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1、李宁公司员工发展规划李宁公司员工发展规划李宁学习与发展中心李宁学习与发展中心2004年年7月月q LDC产生的背景产生的背景q LDC的产品与服务的产品与服务q 04年开始上路年开始上路q 你如何参与你如何参与目录目录q LDC产生的背景产生的背景q LDC的产品与服务的产品与服务q 04年开始上路年开始上路q 你如何参与你如何参与目录目录公司发展战略公司发展战略以品牌作为公司的核心竞争力。以品牌作为公司的核心竞争力。通过研发、营销和通路三个 方面的努力致力于成为专业的、综合性运动品牌。以通路为切入点驱动我们的品牌。以通路为切入点驱动我们的品牌。短期内将加大通路投入，保证一定的利润和市场份额，
2、中长期内将加大研发和营销投入，培植品牌的核心竞争力。整合高效的供应链是公司发展的保障。整合高效的供应链是公司发展的保障。公司将在信息技术、组织结构、企业文化等各个方面不断进行调整与变革，以支持战略实现。人力资源工作策略人力资源工作策略企业文化策略企业文化策略：加强中高层的组织承诺，建立文化核心团队通过培训、活动、传媒等途径传播企业文化，以点带面组织优化策略组织优化策略：关注产出和产能的平衡设计组织评价的合理体系战略性人力资源策略战略性人力资源策略：内部培养为主，外部招聘为辅建立关键岗位后备人才梯队回顾与愿景回顾与愿景以招聘和猎头为主400名外部人才助力公司发展。“体育管理”专业人才越来越难找到
3、内部3年左右的员工开始自愿离职“没有发展空间”国内市场份额第一多元化发展策略增长率60招聘符合公司未来要求的人才培养领军人物锻造出一支体育行业的专业团队04年以前年以前08年愿景年愿景成立李宁成立李宁学习与发展中心！学习与发展中心！外部人才环境分析外部人才环境分析-人才培养途径差异人才培养途径差异冰山之下冰山之上东方中国西方国家文化差异人才培养/成长路径主流文化主流文化 学而优则仕；正道非主流文化非主流文化舞枪弄棒，习武练剑是不务正业；课外活动；学习不好的人不得已的选择文化理念文化理念信奉权威，等级制度；运动是强身健体，“增强人民体质”文化理念文化理念 追求健康、平等、愉快、交流、竞争 运动是
4、一种生活方式、生活习惯 “生命在于运动”职业化人才成长九年义务教育高中大学/研究生/MBA跨国公司工作经验职业化训练体育人才成长小 学专业体校/中学特长生专业队/大学特长生顶尖队/官员、教练退役 教练/政府官员基 础 教 育小、中学校/校运动队大 学 教 育/校运动队体育人才成长职业化人才成长公司工作经验职业化训练顶尖队训练取得成绩退役公司工作经验外部人才环境分析外部人才环境分析对比项目对比项目李宁公司李宁公司 AdidasAdidas中国公司中国公司 格威特公司格威特公司 公司规模公司规模销售额15亿人民币销售额7亿人民币销售额5000万人民币公司人数公司人数400人（2003年）100人（
5、2003年）80人（2003年）品品 牌牌国内品牌第一 国际知名品牌 北京地区品牌 市场地位市场地位国内的领先者 国际的领先者 国内的跟随者 组织设置组织设置从产品设计、研发到产品分销，都设置专门部门来负责，产品设计有法国、意大利设计师参与只有品牌推广、运动营销、产品采购、渠道支持等职能，产品设计与研发机构在德国产品设计与研发机构在德国总部总部 类似李宁公司，有产品部、生产、销售等职能，但产品设计与研发是与日本设计师合作的方式完成关键岗位关键岗位人员要求人员要求1、职业素质和能力高2、相似行业经验3、创新与学习能力4、崇尚运动（2003后）1、崇尚运动（运动是习惯）2、职业素质和能力高3、有无
6、行业经验均可 1、专业知识与技能 2、相似行业经验3、职业素质和能力不高关键岗位关键岗位人员来源人员来源外部招聘为主（内部培养为外部招聘为主（内部培养为辅）辅）内部培养为主内部培养为主 来自李宁公司等其他同来自李宁公司等其他同行业公司行业公司 内部人才环境分析内部人才环境分析 人力资源状况分析与要求人力资源状况分析与要求 公司使命、愿景公司使命、愿景 核心价值观核心价值观 公司业务公司业务 战略要求战略要求 公司关键岗位人员要求公司关键岗位人员要求对运动的对运动的深刻理解深刻理解环境环境有待通过企业有待通过企业文化的影响提文化的影响提升对运动的理升对运动的理解解职业素质职业素质综合能力综合能力
7、有待通过公有待通过公司的职业培司的职业培训提高职业训提高职业技能技能结论结论人才配置：人才配置：“内外兼修内外兼修”，内部培养与外部招聘并重，先外部选，内部培养与外部招聘并重，先外部选材材，然后培养成人，然后培养成人才才 培训与发展培训与发展 职业化人才培训重点职业化人才培训重点：通过文化影响其对运动精神的理解：通过文化影响其对运动精神的理解体育人才的培训重点体育人才的培训重点：通过职业化培训提升其职业技能通过职业化培训提升其职业技能体育体育精神精神引领引领卓越卓越管理管理培训与发展状况分析（培训与发展状况分析（SWOT）优势优势：公司对培训工作给予高度重视和充足资源支持培训初步实现对关键业务
8、部门的支持全员对培训的认可和积极参与中高管理层担当内部讲师的承诺劣势劣势：体育精神与职业化队伍初步融合，如何有效培养李宁特色的管理团队需要大量时间和精力的投入年轻员工比例大，缺少经验，他们的培训基础较弱人才内部培养机制欠缺培训不能快速地转化成行动力各部门KPI中无发展员工的考量内容，且跨部门协作能力欠佳机会机会：行业发展迅速，奥运契机，吸引大量优秀人才加盟同最实力的公司展开多方面的更激烈的竞争领导力资质模型的建立为课程体系设置提供了部分根据公司业务发展迅速，需要更多更具有解决实际问题的精英需要建立更符合业务需求的学习体系（知识管理，标杆学习，案例分析等）威胁威胁：主要竞争对手人员吸引和人员开发
9、方面投入力度加大竞争对手的高速成长，对我们的人才培养速度形成压力多元化发展战略后的领军人物缺乏如何成长？如何成长？个人个人公司公司行为表现行为表现能力水平能力水平思维方式与思维方式与内在习惯内在习惯个人价值观个人价值观专业能力专业能力领导与管理能力领导与管理能力文化体验与文化体验与内在承诺内在承诺公司核心文化与价值观公司核心文化与价值观机制与环境机制与环境人才培训与发展策略人才培训与发展策略文化体验活动领导与管理能力生产管理能力生产管理能力专业技能提升运动营销能力运动营销能力财务管理能力财务管理能力零售终端销售能力零售终端销售能力品品牌牌管管理理能能力力经经销销商商管管理理能能力力人力资源管理
10、能力人力资源管理能力全员培训体系全员培训体系关键人才培养机制关键人才培养机制内部分享激励制度内部分享激励制度学习氛围建设学习氛围建设运运营营管管理理能能力力产产品品开开发发能能力力人人才才培培养养机机制制李宁公司使命、愿景、核心价值观LDC的使命的使命 系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队国际化专业团队使命使命公司持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现团队选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队文化创建持续创新的组织文化氛围员工持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间行业成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行
11、业发展注明：注明：国际化：视野、观念、资源、工具、方法、标杆的国际化 （不片面强调国际面孔、经验）目标与定位目标与定位短期目标（短期目标（20042005年）年）q根据公司战略要求，建立根据公司战略要求，建立LDCLDC体系，体系，并初步运行并初步运行q初步建立系统的培训课程体系，以初步建立系统的培训课程体系，以提高员工技能，提升与岗位的匹配提高员工技能，提升与岗位的匹配度度q提炼明确、丰富、初步推广企业文提炼明确、丰富、初步推广企业文化化q建立内部讲师培养机制，推行魅力建立内部讲师培养机制，推行魅力讲师计划讲师计划q初步建立专业知识和成功经验分享、初步建立专业知识和成功经验分享、沉淀的内部机
12、制沉淀的内部机制q初步建立并运行关键人才培养开发初步建立并运行关键人才培养开发体系体系长期目标（长期目标（20062008年）年）q成为领导力开发培养基地，培育李宁特色（体育精神引领卓越管理）的管理人才q成为公司吸引何保留优秀人才的重要因素q推动公司成为学习型组织，以学习促进不断创新与变革q深度传播李宁文化，凝聚产业价值链的各个环节，增加品牌价值q成为行业内领先的学习与发展标杆LDC的服务对象的服务对象子公司和经销商子公司和经销商内部员工内部员工专业经理和主管专业经理和主管高级经理高级经理总监总监体育用品的消费者体育用品的消费者q LDC产生的背景产生的背景q LDC的产品与服务的产品与服务q
13、 04年开始上路年开始上路q 你如何参与你如何参与目录目录LDCLDC的产品与服务的产品与服务核心文化与文化体验活动核心文化与文化体验活动文化大使文化大使部门同事部门同事供应商供应商经销商经销商消费者消费者同事同事家人家人朋友朋友LDC/文化推广委员会文化推广委员会文化大使文化大使文化大使文化大使文化大使文化大使店员店员总结、更新文化宣讲素材组织文化宣讲和体验活动龙行奥运系列活动倡议俱乐部成为文化体验场所文化大使的招募、组织、激励参与文化宣讲无论对内对外，发挥行为表杆，榜样的力量带动其他同事参与文化建设自发用文化理念影响公司外部的利益相关者理解文化并承诺无论对内对外，用文化约束自己的行为行动带
14、头，用事实来代表口头自发用文化理念影响公司外部的利益相关者核心文化与文化体验活动核心文化与文化体验活动如何开展如何开展文化工作文化工作丰富核心文化丰富核心文化内涵内涵每年一个主题每年一个主题深入体验活动深入体验活动调动内刊、大区调动内刊、大区HRHR力量进行访谈整理，力量进行访谈整理，形成李宁文化的故事和案例库形成李宁文化的故事和案例库整理整理“为与不为为与不为”的李宁文化手册的李宁文化手册组织文化早餐会畅谈文化，由文化委员会确定组织文化早餐会畅谈文化，由文化委员会确定LDCLDC设计具体行动计划，并组织实施设计具体行动计划，并组织实施充分调动充分调动“文化大使文化大使”的标杆作用，的标杆作用
15、，形成形成“点、线、面点、线、面”辐射辐射配合每年奥运文化主题活动，让员工广泛参与配合每年奥运文化主题活动，让员工广泛参与提升领导与管理能力提升领导与管理能力q培养每层的培养每层的2030的关键人才的关键人才q培养未来培养未来3年的领导人才和管理人才年的领导人才和管理人才q建设管理人才梯队建设管理人才梯队q占用培训预算的占用培训预算的5080q引入行动学习和预见型学习引入行动学习和预见型学习与战略与战略接轨接轨未来未来3年年的资质的资质与薪酬与薪酬挂钩挂钩培养与培养与评估评估选拔选拔纳入管理纳入管理KPI总监层经理层主管层员工层轮岗轮岗Coach辅导辅导高峰高峰论坛论坛出国出国考察考察EMBA
16、短训短训行动行动学习学习预见预见学习学习人员潜能评估：选出人员潜能评估：选出2030培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展发展评估矩阵发展评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)态度态度(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理什么是行动学习？（什么是行动学习？（action learning)通过给项目小组或团队一个实际工作中面临的问题，让其共同解决问题并制定一个行动解决方案，并由其负责实施该方案的
17、培训方式。培训天数B123现有的业绩水平A没有支持性的环境行动学习!行动学习的流程行动学习的流程关注学员实际问题的解决；从深刻的反思中获得经验的提升。我想我想达成什么目标？达成什么目标？我我现在的水平？现在的水平？我我与更佳表现的差距？与更佳表现的差距？我我如何设定目标？如何设定目标？我我已经取得的进步？已经取得的进步？我我如何制定行动计划？如何制定行动计划？启动学习行动学习行动学习行动学习行动学习行动结束行动2-4个月什么是预见型学习？什么是预见型学习？组织从预测未来各种可能发生的情景未来各种可能发生的情景中学习，致力于识别未来的最佳机遇，并找到实现最佳结果的培训方式。提升关键岗位专业技能提
18、升关键岗位专业技能初级培训课程初级培训课程中级培训课程中级培训课程高级培训课程高级培训课程拓宽专业领域的职业发展通道基于关键专业岗位的核心技能进行培养人才培养机制人才培养机制人才培养机制人才培养机制覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程专业人才培养管理人才和领导人才培养培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法现金激励部门内分享跨部门分享图书角培训课程体系培训课程体系关键人才培养机制关键人才培养机制内部讲师激励制度内部讲师激励制度学习氛围营建学习氛围营建人才培养机制人才培养机制人才培养机制人才培养机制覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程专业人才培养管理人才和领导人才培养培训就是多讲、勤讲李宁公司好的
19、做法。现金激励部门内分享跨部门分享图书角培训课程体系培训课程体系关键人才培养机制关键人才培养机制内部讲师激励制度内部讲师激励制度学习氛围营建学习氛围营建培训课程体系总览培训课程体系培训课程体系领导力资质课程（中高层）领导力资质课程（中高层）领导力资质课程（中高层）培训主题战略思考内外兼修激扬文化追求卓越推动执行战略导向洞悉市场全局视野借鉴求新领导诚信崇尚运动主动变革冠军品质迅速行动执守标准发展员工战略计划研讨会*执行与控制*变革管理*领导和高绩效管理*高效辅导技巧*高效能人士的七个习惯*问题分析与决策*非财务人员的财务管理*战略人力资源管理*非营销人员的营销管理*团队建设技巧（纵向）*商战模拟
20、*项目管理*体育知识讲座*生产流程管理*顶尖经理人培训*高效领导者的四个角色*TANGO实战模拟*职业呈现技巧*领导力资质课程（督导骨干）领导力资质课程（督导骨干）领导力资质课程（督导骨干）培训主题战略思考内外兼修激扬文化追求卓越推动执行战略导向洞悉市场全局视野借鉴求新领导诚信崇尚运动主动变革冠军品质迅速行动执守标准发展员工企业文化沟通研讨会*高效经理人*绩效管理和辅导技巧*团队建设技巧（纵向）*商战模拟*卓越服务*问题分析与决策*高效能人士的七个习惯*项目管理*年度计划与预算制定*时间管理与工作组织技巧*职业呈现技巧*高效沟通*体育知识讲座*通用核心能力课程（员工）培训主题内外兼修激扬文化追
21、求卓越推动执行全局视野借鉴求新领导诚信崇尚运动主动变革冠军品质迅速行动执守标准发展员工企业文化沟通会*个人发展管理*发挥团队成员力量*善用辅导，造就自己*卓越服务*问题分析与解决*职业呈现技巧*高效沟通*时间管理*体育知识讲座*李宁公司领导力资质模型李宁公司领导力资质模型一、领导与管理培训一、领导与管理培训高层个人教练制度高层个人教练制度LDC储备教练库总监能力与动机评估LDC推荐三角式教练辅导跟踪预约预约准备准备面谈面谈反馈反馈战略战略知识知识潜能潜能问题问题动机动机结果评估结果评估上级上级教练教练教练教练本人本人本人本人动机评估与强化动机评估与强化动机类型动机类型步骤：步骤：1.通过动机测
22、评和教练访谈，了解本人的不同动机类型组合；通过动机测评和教练访谈，了解本人的不同动机类型组合；2.与直接上级沟通，探讨在体系内满足其动机的方式；与直接上级沟通，探讨在体系内满足其动机的方式；3.直接上级与本人一对一沟通，探讨双赢的强化动机方式。直接上级与本人一对一沟通，探讨双赢的强化动机方式。_ _ 权力权力_ _ 身份社会地位身份社会地位_ _ 合作合作_ _ 安全安全_ _ 挑战挑战_ _ 友谊友谊_ _ 稳定稳定_ _ 赞扬赞扬_ _ 金钱金钱_ _ 机会机会_ _ 和谐和谐_ _ 结构结构领导与管理课程体系概览领导与管理课程体系概览L4管理入门项目L3基础管理项目L2高级管理项目L1全
23、面管理项目具有管理潜质或者没有领导潜质但业绩非常突出的员工专业经理高级经理总监自我管理培养管理技能培养企业家精神建立领导力，讨论公司核心问题区域区域全国全国目标人群:目标:关注范围:L4管理入门课程q新同事训练营（店铺实习）q时间管理与计划q呈现技巧q问题分析与解决q沟通与协作q个人发展管理q个人知识管理/办公自动化工具必修培训课程：L3基础管理课程q目标制定与分解q高效人士7习惯q人员管理初级选才，绩效考评与面谈，培训发展与授权，团队建设q非财务经理课程q项目管理初级q双赢谈判q高效沟通与协作q有效执行 L2高级管理课程q情境领导q人员管理中级员工激励，选才与培育OJTqTTT/高震撼力陈述
24、q组织行为学qBSC基本理论与分解绩效目标分解与考核q4Roles制定部门的使命、愿景q变革管理q战略决策沙盘模拟q项目管理中级项目文化q预算管理财务q高效沟通与协作MOT关键时刻 L1全面管理课程q系统思考与反思第五项修炼q战略管理与决策q危机管理和风险管理高级法务q公共形象管理媒体应对q激励与培育部署：动机COACH技巧q引导变革管理q高效沟通与协作MOT关键时刻q冲突管理 选修培训课程：v体育知识讲座v法务知识讲座 v体育知识讲座v法务知识讲座v创造力开发与管理vMINIMBA：信息系统，价值链管理、营销、流程再造（内部分享，总监分享）v创造力开发与管理vMINIMBA：信息系统，价值链
25、管理、营销、流程再造（内部分享，总监分享）领导与管理课程体系领导与管理课程体系核心岗位专业能力课程体系核心岗位专业能力课程体系初级培训课程初级培训课程l体育项目专项知识l产品基本知识：材料、工艺l色彩与美学，流行趋势：对产品敏感度l跨部门协调与沟通l项目管理l市场营销基本方法中级培训课程中级培训课程l产品规划与方法l非财务经理的财务管理：沙盘模拟l市场调研方法l跨部门协调与沟通l品类管理高级培训课程高级培训课程l跨部门协调与沟通l创意思考：创意过程管理l销售预测 示例：产品经理能力的培养示例：产品经理能力的培养目标：培养具有全局视野、前瞻目标：培养具有全局视野、前瞻思维的产品管理人才思维的产品
26、管理人才初级培训课程初级培训课程l体育项目专项知识l法律知识、商务礼仪l品牌认知l产品知识l沟通与服务：运动员、运动队l人际开拓与维护l问题分析与解决 中级培训课程中级培训课程l人际影响l运动营销学：运动资源利用l自我激励与情绪管理l媒体应对l体育英语 高级培训课程高级培训课程l如何挖掘潜在明星l运动生理学/心理学l高级体育英语 示例：运动营销能力的培养示例：运动营销能力的培养核心岗位专业能力课程体系核心岗位专业能力课程体系目标：培养具有敏锐商业意识的目标：培养具有敏锐商业意识的运动员资源管理人才运动员资源管理人才初级培训课程初级培训课程l销售人员工作流程与标准l新产品知识l销售人员的财务管理
27、l寻店技巧与指导l渠道拓展l经销商管理与维护l商务沟通与谈判l专业销售技巧l销售呈现技巧中级培训课程中级培训课程l关键客户拓展l销售辅导l协同拜访技巧l区域市场活动的策划与执行l跨部门沟通与协调高级培训课程高级培训课程l领导激励销售团队l销售会议主持技巧l消费行为学示例：经销商管理能力的培养示例：经销商管理能力的培养核心岗位专业能力课程体系核心岗位专业能力课程体系目标：培养具有指导和管理经销商目标：培养具有指导和管理经销商的业务顾问型人才的业务顾问型人才初级培训课程初级培训课程l人力资源管理l高效沟通l访谈技巧中级培训课程中级培训课程l像顾问一样思考l项目管理l对业务的理解l知识管理高级培训课
28、程高级培训课程l人力资源战略规划l变革管理示例：人力资源管理能力的培养示例：人力资源管理能力的培养核心岗位专业能力课程体系核心岗位专业能力课程体系目标：培养具有业务敏感性的人力目标：培养具有业务敏感性的人力资源顾问和管理人才资源顾问和管理人才人才培养机制人才培养机制人才培养机制人才培养机制覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程专业人才培养管理人才和领导人才培养培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。现金激励部门内分享跨部门分享图书角培训课程体系培训课程体系关键人才培养机制关键人才培养机制内部讲师激励制度内部讲师激励制度学习氛围营建学习氛围营建李宁公司人员发展总图李宁公司人员发展总图个个 人人 发发
29、 展展 计计 划划 衡衡 量量 技技 能能 /能能 力力 工工 作作 转转 换换 培培 训训 指指 导导 /辅辅 导导 能力回顾能力回顾 关关 键键 人人才才 培培 养养 能力回顾与个人发胀计划相结合，部门推荐潜质人选，外部机构进行评估 针对工作需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识主管或组长和员工本人制定个人发展计划明确发展方向关键培养人才：专关键培养人才：专业人才，管理和领业人才，管理和领导人才导人才指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈工作轮换，让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位员工的KPI公司人员公司人员发展规划发展规划 重点人才为各层面的1030%全员参与个个
30、人人 发发 展展 计计 划划 流流 程程公公 司司 人人 员发员发 展展 规规 划划制定个人发展制定个人发展意愿（学习计意愿（学习计划工作计划）划工作计划）主管或组长主管或组长个人发展个人发展建议建议员工发展管员工发展管理委员会理委员会个人发展个人发展计划计划实实 施施评评 估估跟踪改进跟踪改进被评估人被评估人q被评估人提出个人发展意愿q主管根据HR提供的考核结果与员工进行评估，让员工认识哪些方面做的好，哪些方面做得不好 和个人发展意 愿，拟定个人帮助员工分析存在差距的原因q以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展项目，并列出所需的资源q委员会根据公司发展目标综合公司整体情况审核个
31、人发展计划 新岗位 （职务）新岗位 职务）新岗位 （职务）考考核核未达目标及绩效不理想的人员在同一岗位任职三年以上人员锻 炼关 键人 才跟跟 踪踪评评 估估改改 进进反反 馈馈充分考虑公司工作需要及个人发展计划充分考虑公司工作需要及个人发展计划组织分析强处、弱处、机会、不利 排列可提供锻炼发展的重要岗位及要求提出需改进的地方给予新的机会轮轮 换换人力资源部收集汇报材料提出轮换初选名单充分讨论轮换名单确定工作轮换程序工作轮换程序工作轮换的关键点工作轮换的关键点档档 案案 (n)(n)档档 案案 (.)(.)档档 案案 (3)(3)档档 案案 (1)(1)绩 效 表 现 能 力分 析工 作 经 历
32、 分 析 个 人 发 展 需 要(直 接 上 级 提 议 和 个 人 要 求)档档 案案 (2)(2)先从锻炼关键人才入手先从锻炼关键人才入手再过渡到：在同一职位超过再过渡到：在同一职位超过三年的人员应予轮换（传技三年的人员应予轮换（传技后换岗）后换岗）需 要 人 员 能 被 调 动 人 员 确认 名 单 双方负责人的共识，传技后换岗；个人意愿，待遇和福利等因素需要考虑关键人才培养分析关键岗位关键人才培养分析关键岗位重 要 职 位 一 般 职 位 分析关键职位应考虑分析关键职位应考虑 对公司经营和发展的重要性 市场需求量 市场供应量 失去现职位上干部/员工的可能性 包括一些技术性强，对李宁公司
33、运作重要的普通员工职位 关键人才培养的流程关键人才培养的流程 参加计划参加计划人选人选的确定的确定各部门根据年度绩效考核的九分图结果，确定绩效和资质能力双高的人员各部门人选集中排队，进行人才评估最后确定人选仔细回顾参加计划人员和各岗位要求状况确定重要岗位相应的关键人员梯队评估岗位评估岗位与人选的与人选的搭配搭配制定具体关键人才培养计划部门总监负责制行动学习计划制定具制定具体培养体培养计划计划评估评估评估参加人员的计划完成情况定期进行人才再评估进行淘汰和再选拔，更新参加计划人员名单关键人才培养的关键点关键人才培养的关键点自我评估 内部简历团队健康度调查非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评
34、估评估评估系统系统 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准关键人员/部门 继任计划表业绩回顾这两个步骤的精确落实是整个评估系统的基础三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报这两张图表的形成说明阶段实施的完成经理和HR评估人才培养机制人才培养机制人才培养机制人才培养机制覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程专业人才培养管理人才和领导人才培养培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。现金激励部门内分享跨部门分享图书角培训课程体系培训课程体系关键人才培养机制关键人才培养机制内部讲师激励制度内部讲师激励制度学习氛围营建学习氛围营建内部讲师类型讲师来源授课对象突破口授课内容兼职讲师兼职讲师各个部门依据课程内容
35、选择不同的关联对象知识点转化项目和文化推动任何课程认证讲师认证讲师（普通和高（普通和高级）级）各个部门依据课程内容选择不同的关联对象培训氛围起来后核心能力的课程MentorMentor部门员工新员工新员工在试用期融入团队业务流程、相关制度、人员介绍等高级高级MentorMentor中高层管理梯队突出人员员工发展专项必须从兼职讲师过渡内部讲师激励制度内部讲师激励制度李宁李宁认证讲师循环系统认证讲师循环系统设计缘由：大力发展内部讲师是企业培训发展的必然趋势设计理念：根据培训转化优秀者和中高层发展员工双轨制并行设计目标：在公司发展战略的指导下，打造精锐的内部讲师队伍设计策略：建立一套完整的讲师选拔及
36、筛选系统设计实施对象：所有符合李宁内部讲师资格人员孵化子系统选择与进入子系统成长培育子系统忠诚度与业绩评估子系统淘汰子系统认证循环系统李宁认证讲师循环系统设计图李宁认证讲师循环系统设计图孵化子系统选择与进入子系统成长培育子系统业绩评估子系统淘汰子系统认证循环系统认证讲师来源:中高层，HR，具有一技之长者1.孵化子系统孵化子系统忠诚度现状 培训参与程度和知识点转化程度未来发展计划评估个人情况评估进入预备讲师队伍小范围试讲将优秀者推荐成为侯选讲师倡议书申请书格式月跟踪报告格式倡议书经理批准通过未通过评估阶段（直线经理和HR)进入阶段（HR）评估阶段（学员、直线经理、HR和外部资源)2.选择及进入子
37、系统选择及进入子系统进入审批阶段通知有关内部部门及个人，颁发讲师胸牌和证书进入认证讲师名单侯选讲师参加集中培训及讲师培训（TTT)委员会评判侯选讲师试讲不通过通过不同意同意评审标准讲师胸牌格式认证讲师名单格式培养阶段评审阶段（课程内容是否是公司需要的)认证阶段3.成长推动子系统成长推动子系统进入审批阶段通知有关内部部门及个人，颁发高级认证讲师胸牌和证书进入高级认证讲师名单认证讲师享受公司各种培训机会半年后申请高级认证讲师资格在公司内部或渠道内进行授课通过不同意同意未通过按月提交个人发展计划个人发展计划格式申请高级认证讲师条件高级认证讲师胸牌格式高级认证讲师名单格式培养阶段评审阶段认证阶段4.业
38、绩评估子系统业绩评估子系统列入被淘汰名单进入淘汰子系统认证讲师,高级认证讲师每季度向HR提交培训计划,并共同协商解释原因通过如果连续两个月无任何培训计划,或连续两次拒绝HR的培训要求，责成解释原因通过未通过培训计划格式高级认证讲师？是降级为认证讲师不是表现良好并在一周内提出改进计划是否实施阶段评审阶段5.淘汰子系统淘汰子系统重新回到孵化子系统被淘汰成员通知所有有关内部部门及个人取消一切认证讲师享有的权利及胸牌淘汰阶段两个月内不得再次提出申请人才培养机制人才培养机制人才培养机制人才培养机制覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程专业人才培养管理人才和领导人才培养培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。
39、现金激励部门内分享跨部门分享图书角培训课程体系培训课程体系关键人才培养机制关键人才培养机制内部讲师激励制度内部讲师激励制度学习氛围营建学习氛围营建学习氛围营建的目的和形式学习氛围营建的目的和形式聚集：聚集：一个人的大脑比不上一个团队的大脑，一个人的大脑比不上一个团队的大脑，将更多的脑细胞聚集，导出解决方案将更多的脑细胞聚集，导出解决方案业务头脑风暴会业务头脑风暴会环境：环境：创造一个环境，让每个李宁人认为分享创造一个环境，让每个李宁人认为分享知识和创造是必要的知识和创造是必要的图书角图书角网上论坛网上论坛知识管理：知识管理：提炼知识，知识的再次创新提炼知识，知识的再次创新内网建设内网建设 q
40、LDC产生的背景产生的背景q LDC的产品与服务的产品与服务q 04年开始上路年开始上路q 你如何参与你如何参与目录目录区域管理及相关组织结构区域管理及相关组织结构区域管理及相关组织结构区域管理及相关组织结构销售总监销售总监大客户经理大客户经理 北部销售经理北部销售经理渠道市场经理渠道市场经理 销售行政组销售行政组南部销售经理南部销售经理 区域经理区域经理自营零售经理自营零售经理.销售主管销售主管市场推广主管市场推广主管区域销售行政区域销售行政零售发展经理零售发展经理全国现货、期货管理员全国现货、期货管理员区域培训重点覆盖人员区域对公司培训与发展体系的实施区域对公司培训与发展体系的实施区区 域
41、培训的总体思路域培训的总体思路总部牵引区域培养共同发展区域人员区域人员l目标：本地化lLDC出培训体系，04年出来l区 域 HR执 行（由LDC提供资源自己寻找本地资料）零售公司人员零售公司人员l自己有培训专员：组织培训和授课l需要有系统的培训体系l重点培养店长及以上人员的能力经销商经销商l需明确培训重点l利用订货会：02年青岛曾请天高授课，受欢迎l目前订货会已有培训：产品，渠道标准 上海上海西安西安北京北京沈阳沈阳成都成都广州广州佛山佛山三水三水武汉武汉区域培训地理位置分布图区域培训地理位置分布图西南、华中、华东区域人员培训以武汉为中心华南区域人员培训以佛山为中心北中国区培训以北京为中心佛山
42、培训基地佛山培训基地北京培训基地北京培训基地武汉培训基地武汉培训基地覆盖区域华南广州区域东北、华北、西北北京直辖区域西南、华中、华东上海直辖区域覆盖省份广东、广西、福建、海南辽宁、吉林、黑龙江、内蒙古、天津、河北、山东、河南、山西陕西、宁夏、甘肃、青海、新疆、北京四川、重庆、贵州、云南、西藏、湖北、湖南、江西、江苏、安徽、浙江、上海覆盖人员区域人员和三水和佛山的工作人员区域人员和总部人员区域人员大体人员数目100人左右500人左右80人左右负责人李桦LDC罗禅禅李宁区域培训划分李宁区域培训划分区域培训发展阶段区域培训发展阶段培训启蒙阶段发展目标和规划培训启蒙阶段发展目标和规划（1）推动期间：2
43、004年1月2004年6月。（2）制度体系的建立:包括管理制度，流程、报销制度、表单，形成较为系统的制度体系作为推动工作的依据。（3）培训支撑环境的建设:设立各区域培训接口人，明确权利与义务。如工作职责等（4）培训内容侧重：新员工培训，基于文化和资质的培训，制度培训，基于岗位的销售和市场培训（5）总部HR初步规划中层以上管理人员的外部培训体系，推动较为系统的培训实施过程。培训建立阶段目标和规划培训建立阶段目标和规划（1）推动期间：2004.6-2005.6（2）制度体系的建立：外寻培训资源的制度，培训费用分配制度，人才梯队培养规划，员工发展制度、培训激励制度等（3）培训支撑环境的建设：调查内部的基础培训需求，包括销售和市场两个方面，通过多种形式开发内部培训课程，逐步培养建立区域内部讲师队伍。培训形式的多样型（4）培养区域中层管理人员要带头推动人才梯队培养系统，带头授课（5）分部门逐步拓展基层的管理及技术课程实施推动工作。（6）各部及子公司培训体系由各部门及子公司主管，针对实际需要开展业务培训和新职员业务培训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。培训发展阶段目标和培训发展阶段目标和规划规划与总部LDC中心的发展和规划保持一致培训启蒙阶段培训启蒙阶段培训建立阶段培训建立阶段培训发展阶段培训发展阶段