HAY组织架构设计研讨会.pptx

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1、Hay（合益）集团（合益）集团组织架构设计 2013 Hay Group.All Rights Reserved2 21、拓展思路。、拓展思路。典型案例及方法论的分享，帮助拓宽 思路；2、明确方向。、明确方向。基于公司组织战略转型要求，从长远 发展的角度思考组织架构设计重点及 原则；3、方案研讨。、方案研讨。提炼支撑公司新战略的组织架构，与 公司公司高层充分讨论，达成共识。2本次研讨会的目的本次研讨会的目的 2013 Hay Group.All Rights Reserved3 3组织架构设计方法论组织架构设计方法论1架构设计基本原理架构设计基本原理3案例练习案例练习各类组织架构及适用情况举例

2、各类组织架构及适用情况举例组织架构设计方法论组织架构设计方法论2基于流程的组织架构基于流程的组织架构 设计设计组织架构设计方法论组织架构设计方法论3营销体系组织架构设营销体系组织架构设 计案例计案例目录目录 2013 Hay Group.All Rights Reserved4 4ResearchResearchMarketingHR公司的发展愿景、战略目标公司的发展愿景、战略目标4公司的文化、相关的管理制度公司的文化、相关的管理制度支撑愿景和支撑愿景和 战略目标战略目标提供要求、原提供要求、原 则、价值导向则、价值导向管控流程管控流程管控模式管控模式组织结构组织结构职位职责职位职责管控流程管

3、控流程 职位设置职位设置职责分工职责分工组织架构设计原则组织架构设计原则组织管理系统通常必须明确：组织架构、组织管理系统通常必须明确：组织架构、管控模式、管管控模式、管 控流程、职责分工、授权范围等核心部分控流程、职责分工、授权范围等核心部分 2013 Hay Group.All Rights Reserved5 5战战略略方方向向指指导导企企业业组组织织架架构构的的搭搭建建和和价价 值链特性值链特性组组织织结结构构包包括括：总总部部定定位位，管管控控模模式式，事事业业单单元元业业务务结结构构，职职能能结结构构，支支持持战战 略实现，同时是流程的关键输入略实现，同时是流程的关键输入流流程程内内

4、的的各各项项活活动动一一般般以以活活动动和和任任务务的的 形式体现出来形式体现出来活活动动和和任任务务必必须须通通过过与与职职责责对对应应的的方方式式 落落实实到到不不同同的的职职位位，使使得得组组织织内内每每个个职职 位位都都能能够够有有清清晰晰具具体体的的职职责责，这这是是实实现现 流程和高效运作的关键基础流程和高效运作的关键基础在在职职位位上上的的人人，必必须须具具备备适适当当的的技技能能和和 积极的意愿才能创造绩效积极的意愿才能创造绩效整整合合性性的的思思考考保保证证业业务务运运作作的的一一致致性性，同时避免项目返工和资源浪费同时避免项目返工和资源浪费组组织织架架构构必必须须与与战战略

5、略相相匹匹配配从从战战略略管管理理的的角角度度而而言言，企企业业的的战战略略方方向向指指 导导组组织织架架构构的的搭搭建建和和价价值值链链的的特特性性,并并通通过过流流程程、活活动动、任务等各个环节落实任务等各个环节落实 到职位和人员到职位和人员 2013 Hay Group.All Rights Reserved6 6两大核心目的两大核心目的专业化分工专业化分工协同协同企业在哪些维度重复利用其企业在哪些维度重复利用其 技能、资源，从而提高专业技能、资源，从而提高专业 化分工水平，实现规模经济，化分工水平，实现规模经济，提高资源利用效率提高资源利用效率6企企业业在在哪哪些些维维度度上上加加强强

6、组组织织 内内部部各各部部门门、各各业业务务单单元元、各各职职能能的的协协调调配配合合，增增强强响响 应速度和资源利用的效果应速度和资源利用的效果分工的维度：分工的维度：职能职能产品产品地区地区客户客户协同的层次：协同的层次：沟通联络机制沟通联络机制跨部门团队跨部门团队专职整合岗位和人员专职整合岗位和人员矩阵矩阵职能型架构职能型架构产品型架构产品型架构地区型架构地区型架构客户型架构客户型架构矩阵型架构矩阵型架构混合型架构混合型架构理解组织架构的内在逻辑理解组织架构的内在逻辑组织架构是组织实现其战略的载体，它决定组织架构是组织实现其战略的载体，它决定组织内部汇报关系、权力分布和沟组织内部汇报关系

7、、权力分布和沟 通渠道，所有组织架构类型都是为通渠道，所有组织架构类型都是为了最大程度地实现组织内部的专业化分工与协同了最大程度地实现组织内部的专业化分工与协同 2013 Hay Group.All Rights Reserved7 77切分维度切分维度组织类型组织类型特点特点注重效率：资源的注重效率：资源的最集约、最集约、最高效利最高效利用，成本节约用，成本节约Functional 职能型架构职能型架构易于建立专业知识易于建立专业知识 规模经济和效率规模经济和效率避免稀缺资源的重复建设避免稀缺资源的重复建设技能纵深发展，职业发展路技能纵深发展，职业发展路径径 清晰清晰注重效果：注重效果：快速

8、反应外部环境快速反应外部环境变化，利用变化，利用 稀缺资稀缺资源快速实现最终结源快速实现最终结果果Divisional产品型、客户产品型、客户型、地型、地 区型区型架构架构聚焦客户、产品、市场聚焦客户、产品、市场 注重效果和目的注重效果和目的较少协调问题较少协调问题对行业的变化反应较快对行业的变化反应较快 资源的重复设置资源的重复设置效率与效果的结合效率与效果的结合Mixed混合型、矩阵混合型、矩阵型架构型架构两者特点的结合两者特点的结合理解组织架构的内在逻辑理解组织架构的内在逻辑注重效率还是注重效注重效率还是注重效果是组织架构选择的内在驱动之一果是组织架构选择的内在驱动之一 2013 Hay

9、 Group.All Rights Reserved8 8理解组织架构的内在逻辑理解组织架构的内在逻辑决定组织结构是一个顺序性过程，即分析各级组织对效率和效果的需求，决定组织结构是一个顺序性过程，即分析各级组织对效率和效果的需求，从从而顺序地决定组织结构而顺序地决定组织结构顺序性过程举例顺序性过程举例首席首席执执行官行官人力人力资资源源营销营销体系体系客客户户关系关系首席运首席运营营官官区域区域1区域区域2产产品品1产产品品2产产品品1产产品品2战战略略视视角角执执行行视视角角公司公司总总部人部人员员（注重效率）（注重效率）注重效果注重效果注重效果注重效果注重效率注重效率职职能能1职职能能2职

10、职能能3产产品品经经理理1产产品品经经理理2注重效果注重效果8 2013 Hay Group.All Rights Reserved9 9(1)简单组织简单组织 松散不规范松散不规范内部秩序危机内部秩序危机企业战略变化企业战略变化经营环境变化经营环境变化(2)功能型组织功能型组织 规范集权规范集权(3)事业型事业型 组织授权、协调组织授权、协调(4)创新部型创新部型 组织优化、协作组织优化、协作控制危机控制危机失去活力的危机失去活力的危机单一业态单一业态/区域市场区域市场多元业态多元业态/跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(区域区域)幼幼 小小成成 长长成成 熟熟再再 兴

11、兴企业成长模型企业成长模型9不同的企业生命周期阶段呈现不同的组织不同的企业生命周期阶段呈现不同的组织特征特征 2013 Hay Group.All Rights Reserved1010组织架构设计方法论组织架构设计方法论1架构设计基本原理架构设计基本原理案例练习案例练习各类组织架构及适用情况举例各类组织架构及适用情况举例10组织架构设计方法论组织架构设计方法论2基于流程的组织架构基于流程的组织架构 设计设计组织架构设计方法论组织架构设计方法论3营销体系组织架构设营销体系组织架构设 计案例计案例目录目录 2013 Hay Group.All Rights Reserved1111职能型组织架构

12、职能型组织架构按照专业职能划分内部活动和按照专业职能划分内部活动和人员，专业职能规模经济是核心驱动人员，专业职能规模经济是核心驱动 因素之一因素之一研发副总裁研发副总裁运营副总裁运营副总裁产品经理产品经理 副总裁副总裁财务副总裁财务副总裁人力资源人力资源 副总裁副总裁总裁总裁适用于适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做优点优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策并实施最佳运

13、作方法缺点缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调11 2013 Hay Group.All Rights Reserved1212事业部定义事业部定义(又称业务单又称业务单 元或元或BU)以某个产品产品、地区地区或顾客顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合结合 成一个相对独立单位相对独立单位的组织结构形式组织结构形式在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场独立的产品或市场，在经营管理上 有很强的自主性自主性，实行独立核算独立核算，是一种分权式管理结构分权式管

14、理结构事业部的优事业部的优 点点分权管理：分权管理：高层管理人员将部分权力分给运作单位，减少行政事务，从而把精力集 中到战略问题上来，解决企业规模大不易管理的问题调动积极性：调动积极性：实行独立核算的利润中心，更能发挥经营管理的积极性；各事业部间 的比较竞争也利于企业发展；还能吸收中小企业的灵活、有创新精神、高效的优点协同合作：协同合作：事业部内部的供、产、销之间容易协调，比采用职能部门管理更有弹性市场导向：市场导向：面对市场，贴近市场的需求，有利于个人的技术和专业化知识得到最大 限度的发挥人才培养：人才培养：事业部负责人要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人才12事业部制事业部制“

15、事业部制事业部制”是市场上组织架构设计时通行是市场上组织架构设计时通行的作法之一，旨在发挥资源整的作法之一，旨在发挥资源整 合利用、帮助企业产生收益，合利用、帮助企业产生收益，是一个典型的是一个典型的“利润中心利润中心”2013 Hay Group.All Rights Reserved131313适用于适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作优点优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不

16、同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮缺点缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能 在不同产品部下复制会造成资源浪费产品产品1事业部事业部产品产品2事业部事业部产品产品3事业部事业部总裁总裁研发部研发部市场部市场部运营部运营部财务部财务部人力资源部人力资源部产品型组织架构产品型组织架构每个业务单元对某一类产品或产品组合每个业务单元对某一类产品或产品组合的全价值链活动负责，包括研发、的全价值链活动负责，包括研发、设计、制造和销售等设计、制造和销售等 2013 Hay Group.A

17、ll Rights Reserved141414财务部财务部人力资源部人力资源部 品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室管理部办公室管理部消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子2)总部是为各事业部提供专业服务平台，主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司各合资企业各合资企业案例案例产品型组织架构案例飞利浦在中国的架构是基于产品划分飞利浦在中国的架构是基于产品划分 2013 Hay Group.All Rights Reserved151515适用

18、于适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）优点优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）缺点缺点与产品型组织架构类似区域区域1 事业部事业部区域区域2 事业部事业部区域区域3 事业部事业部总裁总裁研发部研发部市场部市场部运营部运营部财务部财务部人力资源部人力资源部地区型组织架构地区型组织架构每个区域对业务的全价值链活每个区域对业务的全价值链活动负责，包括研发、制造、运营和销售等动负责，包括研发、制造、

19、运营和销售等 2013 Hay Group.All Rights Reserved161616适用于适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事客户要求变化大，产品周期短优点优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应 商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验缺点缺点与产品型组织架构类似客户类型客户类型1 事业部事业部客户类型客户类型2 事业部事业部客户类型客户类型3 事业部事业部总裁总裁研发部研发部市场部市场部运营

20、部运营部财务部财务部人力资源部人力资源部客户型组织架构客户型组织架构每个业务单元对所服务每个业务单元对所服务客户的全价值链活动负责客户的全价值链活动负责 2013 Hay Group.All Rights Reserved171717适用于适用于需要加强多个维度的专业化运作水平优秀的信息技术支持资源共享的需求优点优点同时对专业职能、产品投以足够的关注度鼓励创新，人员的多渠道晋升与发展通过协调满足客户需求促进复杂的决策缺点缺点多重的领导和汇报关系复杂的信息流权力的制约与平衡过程中的博弈，决策缓慢人力资源人力资源市场市场运营运营总裁总裁产品产品1事业部事业部研发研发财务财务产品产品2事业部事业部员

21、工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工矩阵型组织架构矩阵型组织架构建立在多个维度基础之上的组织架构，建立在多个维度基础之上的组织架构，这些维度可以是职能、产品、客户这些维度可以是职能、产品、客户 或地域或地域 2013 Hay Group.All Rights Reserved181818研发研发市场市场销售服务中心销售服务中心总裁总裁产品产品1 事业部事业部运营运营产品产品1 事业部事业部运营研发市场运营研发市场人力资源人力资源财务财务国家国家 1国家国家 2销售客户服务销售客户服务后端后端前端前端上图是一种常见的混合型组织架构：前后端模式，后端专注于

22、生产制造的产品职能矩阵，前端专注于销售与服务的地 域职能矩阵。从企业内部交易市场角度来看，可以将后端看作是一个产品公司，把前端看作是一个市场公司混合型组织架构混合型组织架构由多种传统组织架构组合形成的复杂结由多种传统组织架构组合形成的复杂结构，通常情况下，全球超大型企业构，通常情况下，全球超大型企业采用此类结构较为常见采用此类结构较为常见 2013 Hay Group.All Rights Reserved191919适用于适用于全球超大型组织，特别是各个地域、产品线的战略选择、客户类型和服务深度有 显著差异的时候并购整合后的组织，原来有即存在两种模式优点优点实现了多个维度规模经济的最大化弥补

23、了业务单元组织之间无法共享资源的缺陷快速响应当地市场客户需求，为客户提供定制化服务客户单一接口，较少沟通协调难度缺点缺点具备矩阵型架构的缺点前后端之间协调工作量大、难度大，甚至相互指责一定程度上的重复设置和人员浪费混合型组织架构混合型组织架构混合型组织架构同时实现了产品、职混合型组织架构同时实现了产品、职能、地区等多种维度上的专业化和规能、地区等多种维度上的专业化和规 模经济模经济 2013 Hay Group.All Rights Reserved2020社交社交移动移动大数据大数据生物科技生物科技纳米技术纳米技术新兴技术的出现导致企业有条件和能力新兴技术的出现导致企业有条件和能力 支持低成

24、本、高效率的组织协作支持低成本、高效率的组织协作企业需要：贴近用户，听到声音，并快 速满足用户个性化需求集合各类资源，强化内部协 作，提升效能进行更广泛、更频繁地交流，增强外部合作和各方关系从用户需求个性化与环境不确定性来看，从用户需求个性化与环境不确定性来看，导致企业必须快速响应与协作导致企业必须快速响应与协作,提高效能提高效能颠覆性颠覆性 技术创新技术创新人工智能人工智能云云“大平台小大平台小 前端前端”组织组织 的出现的出现小前端大后台用户需求的越来越个性化，日益增强的市场不确定性，以及低成用户需求的越来越个性化，日益增强的市场不确定性，以及低成本、高效率的新兴本、高效率的新兴 技术出现

25、，导致技术出现，导致“大平台小前端大平台小前端”组织模式的组织模式的出现成为了必然出现成为了必然 2013 Hay Group.All Rights Reserved2121随着业务多元化、技术的进步及用户需求的的快速变化，大型制随着业务多元化、技术的进步及用户需求的的快速变化，大型制造企业逐步把业务造企业逐步把业务 单元拆小，向单元拆小，向“大平台小前端大平台小前端”的组织模式的组织模式演进演进传统职传统职能式能式传统传统事事业业部制部制大平台小前端模式大平台小前端模式组织开发的产品类型相对单 一，主要以单一应用或业务 为主按职能和开发流程划分部门 职能，各职能部门下按项目组形式进行产品开发

26、企业同时进行多产品和业务的开发按业务渠道和类型将项目组按业务整合到同一事业部下，形成以产品为中心的组织形式企业将事业部进一步拆小，赋 予更大的灵活度和决策权，使之快速反应市场变化各平台构建强大的专业能力，集中支持小前端的业务需求，能力共享架 构 示 例特点战 略营销CEO战略人力财务业务单元1业务单元2业务单元3人 力财 务研 发采购交付总经理研发生产工厂生产工厂生产工厂财务人力战略大平台大平台CEO研发平台制造平台HR平台XX平台事事事事事事事事事业业业业业业业业业部部部部部部部部部12345678N小前端小前端保持保持组织组织扁平化，扁平化，缩缩短沟通短沟通层级层级，贴贴近用近用户户需求制

27、造型企需求制造型企业组织业组织架构架构变变革的最主要革的最主要驱驱力力小前端大后台 2013 Hay Group.All Rights Reserved2222组织模式组织模式影响因素影响因素低高高低内内 部部 因因 素素低高低高强弱低高外外 部部 因因 素素传统职能式传统职能式传统事业部制传统事业部制大平台小前端模式大平台小前端模式新技术的作用效果新技术的作用效果满足用户对个性化满足用户对个性化 要求的程度要求的程度业务多元化程度业务多元化程度资源整合能力资源整合能力复杂业务下的企业复杂业务下的企业 运作速度和效率运作速度和效率对前端的控制力度对前端的控制力度小前端大后台从内外部六个影响因素

28、来判断制造型企业应采用何种组织模式从内外部六个影响因素来判断制造型企业应采用何种组织模式 2013 Hay Group.All Rights Reserved2323海尔海尔“小微企业小微企业”的三级经营体组织模式的三级经营体组织模式23一级经营体一级经营体二级经营体二级经营体三级经营体三级经营体第一级是直接面对市场用户（或渠道客户）的一线经营体，责任是创造用户需求并满足责任是创造用户需求并满足 需求需求；第二级是企业内部资源平台经营体，如如基基础础研研究究、供供 应应链链管管理理、市市场场管管理理、质质量量管管理理等等，责责任任是是为为一一线线经经 营体提供资源和专业服务；营体提供资源和专业

29、服务；第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员 组成的团队，也可以是事业部最领导个人，责任是制 定正确的战略方向，搭建机制，协调资源配置。用户用户1 1用户用户2 2用户用户3 3用户用户4 4用户用户n n海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式，一线经营体拥有充分的决策权力，以以 满满足足用用户户需需求求、创创造造用用户户价价值值为为中中心心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。资料来源：根据公开信息整理案例分享：海尔 2013 Hay Group.All Rights Reserved2424组织架构设计方法论组织架构设计方法论1架构设计基本原理架构设计基本原理

30、24案例练习案例练习各类组织架构及适用情况举例各类组织架构及适用情况举例组织架构设计方法论组织架构设计方法论2基于流程的组织架构基于流程的组织架构 设计设计组织架构设计方法论组织架构设计方法论3营销体系组织架构设营销体系组织架构设 计案例计案例目录目录 2013 Hay Group.All Rights Reserved2525基于流程的组织架构设计组织架构设计方法论25流程化组织建设流程化组织建设企业管理的目标是流程化的组织建设企业管理的目标是流程化的组织建设聚焦流程的组织结构聚焦流程的组织结构流程1流程2 流程3职能部门职能部门A职能部门职能部门B职能部门职能部门C股东市场产品服务基于流程

31、的组织结构基于流程的组织结构流程化的组织结构强调管理面向业务流程管理面向业务流程，以客户为中心，发挥员工能动性；流程化的组织架构保证了每个员工各司其职各司其职，共同为公司流程服务；流程化的组织架构为员工创造环境发挥自身的能力发挥自身的能力，让员工为公司创造价值。创造价值。2013 Hay Group.All Rights Reserved2626当企业发展到一定的规模，部门、制度越发复杂，官僚作当企业发展到一定的规模，部门、制度越发复杂，官僚作风越发明显，就风越发明显，就 会产生部门墙，降低企业效率；而很多企会产生部门墙，降低企业效率；而很多企业对部门墙，都面临很多的阻力业对部门墙，都面临很多

32、的阻力26部门墙就像一座大山横亘在大家的面前，部门墙就像一座大山横亘在大家的面前，所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是 进行流程化组织建设来推倒部门墙难难有有组组织织保保障障，跨跨部部门门的的流流 程程建建设设需需要要强强大大的的组组织织资资源源 和执行力和执行力思思想想不不足足思思路路不不对对，以以为为做做 个个流流程程图图就就可可以以自自然然解解决决所所 有问题有问题因为利益问题可能受到一因为利益问题可能受到一些些 部门的阻挠部门的阻挠阻力2 2013 Hay Group.All Rights Reserved2727华为案例分享：华为根据华为案例分享：华为根据“流程的核心是要反应业务的

33、本流程的核心是要反应业务的本质质”的规则，针的规则，针 对三大业务流，建立对应的三个系统，并对三大业务流，建立对应的三个系统，并不断优化不断优化27产品变现形成订单，发货、安装、验收、回款发现并关闭问题（某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”）公司三大业务流：公司三大业务流：开发产品从有产品概念开始，到产品面市针针对对三三大大业业务务流流，建建 立立对对应应的的三三个个系系统统，用用流流程程IT的的方方式式 进行固化进行固化IPD（产品集成开发）LTC（机会至收款）ITR（售后）这样就可以避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语”、“各段都 是李云龙”的问题大部分

34、企业都可以参照梳理成这三大业务流。再在“以客户为中心”的理论 指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等，以达到“流程的核心是要 反应业务的本质”的原则 2013 Hay Group.All Rights Reserved2828华为案例分享：在三大体系建立之后，对华为案例分享：在三大体系建立之后，对LTC子系统进行子系统进行不断的流程优化，不断的流程优化，建设流程化组织建设流程化组织28根据三大业务流建立起三大体系并意味着 一撮而就，还需要不断对各系统不断流化子 流程在建立之后最大的问题还在LTC上面，它 承载了海量巨大的业务量。但是它是在一个 没有系统的背景下承载的。就比如研发五万 人，

35、但没有IPD（不可想象），这个就像300亿美元的业务没有SYSTEM支撑。大大家家 只好发文、发文再发文，只好发文、发文再发文，不行就成立一个不行就成立一个项项目目，任任命命一一个个工工作作组组，再再不不行行就就变变成成一一个个部部 门门，然然后后部部门门越越搞搞越越多多，再再重重新新调调整整，循循环环 往复往复兵来将挡水来土掩，就像没搞铁路建设，今天这里用三轮车，明天那里搞皮卡。LTC没有建立前，那是原始的管理方法，最好还是回到最好还是回到LTC流程上去整体解决流程上去整体解决用发文解决业务问题从LTC流程上整体解决 业务问题 2013 Hay Group.All Rights Reserv

36、ed2929华为案例的启示：沿着业务全流程，分成一段段，每段都华为案例的启示：沿着业务全流程，分成一段段，每段都是李云龙，各自是李云龙，各自 为战，从管理系统的角度看，长期运营的为战，从管理系统的角度看，长期运营的质量成本效率是难以确保的质量成本效率是难以确保的沿着业务全流程，分成一段段，每段都是李云龙，各自为战，各显神通。但是没有统一数 据/IT、统一语言、统一方法。前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语，从管理系统的 角度看，长期运营的质量成本效率是难以确保的。苹果iphone一出来，日本厂商已持续十几个季度亏损。现在没有人再买烟囱式的产品了。管管理理也也同同此此理理，不不是是多多，够够用

37、用就就行行。我我们们若若不不去去看看各各个个管管理理之之间间是是什什么么关关系系，就就很很容容易易搞搞 成成烟烟囱囱林林立立的的管管理理体体系系。很很多多办办事事处处说说，我我们们是是作作战战部部门门，背背负负了了很很多多作作战战压压力力，公公司司很很 多多行行管管部部门门插插手手进进来来，就就像像一一个个千千手手观观音音。所所以以，管管理理体体系系不不能能搞搞成成烟烟囱囱式式，不不利利于于以以客客 户为中心。内部没理顺，一定会影响外部客户满意，内部搞好了，一定会内顺外秀。户为中心。内部没理顺，一定会影响外部客户满意，内部搞好了，一定会内顺外秀。在管理上，学苹果产品（ALL in ONE)学得

38、越像，就越会 打倒别人。越是像日本，你就越会被别人打倒。当年BT对华为做第一次资格认证，他们只来了一个质量官，只用三天，就这样定位了华为：“你们是一个万花筒、百宝箱，还是一个博览会。业界所有管理工具你们都有，但 都是散落各处的零配件，看不到一个覆盖全流程的系统（system）。”12项评分，最好的就是基建，管理系统是 最低分，问到质量方针是什么？沿着业务流走下来，大家都是东一句西一句，没有共识。2013 Hay Group.All Rights Reserved303030优秀的管理者应该把精力和智慧放在优秀的管理者应该把精力和智慧放在 有挑战性的工作里面去有挑战性的工作里面去，比如新业务、，

39、比如新业务、战略、创新、客户、市场拓展、干部战略、创新、客户、市场拓展、干部 培养选拔，还有一个容易被忽视的是，培养选拔，还有一个容易被忽视的是，基于流程搞建设。这是很有挑战性且基于流程搞建设。这是很有挑战性且 很重要的，必须是领导者才能推动搞很重要的，必须是领导者才能推动搞 好，其它事都可以委托给别人去做，好，其它事都可以委托给别人去做，美国人把参与制宪的都称为美国人把参与制宪的都称为fathers。华为案例的启示：管理者的真正角色华为案例的启示：管理者的真正角色 2013 Hay Group.All Rights Reserved3131组织架构设计方法论组织架构设计方法论1架构设计基本原

40、理架构设计基本原理31案例练习案例练习各类组织架构及适用情况举例各类组织架构及适用情况举例组织架构设计方法论组织架构设计方法论2基于流程的组织架构基于流程的组织架构 设计设计组织架构设计方法论组织架构设计方法论3营销体系组织架构设营销体系组织架构设 计案例计案例目录目录 2013 Hay Group.All Rights Reserved3232设计师设计师（选款师）（选款师）页面页面 制作专员制作专员货品货品 管理专员管理专员1、责任：明确目标、全力达成、责任：明确目标、全力达成充分利用资源完成分解给小组的任务指标指标通常包括：销售额，毛利率，库存周转销售额，毛利率，库存周转2、权利：高度自

41、治、充分授权、权利：高度自治、充分授权确定款式、尺码以及库存深度、基准销售价格、打折节奏等财政权完全开放，销量越高资金额度越大3、激励机制激励机制=固薪固薪+业绩提成业绩提成+精神激励精神激励业业绩绩提提成成：销销售售额额*毛毛利利率率*提提成成系系数数。小组内提 成分配由组长决定，报部门经理和分管总经理批 准每个小组当天可以算出来当日赚了多少钱，给员 工带来了巨大创业和成就感早上10点公布前一日排名，排名影响提成系数，激励向销售排名前的小组倾斜，鼓励价值贡献激励向销售排名前的小组倾斜，鼓励价值贡献小小组组的的责权责权、激励机制、激励机制小小组组制的构成制的构成每个小组由3-5名成员组成，负责

42、产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节32授权机制：授权机制：通过让通过让“责责”、“权权”、“利利”统一，激活小统一，激活小团队战斗力，使小组有足够的授权和团队战斗力，使小组有足够的授权和 资源去完成销售目标，资源去完成销售目标，并形成内部良性竞争并形成内部良性竞争 2013 Hay Group.All Rights Reserved333333产品产品 小组小组淘外淘外 运营运营储运储运 部部摄影摄影 部部生产生产 部部企划企划 部部技术技术 部部客服客服 部部人资人资 部部财务财务 部部行政行政 部部淘内淘内 运营运营所所有有非非标标准准化化、需需体体现现创创意意的的 环环节节全全部

43、部由由小小组组来来做做，如产品的选款、页面制作、打折促销所有所有标标准化、可准化、可获获得得规规模模经济经济的的环节环节由公司大平台来做，由公司大平台来做，如客服、市场推广、物流、摄影、HR、财务、行政等，统称公共部门人人力力资资源源政政委委体体系系：政委人数占比高。负 责部门员工招聘、职 业生涯规划、企业文化建设、跨部门沟通企划部企划部韩韩都的都的发发 改委与数据中心：改委与数据中心：根据历史数据制定并拆解目标到小组统筹把握品牌的结构和销售节奏提供专业运营建议组织架构流程的支持：组织架构流程的支持：围绕围绕“小组制小组制”形成的形成的“小前小前端端+大平台大平台”的组织模式，有助于提高效率和

44、资源配的组织模式，有助于提高效率和资源配 置优化，使置优化，使韩都处于健康的发展轨道韩都处于健康的发展轨道案例：在案例：在A A公司的战略规划中，可以看出未来的定位是产品与解决方案提供商和增公司的战略规划中，可以看出未来的定位是产品与解决方案提供商和增 值服务提供商，解决方案提供商是未来重要方向之一值服务提供商，解决方案提供商是未来重要方向之一输配电领域的产品及服务提供商产品与解决方案提供商和增值服务提供商B2B产品解决方案服务直销、海外业务、总包商、代理商、设计院、系统集成商电网、石油石化、核电、轨道交通、发电端、励磁、中海油、地产等输配电用户目 标定 位模 式业 务产 品渠 道客 户解 决

45、 方 案干变产品开光柜产品组变产品（含油变）电网产品X产品外采产品基于产品的增值服务顾 问 式 咨 询方 案 设 计系 统 安 装响 应 式 服 务技 术 培 训备 件 管 理更 新 换 代维 护 保 养开 关 柜 业 务变 压 器 业 务组 变 业 务 y 含油变电 网 业 务X产 品 业 务X产品：公司未来发展的新业务和新产品来源：公司战略规划清华经管学院34 2013 Hay Group.All Rights Reserved3535组织架构设计方向探讨小前端大平台小前端大平台生产研发一体化，销售按照行业切分，事业 部作为龙头，虽然是公司的一级单位，但实 际上只负责销售和解决方案，其它部

46、门提供 支持，内部虚拟核算小前端大平台的优势和不足小前端大平台的优势和不足优势优势：贴近用户贴近用户，听到声音，并快速满足用户个性 化需求；集合集合各类资源资源，强化内部协作，提升效能；进行更广泛、更频繁地交流，增强外部合作增强外部合作 和各方关系；劣势：劣势：和现有做法差别较大，有一定的风险适用于适用于行业为买方市场，客户导向型销售一体化，但生产系统按照产品切开传统职能制传统职能制优势优势：35组织架构较为稳定，风险低，容易操作，劣势劣势；劣势：组织架构不够灵活，传统职能制的优势和不足传统职能制的优势和不足适用于适用于行业为卖方市场，所售产品具有行业领先优势体量大的大型企业？组织管理模式的两

47、个方向探讨组织管理模式的两个方向探讨 2013 Hay Group.All Rights Reserved3636组织组织架架 构构设计设计原原 则则要能要能围绕围绕以客以客户为导户为导向的向的经营经营理念；理念；客客户导户导向向对对于公司内部的于公司内部的资资源，尤其是供源，尤其是供应链资应链资源，要能集中源，要能集中统统一运作，以提升最大的效率；一运作，以提升最大的效率；资资源整合源整合组织设计组织设计的方向要有利于企的方向要有利于企业业的的稳稳定，同定，同时时又要具有一又要具有一 定的灵活性，定的灵活性，让让企企业业能能够针对够针对内外内外环环境的境的变变化适化适时调时调整整稳稳定与灵活

48、定与灵活整个整个组织组织架构的架构的设计设计，要有前瞻性，从，要有前瞻性，从长远长远看看对对公公 司的司的业务发业务发展具有指展具有指导导意意义义；前瞻性前瞻性组织架构设计核心优化点总述36一一匹匹配配公公司司发发展展战战略略，建建立立以以客客户户为为导导向向的的组组织织架架构构，设设立立行行业业事事业业部部；二二把把行行业业事事业业部部打打造造为为独独立立核核算算的的利利润润中中心心，对对本本行行业业的的经经营营结结果果负负责责；三内部资源（供应链系统）的整合及效能提升；三内部资源（供应链系统）的整合及效能提升；四独立设立开关柜子公司，提升公司经营效率。四独立设立开关柜子公司，提升公司经营效

49、率。公司架构核心优化点公司架构核心优化点组织架构设计原则组织架构设计原则&优化建议优化建议 2013 Hay Group.All Rights Reserved3737I IB BMM的转型之路共经历了三个时期的转型之路共经历了三个时期1993公司连续三年亏损连续三年亏损，亏损 总额累计超过100亿美元；机构臃肿，决策流程过长；inter、ORACLE等纷纷来 抢夺客户1996缺少行业经验，为多行业 客户提供整体解决方案的 能力不强；部分传统业务部门在激 烈的市场竞争下已经丧失了盈利的能力；2002IBM基本完成了内部的组织 架构调整和业务整合；企业已经扭亏为赢扭亏为赢的企业战略的企业战略1

50、传统运营模式传统运营模式2明确以客户为中心明确以客户为中心3 提供全面解决方案提供全面解决方案削减开支整合组织、企业形象重塑客户信心减少开发成本明确公司综合服务提综合服务提 供商供商的定位提供综合解决方案综合解决方案将服务战略明确为“On Demand应应 需而变需而变”收购和整合收购和整合外部公司出售非核心业务提供全面的解决方案全面的解决方案总总结结，IBM进进行行战战略略转转型型虽虽然然是是其其在在困困境境中中不不得得不不 做做出出的的决决定定，但但是是向向提提供供解解决决方方案案方方向向转转型型贴贴合合了了 产产业业发发展展的的趋趋势势，提提升升了了IBM的的核核心心竞竞争争力力，转转型