北大纵横-成功的项目管理.ppt

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1、Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传 Successful Project Management 项目管理核心应用课程项目管理核心应用课程John YuJohn Yu 2 Training Project 第一步第一步l Objective 目 的l Rules 规 则l Behavior 态 度 3 日程计划日程计划 第一天 项目管理核心概念 项目组织与架构 项目目标范围说明 项目生效化 工作分解结构 成本估算与预算 第二天 工作安排 进度表创建 成功标尺 风险管理 业绩衡量 变化控制 4 课程学习目的课程

2、学习目的学完本课程后你将能够做到：学完本课程后你将能够做到：写一个项目范围说明文件（POS）创建项目组织 明确项目组织中各关系人的角色 建立工作分解结构（WBS）发展精确估算到预算 为项目作业排序 计算关键路径 估算成本和时间费用 建立项目成功标尺 衡量项目业绩Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传你在项目管理中曾面对你在项目管理中曾面对怎样的挑战？怎样的挑战？6 PM Culture Components项目管理文化成分项目管理文化成分 Management Management of the Project

3、 of the Organizational Portfolio Environment 项目投资的管理项目投资的管理 组织环境的管理组织环境的管理 Management of the Individual Projects 单个项目的管理单个项目的管理 7 C O R E C O N C E P T S核心概念核心概念本章节的内容提要：本章节的内容提要：项目、项目管理和利害关系人（stakeholder）的定义 项目的三重限制（Triple Constraint）产品范围和项目范围（Product vs.Project）项目生命周期（Project Life Cycles）项目经理的角色（R

4、ole of the Project Manager）Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传What is a Project？什么是项目？什么是项目？Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传项目就是一套独特而相互联系的任务，项目就是一套独特而相互联系的任务，有明确的开始与结束，有明确的开始与结束，充分地利用资源，充分地利用资源，共同实现一个特定的目标！共同实现一个特定的目标！10 Project vs.Business Proc

5、esses项目与运作流程的对比系数项目与运作流程的对比系数132Projects项目465Business Processes 经营流程以下交付件流程图None,Projest has not been done berore以前未完成过项目Newly developed process新开发的流程Process template avallabe可利用的流程模板Repetitive,major customization重复的主要用户化Repetitive,with minor customization重复的次要用户化Repetitive,no customization重复的无用户化效率

6、提高Efficiency Increases风险提高 Risk IncreasesUnderiying Deliverables Process 11 项目管理与其它企业管理过程项目管理与其它企业管理过程项目管理项目管理产品定义产品定义产品生命质量管理战略计划产品管理业务操作管理其他 12 What is a Project Management?什么是项目管理？什么是项目管理？PMI的项目管理九大知识体系的项目管理九大知识体系方法论方法论R 投入最小化T 投入最小化Q 值最大化达到或超越核心利益干系人对项目的要求 13 Project Stakeholders项目利害干系人项目利害干系人 积

7、极参与项目的组织和个人其利益可能会受项目影响的组织和个人 14 Who Are Your Stakeholders?谁是你的利害干系人？谁是你的利害干系人？15 CoreStakeholder核心利益核心利益干系人干系人Triple Constraint+One三重限制三重限制1 1Quality&Quantity Constraints质量质量&数量的限制数量的限制 Resources Time Constraints Constraints 资源限制资源限制 时间限制时间限制 16 All Projects Are Two!所有的项目都包含两种类型所有的项目都包含两种类型 第一种第一种=分

8、析型（分析型（Analyze）定义和描述问题 分析多个可能方案 推荐其一或多个 或许在生命周期的第一阶段分离成为独立的项目第二种开发型（第二种开发型（Develop）定义，设计，生产被推荐的方案 17 Project Life CycleProject Life Cycle项目生命周期项目生命周期对一个五步项目生命周期达成共识对一个五步项目生命周期达成共识 比怎样去定义各阶段更重要比怎样去定义各阶段更重要!STARTUPPLANNINGIMPLEMENTCONTROLRELEASE 18 投投投投 入入入入 力力力力 量量量量 执行项目执行项目 识别需求识别需求提出解决提出解决方案方案需求建议

9、书需求建议书合同合同项目目标项目目标结束项目结束项目项目生命周期项目生命周期项目生命周期项目生命周期 19 项目管理（项目管理（PM）与生命周期）与生命周期（LC）定义组织规划定义组织规划跟踪与管理跟踪与管理 在整个生命周期内在整个生命周期内PM过程过程是反复发生的是反复发生的 重新规划主要发生在每一重新规划主要发生在每一生命周期阶段结束时生命周期阶段结束时分析分析设计设计建造建造测试测试实施实施 20 规划规划/行动比率行动比率不进行项目管理开始结束规划进行项目管理进行项目管理开始结束规划 行动/取消/重复行动 时间 时间项目管理的益处 21 Old Beliefs vs.New Belie

10、fs 旧信仰和新信仰的比较旧信仰和新信仰的比较 Old Beliefs&Methods旧信仰和方法旧信仰和方法New Beliefs&Methods新信仰和方法新信仰和方法Projects occur within functions 项目发生在职能中Most projects are cross-functional.大多数项目都是交叉职能的Projects are initiated by functional managers.项目由职能经理开始Projects are initiated at all levels in the organization and approved by

11、 the project streering group项目在组织的各个层次中同时开始并由项目操纵小组认可Project managers do the planning and monitoring.项目经理做计划和监督The project team does the planning and monitoring.项目组织做计划和监督工作Project management skills are required for professional project managers only.只有专业的项目管理需要项目管理技巧 Project management skills are a

12、 core competency.项目管理技巧是核心能力The team is provided with very little direction几乎没给项目组织提供提示Management Outlines its expectations and limits in a Charter document.管理层略述出其期望并在宪章文档中做出限制Management commits the team to scope and deadline dates without checking with them first.管理层并未用范围和最后期限检查而是开始就要项目组对其负责Manage

13、ment does not make firm commitment on scope or deadline dates until the team completes the planning process.直到项目组完成计划流程.管理层才会确定范围或最后期限上的承诺If not controlled,the team wont meet their commitments.如果不受控制，项目组就不会兑现承诺Given a“say”,most people will meet their commitments,if management allocates time to the p

14、roject.如果管理层给项目时间，被给予发言权，多数人都可以兑现承诺 22 项目管理项目管理（PM）成功的因素成功的因素 过过 程程 工工 具具人与人之人与人之间的行为间的行为 23 定义与组织的效益定义与组织的效益 有一适当可靠的机构对“自上而下”的目标的理解小组之间交流及项目过程的构架 24 职能型组织结构职能型组织结构Acme电子产品公司总裁财务部副总裁人力资源部副总裁市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁机械工程经理系统工程经理软件工程经理技术文件记录经理电子工程经理采购部经理收货及检验部经理内销部经理进出口部经理客户服务部经理检测部经理生产计划部经理装配部经理制造部经理装

15、运部经理 25 项目型组织结构项目型组织结构Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁人力资源部副总裁项目 A项目经理制造部经理项目 B项目经理财务部副总裁法律部项目经理供应部经理顾问工程部经理工程部经理供应经理制造部经理承包商制造组装检测系统电报机械软件系统软 件硬件组装检测设计评审培训子承包商X子承包商Y设计安装培训 26 矩阵型组织结构矩阵型组织结构专业化计算机系统公司总裁财务部副总裁市场部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁机械工程经理系统工程经理软件工程经理技术文件记录经理电子工程经理安装部经理培训部经理项目A客户检测部经理生产计划部经理装配部经理人力资源部副总裁项目管

16、理经理项目B经理项目B客户项目C经理项目A经理项目C客户J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1 27 生效化（生效化（Validation）圈）圈公司管理层公司管理层目标目标生效化生效化项目经理与小组项目经理与小组 28 一个项目的诞生（概念阶段）一个项目的诞生（概念阶段）技术机会客户需求人力资源新念头策略计划计划与建议项目发起人的出现优先选择优先选择项目受“批准”（项目经理受委任）29 项目发起人角色项目发起人角色发起人项目经理与小组 进程进程资源资源主要责任主要责任 决定项目 SCOPE 委任项目经理 任命小组 辅导与保护小

17、组 批准计划与小组保持社交关系与小组保持社交关系 要认识你的发起人要认识你的发起人 30 项目经理项目经理PMPM角色角色进程资源范围 达到目标达到目标建立领导小组建立领导小组处理项目管理过程处理项目管理过程规划与管理项目项目定义与组织计划项目项目追踪与管理 31 一个项目经理必须能做到：一个项目经理必须能做到：了解项目产品的技术了解项目管理中可以应用的工具联系外部因素在问题还没有变大前就意识到轻松应对上上下下的关系找到解决问题的多种方法_并选择其中最合适的指出专家协助的来源_并求助做出决定做出不受欢迎的决定；采取不愉快的行动摒弃不相关的枝节问题 32 项目小组的组合项目小组的组合 项目发起人

18、项目发起人项目经理核心小组扩大小组 33 小组规模小组规模过小：过小：过大：过大：遗漏主要职能官僚作风限制并存规划难作决定限制设想及协合作用体现的主要职能平衡 34 本章节的内容提要：本章节的内容提要：关键计划流程（Key planning processes）做一个好计划的窍门项目计划流程的五步曲项目计划流程的五步曲5 KEY STEP PLANNING PROCESSES 35 关键计划流程关键计划流程（Key PM Planning Process）WBS（Team Working）团队工作分解团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图最终的甘特图Es

19、timating&Budget人力成本人力成本 项目预算项目预算WORKSequencing工作排序工作排序Scope ObjectivePlanning范围目标计划范围目标计划 36 项目计划：技巧与窍门项目计划：技巧与窍门 与整个团队一起做计划与整个团队一起做计划 准备充分的时间准备充分的时间 如如果果你你的的项项目目是是以以下下的的情情况况，需需要要有有项项目目经经验验 的人来帮忙：的人来帮忙：比较大或较复杂的项目 很显著或很重要的 计划是非一次性的活动计划是非一次性的活动 37 工作范围计划工作范围计划（SCOPE OBJECTIVE PLANNING）本章节的内容提要：本章节的内容提

20、要：POS：Project Objective Statement 项目目标的文件 MD:Major Deliverable主要交付件 FM:Flexible Matrix 灵活性矩阵 RS:Risk Scope 风险边界 Constraints 限制限制 Assumptions 假设假设 Exclusions 项目范围之外的事项项目范围之外的事项 38 Key Planning Process关键计划流程关键计划流程WBS（Team Working）团队工作分解团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图最终的甘特图Cost&EffortEstimating

21、人力成本和工作量估算人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序工作排序Scope ObjectivePlanning范围目标计划范围目标计划 39 Project Scope Statement项目范围说明项目范围说明 项目的理由项目的理由产品描述产品描述项目完成件项目完成件限制条件限制条件假设条件假设条件项目范围之外的事项项目范围之外的事项项目目标声明项目目标声明 40 主要交付品主要交付品（MD）范围与最终交付品范围与最终交付品主要交付品1 主要交付品2 主要交付品3 最终交付品 确认项目的确认项目的“主要交付品主要交付品”完整描述包括：完整描述包括：-“是是/不是不是”目录

22、目录-完成标准完成标准-日期限制日期限制指明项目包括了指明项目包括了“是是/不是不是”目录中的何项？目录中的何项？41 项目的理由项目的理由把正在进行的项目的商业目的作文档记录把正在进行的项目的商业目的作文档记录 回答问题我们为什么做这个项目？我们为什么做这个项目？应该很清楚地沟通不做这个项目的影响不做这个项目的影响 42 理由理由技巧与诀窍技巧与诀窍 如果你不能确定理由，尝试填写下面的空格：如果你不能确定理由，尝试填写下面的空格：“目前的情形是_ 和导致的结果是_”理理由由以以“我我们们需需要要做做”来来开开始始，总总是是以以描描述述问问题题的的解解决决方方案，而不是描述问题本身来结束案，而

23、不是描述问题本身来结束记录问题，从别人的问题中得到体会记录问题，从别人的问题中得到体会也许需要多次尝试才会得到也许需要多次尝试才会得到“正确正确”的说法的说法 43 产品产品（Product）描述描述描述我们将怎样描述我们将怎样“解决解决”引起项目的问题：引起项目的问题：回答问题-我们将产出什么？我们将产出什么？应该概要描述而不是描述特定的特征和功能 44 产品描述产品描述-技巧与诀窍技巧与诀窍 如果产品不能有助你解决问题，那么你拥有的不是错误的问题就是错误的解决方案如果你不能确定你的产品是什么，那么你很可能属于第一类型的项目-你唯一的产品只是一个建议 45 项目完成件项目完成件（Delive

24、rables）一一个个标标志志着着子子产产品品的的项项目目或或阶阶段段的的全全面面的的和和 满满意意的汇总目录：的汇总目录：回答问题-我们怎样知道项目什么时候做完呢？每一个完成件都应该是可测量的，切合实际的，可验证的结果 所有完成件的清单应该有助我们了解产品 46 完成件完成件（Deliverables）技巧与诀窍技巧与诀窍 项项目目完完成成件件必必须须在在项项目目结结束束时时完完成成-利利益益或次要的影响是成功的标准，而不是完成件或次要的影响是成功的标准，而不是完成件 确确定定最最终终产产品品的的组组成成-中中期期的的工工作作，比比如设计的文档并没有在这里呈现如设计的文档并没有在这里呈现 对

25、对于于某某一一个个阶阶段段和和第第一一类类型型项项目目，完完成成件将是阶段未报告里的成分件将是阶段未报告里的成分 47 界限界限（Boundaries）限限制制（Constraints）一些会限制项目团队选择的因素 假假设设（Assumptions）在做计划编制时，会有一些因素被认为是真实的、客观的或确定的 例例外外（Exclusions）使一些客户可能会认为我们应该提供的但我们不会提供的东西 48 项目目标声明项目目标声明 进程资源范围二十五或少于二十五个字用词清楚精确这只是一个目标 49 灵活性矩阵灵活性矩阵最不灵活最不灵活中等灵活中等灵活最灵活最灵活资源资源范围范围进程进程 50 使用灵

26、活性矩阵使用灵活性矩阵（FLEXIBILITY MATRIX）讨论及阐明讨论及阐明可随时变更可随时变更有意识的改变业务的决定有意识的改变业务的决定 51 项目参数生效化项目参数生效化把把POS，主要交付品与灵活性生效化，主要交付品与灵活性生效化管理层管理层 目标目标 （发起人）（发起人）生效化生效化项目经理与小组项目经理与小组 52 练习：工作范围计划练习：工作范围计划1、单独做（、单独做（1520分钟）：分钟）：选一个工作项目（类型1或类型2）做练习。最好是还没有开始的项目或刚起步的项目。给你的项目起草一个项目范围（Project Scope Statement）说明。你可以参考附件中项目范

27、围说明的样本。53 练习（继续）练习（继续）2、小组做（、小组做（10分钟）：分钟）：传阅你们的项目草案，以便小组的每一个成员都可以看到。讨论每一个方案，并提出改进意见。可以用附件中的“项目范围说明检查表”来指导你的讨论。3、小组做（、小组做（15分钟）：分钟）：选取一个项目范围说明 把他书写在大白纸上并推选呈述者 54 See attachments ：看附件：看附件 项目范围说明（模板）项目范围说明（模板）项目范围说明样本项目范围说明样本 项目A（好的）项目B（不好的）范围说明检查表范围说明检查表 55 S C O P E D E F I N I T I O N范围定义范围定义本章节的内容

28、提要：本章节的内容提要：范围定义的目的 给你的项目做一个工作分解结构 56 关键计划流程关键计划流程（KPP）WBS（Team Working）团队工作分解团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图最终的甘特图Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序工作排序Scope ObjectivePlanning范围目标计划范围目标计划 57 怎样才能使你完成怎样才能使你完成全部工作识别的全部工作识别的可能性最大化？可能性最大化？58 定义：工作分解结构定义：工作分解结构（WBS）WBS 组

29、组织织和和定定义义整整个个项项目目范范围围的的以以完完成成件件为为目标的项目成分组目标的项目成分组 WBS包括管理导向的完成件和产品导向的完成件包括管理导向的完成件和产品导向的完成件 59 WBS形式是怎样的？（例一）形式是怎样的？（例一）SoftwareRelease软件发布软件发布Documenton文档记录文档记录ProjectManagement项目管理项目管理ProjectPlan项目计划项目计划Software软件软件Module 1模型模型 1Help File帮助文件帮助文件Meetings各个会议各个会议Module 2模型模型 2CodeComments编码注释编码注释 6

30、0 一个一个WBS是怎样的？（例二）是怎样的？（例二）SoftwareRelease软件发布软件发布TrainingProgram培训计划培训计划ProjectManagement项目管理项目管理ProjectPlan项目计划项目计划MarketingMaterials做市场的资料做市场的资料Brochures宣传手册宣传手册Manual培训手册培训手册Meetings各个会议各个会议Print Ads印刷广告印刷广告ClassroomMaterials教室材料教室材料 61 带阶段的带阶段的WBS（例三）（例三）SoftwareRelease软件发布软件发布DesignDocument设计文

31、件设计文件ProjectManagement项目管理项目管理ProjectPlan项目计划项目计划RequiemsDocument必要文件必要文件Software软件软件Software软件软件Meetings各个会议各个会议Training培训培训Training培训培训 62 WBS 技巧与诀窍技巧与诀窍 尽尽可可能能现现在在分分解解，在在每每一一个个阶阶段段的的结结尾尾再再次次重重访访细节。细节。采采用用“从从上上到到下下”和和“从从下下到到上上”的的相相混混合合的的方方法。法。最低层的特征：最低层的特征：一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工作量和工期 63 技巧与诀窍技巧与

32、诀窍(续续)Dont 不要担心次序不要担心次序Dont 不要担心字句完美；先做结构再编辑不要担心字句完美；先做结构再编辑Dont 不不要要担担心心以以后后的的计计划划步步骤骤（比比如如人人员员的的配置）会左右你的决定配置）会左右你的决定 64 练习：创建一个练习：创建一个WBS1、从从你你的的项项目目范范围围（Project Scope Statement）中中分分解解完成件（完成件（40分钟）：分钟）：小组一起做 一次分解一个完成件 使用粘贴纸 边做边记录你的假设2、将你的体验写到纸上（、将你的体验写到纸上（10分钟）：分钟）：关于你正在计划的项目 关于创建一个WBS的过程 65 成本和工作

33、量估算成本和工作量估算本章节的内容提要：本章节的内容提要：估 算 与 预 估 算（Estimating vs.Budgeting）的比较 各种不同种类和层次的估算 三点估算 66 关键计划流程关键计划流程（KPP）WBS（Team Working）团队工作分解团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图最终的甘特图Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序工作排序Scope ObjectivePlanning范围目标计划范围目标计划 67 估算驾车时间估算驾车时间 68 应该估算范围应

34、该估算范围（Range）Most likely 最可能的估算值最可能的估算值 Optimistic(low)Pessimistic(high)最乐观估算值（低）最乐观估算值（低）最悲观估算值（高）最悲观估算值（高）Possible Outcomes可能的结果Probability of Occurrence 发生的可能性 69 不同层次的估算不同层次的估算 项目层次的估算（Project level）高层面的估算常用以引导资金投放的决定高层面的估算常用以引导资金投放的决定作业层的估算（Activity level）低层面的预测常用以管理项目低层面的预测常用以管理项目Examples?70 不同

35、种类的估算不同种类的估算 工作量（Effort）完成一项任务要求的人力单位；通常以人小时来计算完成一项任务要求的人力单位；通常以人小时来计算人力成本（Labor Cost）工作量工作量*单位成本比率单位成本比率项目（Project Cost）人力成本人力成本*商品和服务成本商品和服务成本 71 把作业估算转换成作业预算把作业估算转换成作业预算 Most likely 25 30 35 50 Optimistic Pessimistic Possible Outcomes可能产出Probability of Occurrence 出现概率Budget=Expected value=(O+ML+P

36、)/3预算期望值(O+ML+P)/3 72 估算技巧与诀窍估算技巧与诀窍 先确定最可能的，然后是乐观的，再是悲观的先确定最可能的，然后是乐观的，再是悲观的 工工作作量量用用小小时时计计，工工期期用用天天数数计计，就就可可以以减减少少两种类型的混淆两种类型的混淆 如果有困难出现，立即往下扩深一个层面如果有困难出现，立即往下扩深一个层面 进行中讨论并记录假设进行中讨论并记录假设 73 项目时间术语项目时间术语 人工（以人时计）人工（以人时计）工期（以人日计工期（以人日计）6月1日9月30日日历时间人工工期日历时间 74 练习：项目估算练习：项目估算1、用你、用你WBS最低层的每一项算出工期的三最低

37、层的每一项算出工期的三点估算（点估算（30分钟）分钟）:尽可能地写出你的假设 计算每一项的预期价值 对于“有分歧”的那一项可以忽略2、计计算算每每一一项项的的最最可可能能值值和和期期望望值值的的总总和和（10分分钟）钟）:75 应急成本应急成本（Cost Contingencies）本章节的内容提要：本章节的内容提要：将成本和工作量类的估算求和 用应急成本减轻风险 76 由下至上由下至上（Bottom-up）结构结构 对成本估算加以说明对成本估算加以说明成本区间积累成本区间积累计算应急成本计算应急成本 77 说明成本范围说明成本范围SoftwareRelease软件发布软件发布Training

38、Materials培训材料培训材料Software软件软件60,80,11020,50,9015,20,405,10,2515,20,3010,20,3020,30,80 78 成本区间累加成本区间累加 首先，对每一项活动计算：首先，对每一项活动计算：.Expected value=(optimistic+most likely +pessimistic)/3 预期值预期值=（乐观（乐观+最可能最可能+悲观）悲观）/3.Variance=(pessimistic-optimistic)/5)2 变化值变化值=（悲观（悲观乐观）乐观）/5）2然后，对项目计算：然后，对项目计算：.Expected

39、 value=sum of activity expected values 预期值预期值=作业预期值的总和作业预期值的总和.Variance=sum of activity variances 变化值变化值=作业变化的总和作业变化的总和.Standard deviation=square root of variance 标准差标准差=变化的平方根变化的平方根 79 练习：意外成本练习：意外成本1、计算你的项目估算的标准差。（、计算你的项目估算的标准差。（68分钟）分钟）计算项目变化值(variances)累加所有的项目变化值 项目变化值的平方根是项目的标准差(standard deviat

40、ion)2、为项目做预算，并呈述正当理由（、为项目做预算，并呈述正当理由（68分钟）分钟）80 作业排序作业排序本章节的内容提要：本章节的内容提要：基本排序术语 怎样为你的项目作业排序 81 Key Planning ProcessesWBS（Team Working）团队工作分解团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图最终的甘特图Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序工作排序Scope ObjectivePlanning范围目标计划范围目标计划 82 排序的概念排序的概念WB

41、S最低层次的每一项相连接形成一个“网络逻辑图”从属项从属项（Dependency）B是原始项是原始项 E是继承项是继承项ABCDEStartFinishMilestone里程碑里程碑Activity 83 排序技巧与诀窍排序技巧与诀窍 只用工作分解结构只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项的最低层次的各项 首首先先把把最最相相关关的的项项排排好好（建建一一个个子子网网），然然后后 再合并所有子网再合并所有子网先不要担心先不要担心_资源、日期、或工期资源、日期、或工期 84 练习：从属项练习：从属项1、为为你你在在WBS练练习习中中确确认认的的作作业业建建一一个个网网络络逻逻辑辑图图，包括开

42、始和结束的里程碑。（包括开始和结束的里程碑。（25分钟）分钟）假定无资源限制 对从开始到结束的从属项做出详细说明2、记录本章节的学习经验与其他学员分享。、记录本章节的学习经验与其他学员分享。（5分钟）分钟）85 创建进度表创建进度表本章节的内容提要：本章节的内容提要：工期与共用时间比较（Duration vs.Elapsed time）最初与最终的进度比较（Preliminary vs.Final Schedules）关键路径计算（Critical Path）处理资源限制 计划突发事件 86 Key Planning ProcessesWBS（Team Working）团队工作分解团队工作分解

43、Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图最终的甘特图Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序工作排序Scope ObjectivePlanning范围目标计划范围目标计划 87 工期与共用时间比较工期与共用时间比较 工期（Duration）完成一个完整工作的工作时间，不包括假期或非工作时间。共用时间（Elapsed time）完成一个完整工作所需要的日历时间。88 人力资源侧面图人力资源侧面图时间时间每日每日工作工作时间时间任务A任务C任务B 89 初始进度与进度基线比较初始进度与进度基线比

44、较 初始进度（Preliminary schedule）初始工作表初始工作表-生产需要的特别资源是未知时，并且项目生产需要的特别资源是未知时，并且项目的开始日期还没有确定时的开始日期还没有确定时与进度基线（Schedule baseline）生产需要的特别资源是已知的，已知其有效性和项目开生产需要的特别资源是已知的，已知其有效性和项目开始日期已确定始日期已确定 90 建一个初始的进度建一个初始的进度 确定工期确定工期（Duration）：）：预算工作量小时数/每一阶段的小时数/可用百分比 举例：24小时的工作量/每天工作8小时/70的可用率4.5天为工期将你的网络逻辑和关键路径分析合并这些工期

45、估算，将你的网络逻辑和关键路径分析合并这些工期估算，做一个初始的进度。做一个初始的进度。适当加入应急储备时间适当加入应急储备时间 91 创建一个进度基线创建一个进度基线（Baseline）1、用分配的资源确定工作量估算、用分配的资源确定工作量估算2、用用已已知知的的可可用用的的特特定定资资源源将将工工作作量量估估算算转转换换成成一个日历表：一个日历表：考虑公众假期和休假 考虑所有可能会影响预算期可用性的因素3、适当加入应急储备时间、适当加入应急储备时间 92 Critical Path Method（CPM）关键路径法关键路径法关键路径法（CPM）是用于预测项目周期的一种是用于预测项目周期的一

46、种网络分析技术网络分析技术CPM的基本运算法则是所有现代网络分析的基础的基本运算法则是所有现代网络分析的基础 93 定义：关键路径法定义：关键路径法（CPM）网络路径：网络路径：有最长的工期 决定最短的项目时间 有最少的“时间松动期”最有可能引起项目延迟 94 哪一条关键路径是最关键的？哪一条关键路径是最关键的？A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)StartFinishC(12)95 关键作业关键作业（Critical Activities）如果项目进度受到限制，就是关键路径作业如果项目进度受到限制，就是关键路径作业很难或不确定的作业很难或不确定的作业很显著的作业很显著的作业要用

47、很罕见或很专业资源的作业要用很罕见或很专业资源的作业 96 关键路径计算关键路径计算A(14)B(11)F(5)H(13)L(21)StartFinishM(2)Q(12)ES EF 1 1415 191 1115 271 144 1433 3715 2712 3219 3928 3928 3938 3920 21LS LF 97 关键路径计算关键路径计算 关键路径法的向前计算（CPM forward pass）确确定定项项目目的的“自自然然结结束束日日期期”是基于最早开始和最早结束的日期是基于最早开始和最早结束的日期关键路径法的向后计算（CPM backward pass）确确定定晚晚开开始

48、始或或晚晚结结束束的的日期日期 98 定义：总松动时间定义：总松动时间在不影响项目最早完成日期情况下，在不影响项目最早完成日期情况下，一个作业可能推迟所有的时间。一个作业可能推迟所有的时间。总松动时间最晚开始时间最早开始时间（Total Float=Late Start Early Start）总松动时间是一个时间进度弹性的衡量 99 练习：月亮王练习：月亮王1、路易10世把你抓作俘虏，要求你为他的城堡加三个新地牢而做一个计划。2、小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）。3、你有一个

49、设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建筑师不会设计。4、给路易的城堡增加三个地牢的最短工期是多少？100 Louiss Network路易的网络图路易的网络图设计小的设计小的（12）设计中等的设计中等的（5）建造小的建造小的（1）建造中等的建造中等的（6）建造大的建造大的（9）StartFinish设计大的设计大的（1）101 应急时间储备应急时间储备A(14)H(13)M(2)Q(12)L(21)StartPromiseB(11)F(5)Target？102 Use a Gantt Chart to Display the Schedule用甘特图演示进度用甘特图演示进度Activity

50、 1Activity 2Activity 3Activity 4TimeToday 103 何谓何谓TOC？TOC（Theory Of Constraints），中文译名为制制约约法法，由以色列籍物理学家及企管大师高德拉博士（Dr Eliyahu Moshe Goldratt）提出，主要由一套思维方法支持。其思维方法主要是找找出出核核心心问问题题，提出环环链链的新观点。环链由多个环组成，个环互相合作，才能提高效率。在绝大多数的环链上所作的改善，并没法增加整体环链的强度，故主要目的就是要找出最弱一环，加以改善。TOC主要应用在生产管理、项目管理和配销管理三方面，关键链就是项目管理方法关键链就是项