现各产业找寻并实现各产业关键技术上的突破关键技术上的突破建立技术创新体系建立技术创新体系优化生产基地战略优化生产基地战略布局布局聚焦核心制造能力，聚焦核心制造能力，打造精益供应链打造精益供应链拓展和提升电子部品事业拓展和提升电子部品事业集群业务的产品线集群业务的产品线快速响应客户需求快速响应客户需求汽车内外饰件业务跨区域汽车内外饰件业务跨区域发展，实现以市场为驱动发展，实现以市场为驱动的增长的增长迅速掌握汽车电子业务迅速掌握汽车电子业务关键技术能力关键技术能力积极探索物联网业务积极探索物联网业务重大投资并购新项目管理（汽重大
21、投资并购新项目管理（汽车模具、太阳能连接器）车模具、太阳能连接器）实施品质革新和生实施品质革新和生产性革新，实现精产性革新，实现精益化的制造体系益化的制造体系创新高品质低成本多产品线快速反应F1F2F2.1F2.2F3F4C1C2P1P6P4P5P9P10P11P12P13P14P15P16L1L2L3L4L5P7*2010版战略图V2优化和共享大客户优化和共享大客户资源资源P8培育大客户培育大客户光学业务的产品和客户多光学业务的产品和客户多元化发展元化发展P2P3共享贡献计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|21CONFIDENTIAL|21CONFIDENTIA
22、L组织资本组织资本人力资本人力资本 信息资本信息资本企业价值最大化邀请员工投身变革，在公司健康发展的过程中成就员工快乐财财务务客客户户内内部部流流程程学学习习成成长长F1*-*战略图V1（2010）逐步提高人力资本回报为员工搭建良好的职业平台为业务单位提供及时高效的支持、指导与服务专业的人力资源管理平台专业的人力资源管理平台统一的价值观统一的价值观逐步拓展、优化人力资源招聘渠道，提升人员招聘效率人才招聘人才招聘人才保留人才保留人才激励人才激励人才发展人才发展制定有市场竞争力的人力资源政策建立有效的绩效管理体系加强人才梯队建设，建立职业发展机制高效的组织模式高效的组织模式建立和优化适合公司发展战
23、略的组织管控模式完善培训制度，构建基、中、高三级培训体系推进务实、共享、超越、开放的公司文化落地建立专业化人力资源管理模型、工具持续提高人力资源队伍各职能模块的专业水准逐步建设与集团发展相匹配的人力资源管理系统持续优化人力资源组织体系F2C1C2P1P2P3P4P5P6P8P9L1L2L3加强部门费用预算控制F3中兴精密职能中心战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|22CONFIDENTIAL目录1平衡计分卡体系基础理念2部门战略图开发3部门平衡计分卡开发4下一步工作安排*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|23CONF
24、IDENTIAL|23CONFIDENTIAL将战略图转化为平衡计分卡战略目略目标充分理解国内目标市场目目标值7分以上提高市场调研及报告编制能力行行动方案方案衡量指衡量指标细分市场调研报告评估得分战略略图:战略目略目标之之间的因果关系的因果关系图战略主略主题:高效高效营销平衡平衡计分卡分卡:管理管理战略略执行的四个要素行的四个要素描述战略的目的和成功关键期望达到的业绩水平 为达成目标需要的关键举措衡量和跟踪战略是否成功财务学学习与成与成长客客户内部流程内部流程股东价值最大化提高主品牌产品收入增加公司的总收入提高市场份额优化品牌结构充分理解国内目标市场提供优质服务提高员工的战略性能力（市场，管理
25、，国际化等人才）计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|24CONFIDENTIAL|24CONFIDENTIAL衡量指标的筛选标准1.1.战略沟通战略沟通-此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？2.2.有效性有效性-选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现？3.3.更新频率更新频率-此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？4.4.数据收集数据收集-在所属的行业或市场内，随着时间的推移，选择的绩效指标是否可
26、靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？5.5.责任制责任制-此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|25CONFIDENTIAL|25CONFIDENTIAL指标可采用多种形式百分比%指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点名次排序评分等级绝对值指数比率*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|26CONFIDENTIAL|26CONFIDENTIAL衡量指标衡量指
27、标市场份额目标值目标值42%行行动方案方案制定目制定目标产品的推品的推广方案广方案战略目标提高目标市场份额衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距战略目标明确了战略的组成部分行动方案目标在于消除当行动方案目标在于消除当前的绩效差距前的绩效差距行动方案目标实际值目标值差距4223*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|27CONFIDENTIAL|27CONFIDENTIAL行动方案设计要点（1）p行动方案是支撑战略目标的一个重要内容，把战略目标落实为一组具体的项目p战略目标、指标、行动方案三者形成跟踪绩效
28、相辅相成的统一体:指标以量化的形式体现战略目标的结果;行动方案突出推进战略目标实现的驱动力和举措p行动方案的项目必须设进度（始点、结点），内容（里程碑），并且有预算的配备p平衡计分卡目标中有两种类型，一种是目前做的很好，但是仍然是战略重点，仍然需要在战略图中体现；另外一种是需要改进和提升的目标，这类目标需要设定一定的行动方案来弥补绩效差距。换言之，不是平衡计分卡每一个目标和指标都需要设定行动方案*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|28CONFIDENTIAL|28CONFIDENTIAL行动方案设计要点（2）战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率行动
29、方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图2p财务角度大部分并没有行动方案的支撑：财务角度是一个结果性的角度，下面三个角度的支撑已经可以产生最终的结果p平衡计分卡行动方案是支撑战略目标的重要的战略举措或项目，而不是日常性的工作；其设立和筛选要把握经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或是对战略目标的提高和实现提供支持（图1）；此时，行动方案与指标在架构中是一种并列关系或是对绩效指标提高产生明显效果（图2）；此时，行动方案对指标一种支撑关系，通过对指标的支持来实现目标的达成*战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprie
30、tary|29CONFIDENTIAL|29CONFIDENTIAL部门平衡计分卡讨论见Excel表中兴精密职能中心战略图&计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|30CONFIDENTIAL目录1平衡计分卡体系基础理念2部门战略图开发3部门平衡计分卡开发4下一步工作安排计分卡研讨会2010|2010 PRTM Proprietary|31CONFIDENTIAL|31CONFIDENTIAL研讨会后工作安排下阶段主要任务下阶段主要任务责任人责任人任务完成截止日期任务完成截止日期 确定战略目标、衡量指标和行动方案责任人职能总监 填写完成衡量指标模板和行动方案模板指标/行动方案责任人研讨会后研讨会后5个工作日内个工作日内部门战略图与计分卡高层汇报职能总监