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1、安徽盛运项目岗位评估培训2011年3月Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution培训内容概要培训内容概要2岗位评估工作介绍岗位评估工具介绍12岗位评估工作流程3Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估3 岗位评估是在岗位分
2、析和岗位描述的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比，以确定不同岗位在企业中的相对价值的活动。工作贡献任职资格工作职责岗位价值评估标准职位代码所属部门标准岗位名称岗位等级GM001总经理19PD001副总经理17FA002财务管理部财务总监15FA003财务管理部财务经理13FA004财务管理部高级财务分析员10FA014财务管理部主管会计11FA004财务管理部高级财务分析员10FA005财务管理部财务分析员7FA016财务管理部出纳员4FA054财务管理部合同管理主管9HR002人力资源部人力资源总监15HR003人力资源部
3、人力资源经理13HR064人力资源部员工关系主管11示 例岗位价值评估着眼于对从事该岗位工作所要求的特质的评估，而非对目前在职人员情况的评估Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用4岗位价值评估建立公司内部岗位价值体系为薪资体系的制定奠定基础反映各个岗位的工作复杂程度及重要性反映各个岗位的工作复杂程度及重要性宏观了解岗位之间的相互关系宏观了解岗位之间的相互关系为制定公平合理的薪资架构提供可
4、靠依据为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据便于与市场接轨，进行市场、行业内薪酬的比较便于与市场接轨，进行市场、行业内薪酬的比较1 12 2评估评估前基于行政前基于行政级别的职级结构级别的职级结构评估后基于职位评估后基于职位价值的职级结构价值的职级结构示 例Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution岗位价值评估结果的应用岗位价值评估结果的应用岗位价值矩阵岗位价值矩阵5 在评估结束后，我们将为企业做出一个详细的岗位矩阵。以帮助企业
5、准确的对每一个岗位的价值进行标识，体现企业内部岗位体系的公平性；并使岗位之间具有可比性，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。也为进一步完善薪酬体系打下良好的基础。职级办公室业务发展部项目管理部财务管理部内控部经营规划部人力资源部15经理14经理副经理经理经理13经理经理12业务经理11主任业务经理主办会计10财务主管 审计主管薪酬主管9业务主管法务主管 高级主管 培训主管8行政主管 业务主管会计7总务主管审计员人事专员6行政文秘出纳分析员通过岗位评估，我们能清楚地知道在同一部门内不同岗位之间的相对价值，体现公司内部的价值取向。此外，我们也能清楚地发现不同类别岗位
6、位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的岗位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。示 例Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution岗位价值评估的原则和注意要点岗位价值评估的原则和注意要点6岗位价位价值评估的原估的原则1.岗位价值结果是相相对的的，而不是绝对的的。每个岗位的价值离开了企业/组织这一特定的范围之后，将变得毫无意义；2.岗位价值评估是一种定性定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量定量判断的工具；3.岗位价值评估的
7、基础是以工作工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定特定员工工为基础的；4.岗位价值评估是在建立统一的一的岗位价位价值评估模型估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。应本着公正、公平、客观的心态，确保评估客观公平评估时应参考岗位的主要工作内容时刻牢记评估的对象是岗位而不是在岗人员对评估过程中的各岗位评估结果严格保密评委人员在岗位评估时应主要的要点Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution培
8、训内容概要培训内容概要7岗位评估工作介绍岗位评估工具介绍12岗位评估工作流程3Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和岗位价值评估工具太和岗位价值评估工具企业因素的确定企业因素的确定8不同企业规模和类型决定了岗位价值评估因素对企业的影响程度，太和顾问在对岗位要素进行评价之前，首先将企业的具体情况真实反映出来，系统会依据企业规模自动进行企业内岗位的价值折算。企业规模岗岗位位层级层级通常通常岗岗位位等等级级范范围围决策层人员
9、1525高级管理层人员1319经营管理层人员1115执行层高级专业人员811专业人员层58初级专业人员层35操作人员层1325242322214321职级企业规模将决定该企业内岗位分布的职级数量，如125级/120级/；企业规模越大岗位分布的岗位等级范围越广通常企业岗位等级分布为125个等级，数字越大，其对应岗位的价值越高参 考 值Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和岗位评估工具太和岗位评估工具岗位等级确定的六因素岗
10、位等级确定的六因素9 基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1 1问题复杂性解决要求2 2领导范围领导方式3 3困难程度沟通目标4 4知识范围知识水平5 5业务领域工作地域6 6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业
11、务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution影响的范围影响的范围影响范影响范围围主要主要评评判判标标准准集团级控制两个或两个以上两个或两个以上公司公司级级团体的团体公司级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括研通常要包括研发发、营销营销和和职职能管理等体系）能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系团体部门级公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定
12、固定团团体体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小小组组“影响范围”用于评定岗位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution影响的程度影响的程度影响程度影响程度主要主要评评判判标标准准首要影响制制订订所影响所影响领领域的域的发发展方向展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部全部责责任任掌握所影响掌握所影响领领域的所有主要域的所有主要资资源（人力源（人力资资源、源、财务
13、资财务资源、市源、市场资场资源或技源或技术资术资源等）源等）重要影响介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制参与制订订所影响所影响领领域的域的发发展方向展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要主要责责任任掌握所影响掌握所影响领领域的部分主要域的部分主要资资源（人力源（人力资资源、源、财务资财务资源、市源、市场资场资源或技源或技术资术资源等）源等）直接影响介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响制制订订所影响所影响领领域的制度、域的制度、规规定和守定和守则则等等规规范范标标准准承担所影响领域短期短期业绩业绩的直接的直接责责任任协调协调所影响所影响领领域内的域内的资资源源部分影响介于“直
14、接影响”和“部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目工作目标负标负有直接有直接责责任任监监控控资资源的运行状况源的运行状况极少影响介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目作目标负标负有直接有直接责责任任“影响程度”用于评价岗位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但为了能帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和
15、岗位评估工具太和岗位评估工具岗位等级确定的六因素岗位等级确定的六因素12 基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1 1问题复杂性解决要求2 2领导范围领导方式3 3困难程度沟通目标4 4知识范围知识水平5 5业务领域工作地域6 6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围
16、越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution解决问题的复杂性解决问题的复杂性“解决问题的复杂性”主要用于评估岗位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：解决解决问题问题的复的复杂杂性性主要主要评评判判标标准准综合的为辨析并解决组织最关键的经营管理问题，任职者需从相关的所有方面进行分析,行业内几乎没有可几乎没有可借借鉴鉴的解决
17、方法的解决方法或：为辨析并解决业务/专业/技术/营销过程中的最高挑战，任职者需从相关的所有方面进行分析，行业内几乎没有可借鉴的解决方法复杂的为解决广泛的、新的管理问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很很难寻难寻求到可借求到可借鉴鉴的解决方法的解决方法或：为辨析并解决业务/专业技术/营销过程中独特、复杂的项目及问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法困难的为解决常规的管理问题,需要进行一定的常规分析,行业内已存在已存在较较多可借多可借鉴鉴的解决方法的解决方法或：为解决具体的常规专业、营销问题,需要进行一定的分析,已存在已存在较较多可借多可借鉴鉴的解决方法的解决方
18、法或：为解决具体的复杂操作问题,需要进行一定的方法选择,已存在已存在较较多可借多可借鉴鉴的解决方法的解决方法明确的极少情况下需要进行分析，拥有明确的程序及标准指导,如简单的重复性工作Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution解决问题的要求解决问题的要求“解决问题的要求”主要用于评价岗位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：解决解决
19、问题问题的要求的要求主要主要评评判判标标准准革新提出新的方法提出新的方法论论，从根本上提升，从根本上提升现现有的有的实实践水平践水平创造介于“革新”和“创造”之间创造根据相关方法论，建立新的模式、制度、产品、技术，显显著提升著提升现现有的工作成果有的工作成果改进介于“创造”和“改进”之间改进对已有的模式、制度、产品、技术等进行大幅度的修改，解决问题的同时提升现有的工作成果调整介于“改进”和“调整”之间调整对已有的解决方案、工具等进行日常的修改，解决现有工作中的问题遵守介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的解决方法、标准等要求进行工作，不能不能进进行行调调整和改善整和改善Pioneering
20、HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和岗位评估工具太和岗位评估工具岗位等级确定的六因素岗位等级确定的六因素15 基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1 1问题复杂性解决要求2 2领导范围领导方式3 3困难程度沟通目标4 4知识范围知识水平5 5业务领域工作地域6 6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度
21、越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution领导的范围领导的范围影响范影响范围围主要主要评评判判标标准准集团级控制两个或两个以上公司级团体的团体公司
22、级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、通常要包括制造、营销营销和和职职能管理等体系）能管理等体系）部门级公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小小组组“领导范围”主要用于评估岗位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution领导方式领导方式“领导方式”主要用于评价岗位领导的途径、
23、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考：领导领导方式方式主要主要评评判判标标准准规划在相关工作范围内，建立并诠释组织诠释组织愿景、政策、方愿景、政策、方针针在组织内，为他人指明工作方向及目标管理介于“规划”和“管理”之间管理在相关工作范围内，为他人诠释诠释工作方向及目工作方向及目标标为有效地实现目标，主导并组织组织建立建立组织战术计组织战术计划，划，对对他人他人实实施管理施管理，为他人工作协调组织资源；主导并并组织组织建立建立项项目或方案，目或方案，进进行行项项目管理目管理，控制、分配他人的工作任务，主导并组织组织建立建立营销营销
24、方案、方案、计计划，划，进进行行营销营销管理管理，管理他人的营销资源督导介于“管理”和“督导”之间督导在相关工作范围内，为他人诠释具体的工作任具体的工作任务务、流程、方法、流程、方法在相应团体内，对他人的工作实施监督和帮助被限定介于“督导”和“被限定”之间被限定工作过程中具有一定自主权，在工作目标的限定下，可自行可自行调节调节所负责工作的工作方法、方式及计划来实现既定目标工作进程与绩效定期接受监管，偶尔担当“指导”角色被督导介于“被限定”和“被督导”之间被督导按照明确、详细的计划、流程、方法工作来实现既定目标，不可自行不可自行调节调节工作进程与绩效受到严格的监管，工作结果须由他人审核，偶尔有变
25、通Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和岗位评估工具太和岗位评估工具岗位等级确定的六因素岗位等级确定的六因素18 基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1 1问题复杂性解决要求2 2领导范围领导方式3 3困难程度沟通目标4 4知识范围知识水平5 5业务领域工作地域6 6岗位对公司经营管
26、理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution沟通的难度沟通的难度“沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价
27、是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度进行评价的。沟通难度从难到易分别是：沟通沟通难难度度主要主要评评判判标标准准复杂任职者的沟通对象处于公司外部公司外部，与工作对象的沟通立沟通立场场不同不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异存在差异困难任职者的沟通对象处于公司内部，与工作公司内部，与工作对对象的沟通立象的沟通立场场不同，不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作公司外部，与工作对对象的沟通立象的沟通立场场相同，相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作公司外部
28、，与工作对对象的沟通立象的沟通立场场不同，不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异没有差异普通任职者的沟通对象处于公司内部，与工作公司内部，与工作对对象的沟通立象的沟通立场场相同，相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异存在差异或：任职者的沟通对象处于公司内部，与工作公司内部，与工作对对象的沟通立象的沟通立场场不同，不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异没有差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作公司外部，与工作对对象的沟通立象的沟通立场场相同，相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异没有差异简单任职者的沟通对象处于公司内部公司内部，与工作对象的沟通立立场场相同相同，沟通双方对于
29、事物的理解和描述没有差异没有差异Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution沟通的目标沟通的目标“沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，沟通目标从高到低分别是：沟通目沟通目标标主要主要评评判判标标准准战略协商职位要求任职者能够从组织整体的高度，把握和控制组织组织的重大沟通的重大沟通协调事项通过此类沟通，和沟通对象达成达成战战略上的妥略上
30、的妥协协和共和共识识或形成或形成组织组织思想上的思想上的统统一一谈判介于“战略协商”和“谈判”之间谈判职位要求任职者通过讨论和妥协来控制沟通控制沟通通过此类沟通，和沟通对象对对某一具体事某一具体事项项达成达成协议协议，使双方获得解决方案说服介于“谈判”和“说服”之间说服职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使使对对方接受自己的方接受自己的观观念和方法念和方法通过此类沟通，使对方接受自己要表达的意思接受自己要表达的意思交流介于“说服”和“交流”之间交流职位要求任职者根据对方的反馈，对自己的沟通方式进进行必要的行必要的调调整整通过此类沟通，使对方理解、理解、认识认识自己要表达的意思
31、自己要表达的意思传递介于“交流”和“传递”之间传递职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，不涉及沟通方式的不涉及沟通方式的调调整整使对方获获知、理解相关明确信息知、理解相关明确信息Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和岗位评估工具太和岗位评估工具岗位等级确定的六因素岗位等级确定的六因素21 基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从
32、6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1 1问题复杂性解决要求2 2领导范围领导方式3 3困难程度沟通目标4 4知识范围知识水平5 5业务领域工作地域6 6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高Pioneering HR Management Exploring Workforce Soluti
33、onPioneering HR Management Exploring Workforce Solution知识范围知识范围知知识识范范围围主要主要评评判判标标准准多职能综合要求任职者具备多个多个专业专业的知识，同时兼兼备经营备经营管理知管理知识识单一职能综合/多职能专业要求任职者具具备单备单一一专业的知识，同时兼兼备经营备经营管理知管理知识识或：要求任职者具备多个专业的知识，只对专业进行研究或应用单一职能专业要求任职者具具备单备单一一专业的知识，只对专业进专业进行研究或行研究或应应用用“知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是：Pioneering
34、 HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution知识知识水平水平“知识水平”主要用于评估岗位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，从深到浅分别是：知知识识水平水平主要主要评评判判标标准准专家全面把握专业技术知识，对相关专业工作有极深的理解，其技术知识水平在在业业内具有内具有权权威性威性；具备的理论及经验能够改改变变组织相关领域的发发展方向展方向精通介于“专家”和“丰富经
35、验”之间精通精通专业技术知识，在实践中拥有丰富丰富经验经验；根据组织变革及发展策略的调整，利用自身专业技术能力及经验，不但满满足足组织对相关职能、业务的要求，而且能够提高他人提高他人职职能、能、业务业务水平水平熟练介于“丰富经验”和“深入了解”之间熟练熟练专业技术知识，在实践中拥有较较多多经验经验或：熟练相关工作标准、流程、规定，拥拥有大量操作型有大量操作型实实践践经验经验能够根据实际需要熟练应用，对专业工作具备主主动动性性调调整能力整能力或：或：能够根据实际需要快速反应，进进行操作改行操作改进进掌握介于“深入了解”和“基本了解”之间掌握掌握专业技术知识，在实践中拥有必要的必要的经验经验；能够
36、根据实际需要熟练应用，对专业对专业技技术术工作工作具具备备适适应应性性调调整能力整能力了解介于“基本了解”和“较少了解”之间了解了解专业技术知识，缺乏实践经验；能按照规范方式应用，不具不具备备适适应应性性调调整能力整能力，需要他人指导、培训Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和岗位评估工具太和岗位评估工具岗位等级确定的六因素岗位等级确定的六因素24 基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太
37、和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1 1问题复杂性解决要求2 2领导范围领导方式3 3困难程度沟通目标4 4知识范围知识水平5 5业务领域工作地域6 6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高Pioneering HR Management Ex
38、ploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution业务领域业务领域业务领业务领域域主要主要评评判判标标准准全部职能任职者的工作涵盖工作涵盖企业运营的所有所有职职能体系（如公司能体系（如公司总经总经理）理）多职能任职者的工作涵盖工作涵盖企业运营的多个多个职职能体系能体系（如运营副总、行政副总）多领域任职者的工作涵盖工作涵盖企业运营的单单一一职职能体系下的多个工作能体系下的多个工作领领域域（如薪酬绩效主管）单一领域任职者的工作涵盖企业运营的单单一一职职能体系下的能体系下的单单一工作一工作领领
39、域域（如薪酬管理专员）“业务领域”主要用于评估岗位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是：Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution工作地域工作地域“地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是：地域地域主要主要评评判判标标准准跨国任职者大部分的工作分布在其它国家或地区其它国家或地区全国任职者大部分的工作分布在全国范全国范围围区域任职者大部分的工作分布在本地以外的区域本地以外的区域本地任职者
40、大部分的工作分布在只涉及本地只涉及本地Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution培训内容概要培训内容概要27岗位评估工作介绍岗位评估工具介绍12岗位评估工作流程3Pioneering HR Management Exploring Workforce SolutionPioneering HR Management Exploring Workforce Solution岗位评估的工作流程岗位评估的工作流程28评估委员会太和顾问评估前评估中评估后成立评估委员会进行岗位评培训进行岗位价值评估评估过程技术支撑岗位评估结果回收数据处理生成岗位等级矩阵3月29日晚与高层进行结果确认公司总部地址：北京市朝阳区丰联广场A座25层 邮编：100020电话：86.010.65885656传真：86.010.65881759网址：北京 上海 深圳 广州 成都 重庆 杭州 武汉Beijing Shanghai Shenzhen Guangzhou Chengdu Chongqing Hangzhou Wuhan2929