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1、05/30/2002-PAGE1ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略洛阳铜加工集团人力资源战略洛阳铜加工集团人力资源战略北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司20022002年年5 5月月05/30/2002-PAGE2ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略卷首语：有效的制度比优秀的人更重要卷首语：有效的制度比优秀的人更重要人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。05/30/2002-PAGE3ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资
2、源战略导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略人力资源战略规划规划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标05/30/2002-PAGE4ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略洛铜人力资源战略洛铜人力资源战略SWOT分析分析机会机会O:加入WTO面临的与同行业国外企业的合作机会，使洛铜人有机会学习国外先进管理技术威胁威胁T:竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，洛铜的一部分技术人员已经被竞争对手挖走优势优势S:员工对企业忠诚度很高；拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，
3、比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；技术人员技术研究实力较强；中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；分配制度向销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜劣势劣势W:冗员多，劳动生产率低；员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；员工能力开发不足；技术人员流失严重；销售人员素质不高，市场开拓能力差；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全，人才潜力没有发挥；洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力05/30/2002-PAGE5ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略洛铜人力资源工作的宗旨：吸
4、引、保留和发展优秀人才洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使洛铜能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展洛铜所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员
5、工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与绩效评估与报酬报酬岗位设计及工作岗位设计及工作分析分析培训和发展培训和发展人员配置人员配置05/30/2002-PAGE6ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略总经理是人力资源管理改革的发起者直线经理负责人员业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与和全员的积极参与一个企业如果连包括目标一个企业如果连包括目标计划计划激励激励辅导辅导考核
6、考核薪酬在内的基本的薪酬在内的基本的日常管理日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?05/30/2002-PAGE7ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能职能直线经理责任直线经理责任人事部门责任人事部门责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训培训在职培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训效果评估发收培训需求调
7、查表，组织培训考核考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励下属，考核结果的反馈设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职务评审职务评审职业生涯职业生涯作为职务评审的主体进行评审，作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案，组织职务评审工作分析工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职资格工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理
8、者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素!05/30/2002-PAGE8ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略重新界定人事部职能，重新界定人事部职能，“人事部人事部”改名为改名为“人力资源部人力资源部”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地
9、方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。05/30/2002-PAGE9ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力资源职能资源职能确定公司培训需求负责公司员工培训工作的实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训
10、结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划薪酬福利规划组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理参与经营责任制考核的组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理和后备人员管理薪酬方案的设计薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单了解国家及地方劳动法律
11、关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作明确内外部人力资源供给与需求，制定人力资源规划，确定人员编制负责组织内外部招聘和甄选组织进行组织设计工作，明确部门职责进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书人力资源部部人力资源部部长长 考核管理考核管理科科工资管理科工资管理科 培训与发培训与发展科展科 人事管理人事管理科科 综合管理综合管理科科员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作05/30/2002-PAGE10ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源
12、战略人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境才发展的良好环境以服务客户为中心：以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质05/30/2002-PAGE11ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略导读：人力资源战略规划导读：人力资源战略规划 人力资源战略人力资源战略实施
13、方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标05/30/2002-PAGE12ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略公司发展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划战略规划战略规划三个阶段：1、2002-2004年，优化现有产品；2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品；3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成10家左右专业化分厂。人力资源战略：人力资源战略：剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才
14、、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！05/30/2002-PAGE13ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略机电公司、运输公司剥离，公司经理和财务负责人由集团公司委派，工资自筹，则减少公司支付薪酬人员840人人中学、小学、职工医院全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪筹人员557人人非主业人员剥离计划非主业人员剥离计划现有人员总额：现有人员总额：11285减减非生产性人员：非生产
15、性人员：2721实业公司：470工程公司：385经济技术开发公司：215+53=268生活服务公司；559物业公司：4+214=218招待所：29电讯站；36中学：22+157=179小学：11+145=156职工医院：255其他工资自筹人员；15内退托管人员；151主业在岗人员合计：主业在岗人员合计：8564减减机电公司人员：机电公司人员：561减减运输公司人员：运输公司人员：279主业在岗人员剩余：主业在岗人员剩余：7724蓝色表示目前洛铜发放工资人数实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所、电讯站全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪酬人员267人人剥离
16、步骤剥离步骤剥离步骤剥离步骤资料来源：人事部02年5月份在册人数减少工资保减少工资保险支付约险支付约300万元万元/年年减少工资保减少工资保险支付约险支付约660万元万元/年年减少工资保减少工资保险支付约险支付约1200万元万元/年年05/30/2002-PAGE14ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略主业人员削减计划主业人员削减计划-内退：执行当年可减员内退：执行当年可减员251人，人，6年可减员年可减员828人人内退计划内退计划内退计划内退计划:方法：方法：方法：方法：距退休年龄5年以内（包括5年）所有人员一律全部内退，重要岗位优秀人员重新返聘（占总人数20%）；退休年龄
17、规定：退休年龄规定：退休年龄规定：退休年龄规定：男60岁退休；女干部55岁退休，女工人50岁退休。假设：假设：假设：假设：内退前平均工资1.1万元/年；内退拿在岗工资的75%，返聘人员拿在岗工资100%。单位：万元单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人人05/30/2002-PAGE15ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略主业人员削减计划主业人员削减计划待岗培训和解除劳动合同待岗培训和解除劳动合同待岗待岗待岗待岗培训培训培训培训解除解除解除解除劳动劳动劳动劳动合同合同合同合同定员：定员：集团公司从上至下定岗、定编、定员
18、，定员总额为现有主业人数的90%，各二级单位“增人不增资，减人不减资”淘汰：淘汰：根据考核的结果进行末位10%淘汰，淘汰比例根据部门和二级单位的不同有所调整效果：效果：使在岗人数减少800人人左右，提高效率，并每年节约工资支出480万万元左右（假设：培训工资每人300元/月，若其在岗工资每人800元/月 效果：效果：当合同到期时考核结果最差的5%人员解除劳动合同将5年将减员90人，若是10%减员，则为178人（假设每人工资800元/月，保险支出为工资的40%）单位：万元单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人人05/30/2002-PAG
19、E16ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。从关键人员从关键人员从关键人员从关键人员开始，制定开始，制定开始，制定开始，制定完善的人力完善的人力完善的人力完善的人力资源体系资源体系资源体系资源体
20、系：包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划从关从关键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革洛铜副处级以上干部平洛铜副处级以上干部平均年龄是均年龄是45.4岁岁，而联，而联想只有想只有31.5岁岁，海尔中，海尔中层干部平均年龄是层干部平均年龄是29岁岁！让年轻人有机会让年轻人有机会脱颖脱颖而出而出!确定关键管确定关键管确定关键管确定关键管理岗位：理岗位：理岗位：理岗位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位确定关键专确定关键专确定关键专确
21、定关键专业岗位：业岗位：业岗位：业岗位：包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位05/30/2002-PAGE17ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才指支持洛铜战略发展，洛铜急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等1 1、招聘：、招聘：、招聘：、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考
22、虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；2 2、考核和薪酬：、考核和薪酬：、考核和薪酬：、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。05/30/2002-PAGE18ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案5年实施计划年实施计划 人力资源战略人力资源战略实施方
23、案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理05/30/2002-PAGE19ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略主要竞争对手人力资源战略简介主要竞争对手人力资源战略简介海亮集团海亮集团人力资源人力资源战略目标战略目标适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才人力资源人力资源体系体系1 1、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：招聘时注重人的
24、素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2 2、培养与发展：培养与发展：培养与发展：培养与发展：为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3 3、报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员年薪12-20万，制造部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工年薪6000-2.5万。4 4、晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊
25、贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策05/30/2002-PAGE20ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致业目标的一致个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标引导行为管理期望理论管理期望理论ABCABC目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业绩指标上；个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩内在报酬与外在报酬职业生涯管理DD企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系创造优
26、秀人才发展的良好环境05/30/2002-PAGE21ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案政府限制：维持社会稳定不能裁员文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉开过大历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性浮动工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制：国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置在战略高在战略高度，明确度，明确轻重缓急，轻重缓急，采取渐进采取渐进式的人力式的人力资源改革资源改革方
27、案，在方案，在体制内通体制内通过一系列过一系列的人力资的人力资源职能最源职能最大限度的大限度的发掘现有发掘现有人力资源人力资源潜力潜力05/30/2002-PAGE22ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题和人员配置是最紧迫和最重要的问题5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A个人考个人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/职务职务说明书说明书职业生职业生涯指导涯指导部门考部门考核核培训培训职务评职务评审审人员配人员配置置内部招内部招聘和甄聘和
28、甄选选外部招外部招聘聘最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重重要要性性紧迫性紧迫性05/30/2002-PAGE23ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略5年工作推进计划年工作推进计划2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年考核部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立所有部门和员工的考核加大考核力度，进一步完善完善完善薪酬关键部门薪酬改革所有部门薪酬改革加大浮动工资比例，完善完善完善定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施所有方案实施加大淘汰比例，完善完善完善人员配置岗位培训管理人员培训完善完善完善培训0
29、5/30/2002-PAGE24ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略5年工作推进计划（续）年工作推进计划（续）2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年职务评审职务评审方案的制定和薪酬方案结合完善完善完善工作分析关键岗位工作分析和职务说明书的制定完善完善所有岗位完善建立导师制度三条晋升通道关键员工职业生涯管理职业生涯内部招聘流程和甄选方法完善外部招聘流程和甄选完善完善招聘05/30/2002-PAGE25ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核 人力资源战略人力
30、资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理05/30/2002-PAGE26ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核现有考核方案是部门实行月度经济责任制考现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，大部分二级单位个人没有考核：
31、核，大部分二级单位个人没有考核：优点：优点：1.解决二级单位单位之间的激励和公平性问题；2.让二级单位和个人承担企业损益的风险；3.减少现金支出压力；4.作为没有个人考核方案的权宜之计。缺点：缺点：1.最致命的缺陷是个人没有考核，导致二级单位内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；2.部门考核指标本身尚待改进；3.每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；4.考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。除了分厂工人，其他二级单位除了分厂工人，其他二级单位个人基本上没有什么考核！个人基本上没有什么考核！05/30/2002-PAGE27ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人
32、力资源战略考核方案改革建议考核方案改革建议引进个人考核，改进经营责任制考核指标：引进个人考核，改进经营责任制考核指标：优点：优点：1.解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发洛铜人力资源活力，解决洛铜人力资源的根本问题；2.改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；3.可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。缺点：缺点：1.科学的个人考核方案制定工程浩大；2.开始实施阶段会有阻力。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。05/30/2002-PAGE28ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人
33、力资源战略部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向向转变为向订单导向目前的经营责任制是产量导目前的经营责任制是产量导向：向：原因：原因：工厂产量占浮动工资的30%，内部利润占浮动工资的2025，由于内部利润产量内部转移价格成本，产量对于收入影响作用最大；弊端：弊端：1、即使没有订单也会生产，以产定销，造成库存积压；2、对客户最重要的东西关注远远不够：交货期、质量订单导向的经营责任制考核：订单导向的经营责任制考核：改革方向：改革方向：1、严格划分成本、利润、收入、费用中心；2、工厂考核成本、订单履约率和质量，规模的实现通过订单来实现，
34、真正做到以产定销，又可以解决交货期和库存资金占用问题；前提：前提：流畅的订单系统、有效的生产计划和市场预测；实施方案：实施方案：1、取消产量考核指标，增加订单履约率指标；2、改变现在员工知之甚少的现状，让每一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算！3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户需求的反应速度，户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。05/30/2002-PAGE29ALLP
35、KU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略考核工作的组织保证考核工作的组织保证领导小组策划部、人事部、财务部进出口公司销售公司技术中心机电公司管棒厂人事部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立部门关键业绩指标建议部门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内部考核方案根据考核结果计算工资职能部门直线部门直接上级被考核人根据部门关键业绩指标分解制定下一级单位考核方案和工资方案，计算出工资分解本单位考核指标到个人，与下级确定目标，并保持持续沟通考核结果的
36、反馈和业绩改进的建议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况05/30/2002-PAGE30ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略洛铜部门关键业绩洛铜部门关键业绩（KPI）指标制定指标制定生命指标：生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分05/30/2002-PAGE31ALLPKU-
37、LUOTONG-人力资源战略人力资源战略采购环节关键业绩指标采购环节关键业绩指标成本中心成本中心考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)考核单位考核单位采购成本差异率生命指标月度60财务部采购及时率生命指标月度20生产部采购合格率生命指标月度20技术质量部供应商管理健康指标季度10领导小组资金综合利用率异常指标月度25%财务部管理费用异常指标季度15财务部注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整05/30/2002-PAGE32ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略销售部门关键业绩指标销售部门关
38、键业绩指标收入中心收入中心考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)考核单位考核单位销售额生命指标月度50财务部回款率生命指标月度50财务部新市场开发健康指标季度20领导小组市场调研与预测健康指标季度20领导小组重点产品销售健康指标月度20策划部销售费用异常指标月度25%财务部产成品库存异常指标月度15财务部收入中心考核收入中心考核的要点在于：的要点在于：在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产生最高的货币产出值，以争取最大的收益05/30/2002-PAGE33ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心没有销售
39、权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)考核单位考核单位吨加工成本生命指标月度40财务部订单履约率生命指标月度30财务部质量：成品率，退换货率（非最终工序分厂考核内部退换货率）生命指标月度30策划部重点产品生产健康指标月度20策划部金属亏损异常指标月度20%财务部成本中心考核的特征在于：成本中心考核的特征在于：只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品标准决策，以达成以最低成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品售价及生产量之多寡05/30/2002-PAGE34ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略有销售权和采购
40、权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指标利润中心标利润中心考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)考核单位考核单位利润生命指标月度100财务部技术进步项目健康指标月度技术质量务部货款回收率异常指标月度20%财务部利润中心考核的特征在于：利润中心考核的特征在于：如果利润中心无法使资金应用达到预期效率，如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担05/30/2002-PAGE35ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，
41、费用中心费用中心考核指标考核指标计算方法计算方法频率频率权重权重(建议建议值值)考核单位考核单位开发任务完成情况生命指标季度40技术质量部新产品销售收入生命指标季度60财务部技术文档整理的有效性健康指标季度20%领导小组重要任务完成情况健康指标季度20领导小组预算费用执行准确率异常指标季度20%财务部费用中心考核的特征在于费用中心考核的特征在于：要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利用，以合理的成本完成预期的各项任务。由于研发工作短期无法见效，建议一年考核一次05/30/2002-PAGE36ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略职能部门考核费用中心职能部门考核费用中心考
42、核指标考核指标计算方法计算方法频率频率权重权重(建议建议值值)考核单位考核单位本职履行情况生命指标季度70财务部服务质量生命指标，通过各部门满意度调查得到季度30人力资源部重要任务完成情况健康指标季度30%领导小组预算费用执行准确率异常指标季度30%财务部注：权重根据任务重要程度可以进行调整注：权重根据任务重要程度可以进行调整05/30/2002-PAGE37ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略分厂内部考核初探分厂内部考核初探基于工序的新型考核方案基于工序的新型考核方案生产车间生产车间生产车间生产车间辅助车间辅助车间辅助车间辅助车间职能科室职能科室职能科室职能科室机组一机组一
43、机组一机组一机组二机组二机组二机组二举例举例举例举例:管管管管棒厂棒厂棒厂棒厂一车一车一车一车间间间间配置：配置：配置：配置：从生产车间抽取操作工人，辅助车间抽取电工和工具工，从职能车间抽取相应人员如计划、技术人员等考核：考核：考核：考核：每月考核该机组的计划执行率、工序废品率和吨加工成本进行考核分配：分配：分配：分配：根据考核结果进行对整个机组进行奖惩，根据岗位重要性进行分配，比如机长为整个机组平均工资的1.5倍定员：定员：定员：定员：根据产量对机组定员，富余人员进行培训，作为后备人员，关键岗位包括机长，主操作手进行竞聘优优优优点点点点打破科室车间之间的条块分割，让所有人都对结果负责每个人的
44、业绩可以在工序和最终结果中直接体现，考核科学，有激励性而且成本低鼓励团队精神缺缺缺缺点点点点既要对机长负责，又要对本部门领导负责，容易造成多头领导只适用于分厂，不适用于其他二级单位05/30/2002-PAGE38ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标让让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！目标管理的具体步骤：目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之
45、间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现05/30/2002-PAGE39ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略321职能人员技术人员、采购人员、工人中高层管理人员、销售人员、其他关键岗位人员个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛马的比赛规则。通过重要性紧迫性分析，得出马的比赛规则。通过重要性紧迫性分析，得出个人考核方案推进计划的顺序个人考核方案推进计划的顺序
46、考核应该从上至下进行，将压力层层传递，才能保证公司年度目标的实现考核应该从上至下进行，将压力层层传递，才能保证公司年度目标的实现相对差相对差相对好相对好相对重要相对重要相对不重要相对不重要05/30/2002-PAGE40ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略个人考核体系设计的原则个人考核体系设计的原则客观性原则客观性原则全面性原则全面性原则相关性原则相关性原则效率性原则效率性原则针对性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考
47、核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同05/30/2002-PAGE41ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度度中层及以上管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工绩效能力态度总经理绩效能力任务绩效
48、管理绩效05/30/2002-PAGE42ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同频率不同考核维度考核维度人员类型人员类型频率频率原因原因用途用途业绩和态度管理人员季度这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月的绩效工资的依据职能人员季度技术工程人员季度销售人员月度这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现生产人员月度能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据人人员员类类型型的的定定义义管理人员具有
49、监督、指挥和指导下属职责的人员职能人员对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有监督其他人工作的职责的人员技术研发人员直接从事技术工程和研发工作，完成技术研发任务，不具有监督其他人工作的职责的人员销售人员直接从事销售工作，完成销售任务，不具有监督其他人工作的职责的人员生产人员直接从事生产工作，完成生产任务，不具有监督其他人工作的职责的人员05/30/2002-PAGE43ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略总经理由董事会和下级考核总经理由董事会和下级考核总经理副总经理董事会考评考评业务指导主要维度：绩效主要维度：能力考评结果应用：考评结果应用：决定奖金的
50、的发放考评频率：考评频率：年底一次05/30/2002-PAGE44ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源战略总经理的考核指标总经理的考核指标考核指标考核指标频率频率权重权重(建议值建议值)考核单位考核单位业绩指标90%任务绩效80%利润年度40董事会销售收入年度20董事会回款率年度20%董事会管理绩效20%市场占有率年度10董事会人均劳动生产率年度5%董事会预算执行情况年度5董事会能力指标10%计划能力年度25%直接下级组织能力年度25%直接下级领导能力年度25%直接下级控制能力年度25%直接下级05/30/2002-PAGE45ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略人力资源