某塑胶科技公司管控模式及组织结构设计研讨会cmsy.pptx

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1、康泰集团管控模式及组织结构康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明设计方案思路说明康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先关于管控模式及组织结构优化设计思考过程 对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须围绕以下几个问题进行综合思考：围绕以下几个问题进行综合思考：康泰集团想要走向何方？康泰集团想要走向何方？康泰集团想要走向何方？康泰集团想要走向何方？康泰集团准备如何实

2、现战略目标？康泰集团准备如何实现战略目标？康泰集团准备如何实现战略目标？康泰集团准备如何实现战略目标？康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？康如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？康如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？康如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一

3、起？康泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？康泰集团应采取什么样的管控模式？康泰集团应采取什么样的管控模式？康泰集团应采取什么样的管控模式？康泰集团应采取什么样的管控模式？如何对集团与基地、事业部、子公司定位？如何对集团与基地、事业部、子公司定位？如何对集团与基地、事业部、子公司定位？如何对集团与基地、事业部、子公司定位？康泰集团未来的组织结构应该是什么样的？康泰集团未来的组织结构应该是什么样的？康泰集团未来的组织结构应该是什么样的？康泰集团未来的组织结构应该是什么

4、样的？现阶段康泰集团的组织结构应该是什么样的？现阶段康泰集团的组织结构应该是什么样的？现阶段康泰集团的组织结构应该是什么样的？现阶段康泰集团的组织结构应该是什么样的？下一阶段康泰集团组织建设需要解决哪些问题（下一阶段康泰集团组织建设需要解决哪些问题（下一阶段康泰集团组织建设需要解决哪些问题（下一阶段康泰集团组织建设需要解决哪些问题（建立责建立责建立责建立责权利体系权利体系权利体系权利体系）？）？）？）？2（一）（一）康泰集团想要走向何方？康泰集团想要走向何方？康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢

5、务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先为什么要思考和回答这个问题？管控模式、组织结构存在的理由，就在管控模式、组织结构存在的理由，就在于要尽可能有效地组织各种资源，并使于要尽可能有效地组织各种资源，并使之产生最大的协同效应，支撑企业发展之产生最大的协同效应，支撑企业发展战略的实现。也就是说，每一个组织单战略的实现。也就是说，每一个组织单元都需要完成对于战略实现有意义的事元都需要完成对于战略实现有意义的事情！要搞清楚管控模式来确立组织结构，情！要搞清楚管控模式来确立组织结构，先得搞清楚组织战略！先得搞清楚组织战略！4康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案

6、）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先p企企业愿景：愿景：成成为全球化工建材供全球化工建材供应基地。基地。p企企业使命：使命：为每个家庭提供安全每个家庭提供安全实惠的管道。惠的管道。p核心价核心价值观：市市场第一第一 合作共合作共赢 务实勤勤俭 以人以人为本本 以以诚为信信 以效以效为先先p总体体战略部署：略部署：（见2010年集年集团第三个第三个“五年五年”规划）划）5（二）（二）康泰集团准备如何实现战略目标？康泰集团准备如何实现战略目标？康泰集团管控模式及组织结构设计方案

7、思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先康泰集团发展战略要点康泰集团发展战略要点康泰集团以核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充，康泰集团以核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充，康泰集团以核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充，康泰集团以核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充，突出战略重点，打造突出战略重点，打造突出战略重点，打造突出战略重点，打造“三层业务链三层业务链三层业务链三层业务链”；以高附加值新材料研发创

8、新、机；以高附加值新材料研发创新、机；以高附加值新材料研发创新、机；以高附加值新材料研发创新、机制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的直营销制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的直营销制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的直营销制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的直营销售网、加盟销售网、售网、加盟销售网、售网、加盟销售网、售网、加盟销售网、ITNENTITNENTITNENTITNENT网络销售平台和海外市场销售网络网络销售平台和海外市场销售网络网络销售平台和海外市场销售网络网络销售平台和海外市场销售网络“四张销四张销四

9、张销四张销售网。售网。售网。售网。销售销售直营销售网直营销售网加盟销售网加盟销售网ITNET网络网络销售平台销售平台海外市场海外市场销售网络销售网络生产生产OEM核心业务产品核心业务产品增长业务产品增长业务产品种子业务产品种子业务产品市政工程市政工程建筑工程建筑工程农用工程农用工程家装工程家装工程研发研发高附加值高附加值新材料新材料（三）（三）康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为

10、信以诚为信 以效为先以效为先伟大的梦想将要落地之时，我们必将首先面对困难伟大的梦想将要落地之时，我们必将首先面对困难困难困难1 1：成为全球化工建材供应基地进程：成为全球化工建材供应基地进程中，将要面对哪些普遍性的困难？我们应中，将要面对哪些普遍性的困难？我们应该如何应对？该如何应对？困难困难2 2：我们大步前进的时候，竞争对手：我们大步前进的时候，竞争对手也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何能够不败？能够不败？9康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务

11、实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先困难1：化工建材企业自身属性中所需面对的难点p化工建材企化工建材企业有四点主要属性是必有四点主要属性是必须关注和尽可能有效关注和尽可能有效应对的：的：l化工建材企化工建材企业进入入门槛低的低的问题。造成市。造成市场化工建材化工建材企企业众多，市众多，市场竞争争压力大，盈利能力低；力大，盈利能力低；l高附加高附加值新材料研新材料研发的的问题。高附加。高附加值新材料研新材料研发是是康泰康泰获得市得市场竞争能力和盈利能力的关争能力和盈利能力的关键所在。所在。l化工建材企化工建材企业存在存在适度规模适度规模的的问题。在。在经营规模模较小小的的

12、时候，企候，企业便会便会丧失失规模模经济效效应。l化工建材企化工建材企业物流运物流运输的的问题。在。在500KM运距内必运距内必须建立相建立相应的生的生产基地。基地。10康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先困难2：实施全球化工建材供应基地战略进程中的难点p实施五年施五年战略面略面临着两点主要的制着两点主要的制约和困和困难：l人才问题人才问题。公司需要一个。公司需要一个职业经理人群体（一定程度理人群体（一定程度上上还需要企需要企

13、业家群体），分家群体），分别带领各个各个业务板板块建立建立起各自的起各自的竞争争优势。这就需要公司在人才就需要公司在人才队伍的伍的经营、激励分配机制方面激励分配机制方面进行不断的行不断的创新和提升。新和提升。l推动业务整合、推进战略实施过程中的资金问题推动业务整合、推进战略实施过程中的资金问题。集。集团公司在推公司在推进战略略实施施过程中，基地建程中，基地建设、营销网网络新区域的开新区域的开发以及以及战略并略并购的的过程中需要大量的程中需要大量的资金。金。11康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢

14、务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先困难3：来自竞争对手的压力p康泰集康泰集团总体体战略略规划，是要成划，是要成为全球化工建材的供全球化工建材的供应基基地，要成地，要成为行行业领先者。主要的先者。主要的压力表力表现在：在：l集集团现在行在行业内排名第三，市内排名第三，市场实力与力与标杆企杆企业还有有较大的差距；大的差距；l在管控模式和盈利模式与在管控模式和盈利模式与标杆企杆企业还有有较大的差距；大的差距；l高附加高附加值新材料新材料产品开品开发上与上与标杆企杆企业还有一定的差有一定的差距。距。12（四）（四）康泰集团最基本的战略业务单元是什么？康泰集团最基本的

15、战略业务单元是什么？康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先为什么要思考和回答这个问题？1 1、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式和组只有

16、把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式和组织的问题。织的问题。2 2、康泰推进集团化的进程就是、康泰推进集团化的进程就是“把小公司做成大公司，把小公司做成大公司，把众多的大公司做成集团公司把众多的大公司做成集团公司”。显然，大公司是由小。显然，大公司是由小公司组合而成，而且必须实现公司组合而成，而且必须实现1+121+12。那么，小公司到底。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实现康泰的这一使命。现康泰的这一使命。14康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市

17、场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先什么是基本的战略业务单元？康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁，了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁，让很多不明就里的人觉得无所适从。让很多不明就里的人觉得无所适从。但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变，杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变，而且在不断稳步发展。更为重要的是，

18、这些组织构成部而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本基本基本基本战略业务单元战略业务单元战略业务单元战略业务单元，也可以称之为也可以称之为基本利润单元基本利润单元基本利润单元基本利润单元。15康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第

19、一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先康泰集团基本战略单元梳理基本战略单元基本战略单元生产板块生产板块生产基地生产基地生产基地生产基地1 1 1 1、生产基地、生产基地、生产基地、生产基地2 2 2 2、生产基地、生产基地、生产基地、生产基地N N N N营销板块营销板块销售公司销售公司销售公司销售公司1 1 1 1、销售公司、销售公司、销售公司、销售公司2 2 2 2、销售公司、销售公司、销售公司、销售公司N N N N独立运营板独立运营板块块事业部事业部事业部事业部1 1 1 1、事业部、事业部、事业部、事业部2 2 2 2、事业部、事

20、业部、事业部、事业部N N N N不锈钢公司、型材公司、不锈钢公司、型材公司、不锈钢公司、型材公司、不锈钢公司、型材公司、子公司子公司子公司子公司N N N N16（五）（五）康泰集团如何有效组合这些基本战略业务单元？康康泰集团如何有效组合这些基本战略业务单元？康泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先为什么要思考和回答这个问题？这些基本战略业务单

21、元，每一个单元都能够实行自我运这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：p第一，是否将第一，是否将这些基本些基本战略略业务单元市元市场经济主体的活主体的活力和潜能充分激力和潜能充分激发？这是有效是有效组织这些基本些基本战略略业务单元的基元的基础。p第二，是否第二，是否实现1+12的效果，甚至于的效果，甚至于1+13的效果？的效果？要要实现这一点，就是在于一点，就是在于组织应该给予予给予予这些些单元独元独自无

22、法自无法获取的取的资源和支持。源和支持。18康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先有效组织基本战略业务单元的关键点p有效有效组织基本基本战略略业务单元的关元的关键点包括以下几个方面：点包括以下几个方面：l要要实现1+12的效果，甚至于的效果，甚至于1+13的效果，就在于的效果，就在于组织应该给予予这些些单元独自无法元独自无法获取的取的资源和支持。源和支持。与此同与此同时，设计好各好各单元之元之间有效的有效的协调机制。明确机制。明

23、确集集团的管控模式究竟是什么。的管控模式究竟是什么。l根据集根据集团管控模式，确立什么管控模式，确立什么样的的组织架构，确使集架构，确使集团内部各内部各组织间实现战略略协同。同。l清晰地明确各清晰地明确各组织间的的责权利的关系。利的关系。19康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先核心管理流程及核心经营流程是企业提高业绩的重要保证核心核心经营流程经营流程 集集 团团战略规划战略规划财务规划财务规划 组织组织/人力人力资源规划资源规

24、划核心管理流程核心管理流程123业绩管理业绩管理4p合理的合理的组织结构固然十分构固然十分重要，但一个集重要，但一个集团的成功的成功还取决于有效的管理及取决于有效的管理及经营流流程支持，及程支持，及这些流程在些流程在组织结构上的构上的顺利利执行行管理及管理及经营流程是集流程是集团管理活管理活动及及经营活活动的的具体具体载体，和体，和对部部门及及个人个人职责、行、行动的具体的具体定定义流程是将集流程是将集团公司内各公司内各部部门、职能、及个人能、及个人联系在一起、系在一起、协调工作的工作的纽带流程是集流程是集团公司公司联结市市场、客、客户，进行行营销及及销售活售活动的的载体，是建体，是建立市立市

25、场竞争力的基石争力的基石新产品开发流程新产品开发流程生产管理流程生产管理流程直营销售流程直营销售流程加盟管理流程加盟管理流程原辅材料采购流原辅材料采购流程程大客户、大工程大客户、大工程管理流程管理流程20（六）（六）康泰集团应该采取什么样的管控模式？康泰集团应该采取什么样的管控模式？康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先设计集团管控模式应该解决的难点问题p解决系统之难。解决系统之难。集集团的管控点的管控点纷繁复繁复杂，千，千变万

26、化，若万化，若隐若若现，如何，如何统揽全局？掌控关全局？掌控关键？远离离琐碎？碎？p集分之难。集分之难。集集权之敝在于无法之敝在于无法调动下属下属单位的位的积极性，极性，使使业务单位管理位管理总有不信任和掣肘之感；而分有不信任和掣肘之感；而分权制的不制的不好之好之处在于在于总部不能部不能对下属下属业务单位不能有效管控，在位不能有效管控，在整体整体战略上有分道略上有分道扬镳的的风险，不利于集，不利于集团的整体的整体发展。展。如何适如何适时而而动？集分？集分权分寸如何掌握？分寸如何掌握？p整合之难。整合之难。如何用如何用总部的部的资源活化众多下属源活化众多下属业务单位的位的资源源,实现“1+12”

27、的效的效应？如何用？如何用总部的部的资源去放大源去放大分部的分部的经营绩效？效？p机制之难。机制之难。如何打造一种既不能直接插手日常如何打造一种既不能直接插手日常经营又能又能把偏差和把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工各得其所？控制住的机制？如何有效分工各得其所？22康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先设计集团管控模式应该解决的难点问题（续）p复制之难。复制之难。集集团如何把一套如何把一套简化化实用的体制无用的体制无缝地复制

28、地复制到各个到各个业务单位，在不失主旨的前提下又能位，在不失主旨的前提下又能结合各合各业务单位的位的实际情况来开展。情况来开展。p结构之难。结构之难。总部与下属部与下属单位的位的权利利边界如何划分？何种界如何划分？何种治理架构和治理架构和组织架构能适架构能适应管控的需要？其他一些支持管控的需要？其他一些支持系系统如何如何设置？置？p驱动之难。驱动之难。如何才能如何才能驱动下属下属单位位积极地区完成极地区完成总部的部的预算目算目标？如何？如何对业务单位位实现有效地激励与有效地激励与约束？束？p审势之难。审势之难。如何做到突如何做到突发情况的管控措施与日常的管控情况的管控措施与日常的管控措施相措施

29、相结合，做到收合，做到收发自如？自如？23康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先集团当前管控模式的主要问题l集集团管控模式定位不明确。究竟是管控模式定位不明确。究竟是财务管理型、管理型、战略管理略管理型、操作管理型型、操作管理型还是是财务战略型、略型、战略操作型，没有明确略操作型，没有明确定位。定位。l集分集分权界定不清晰。集界定不清晰。集团总部、基地及分子公司的管理定部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集位不清晰，是集权还是

30、分是分权？集？集权或分或分权的程度有多大？的程度有多大？哪些哪些权力集中，哪些力集中，哪些权力下放？等等没有清晰界定。力下放？等等没有清晰界定。l组织架构架构设计相相对明确，但是有明确，但是有优化的地方。化的地方。l对下属公司的管控不足以支持下属公司的管控不足以支持业务的的发展。展。l中高中高层管理人管理人员的的责权利没有清晰界定。利没有清晰界定。l管控体系管控体系虽然建立，但是部分管控功能缺失。然建立，但是部分管控功能缺失。l适适应集集团业务发展的人才体系未建立，企展的人才体系未建立，企业文化培育不健文化培育不健全。全。24康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及

31、组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先集团管控模式设计原则1、公司法是集、公司法是集团管控模式管控模式设计与与实施的基本法，集施的基本法，集团管控管控模式的模式的设计必必须符合公司法的相关符合公司法的相关规定；定；2、对全全资、控股和参股子公司的管控模式采取差、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的待的方式，将方式，将财务、战略和操作三个略和操作三个层面的管控面的管控进行行轻重重结合；合；3、保持、保持总部的部的战略性控制和子公司的略性控制和子公司的经营性独立，性独立，实现集集权和分和分权的静

32、的静态和和动态平衡；平衡；4、明确集、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公、子公司和基地的司和基地的职责和和职能；能；5、实现责任、任、权力和利益三者之力和利益三者之间的匹配，以及不同的匹配，以及不同责、权、利在集、利在集团总部、子公司和基地之部、子公司和基地之间的合理分布；的合理分布；25康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先集团管控模式设计原则（续）6、坚持在年度持在年度计划基划基

33、础上的全面上的全面预算管理，以算管理，以计划和划和预算算作作为事前控制的关事前控制的关键，设立立计划和划和预算外支出的控制流程算外支出的控制流程和关和关键控制点；控制点；7、保持集、保持集团总部部对子公司子公司财务的控制，尤其是的控制，尤其是对投投资、融、融资、分配等方面的控制；、分配等方面的控制；8、保持集、保持集团总部部对子公司关子公司关键人事人事权的控制，尤其是的控制，尤其是对子子公司公司经营班子、班子、财务经理的任用、指理的任用、指导、考、考评和和奖惩权的的控制；控制；9、坚持事前、事中和事后控制相持事前、事中和事后控制相结合，通合，通过报告和告和审计等等方式，确保子公司方式，确保子公

34、司经营过程透明和阳光，相关程透明和阳光，相关经营信息能信息能够真真实、及、及时和全面地和全面地传递到到总部；部；10、坚持持对子公司子公司阶段性段性经营业绩进行行评价和改善指价和改善指导，及，及时兑现对子公司管理子公司管理层的的奖惩。26康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先 在企业不同的发展阶段在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异特征，因此管理

35、集分权安排模式也存在明显差异萌芽期萌芽期成长期成长期稳步发展期稳步发展期成熟期成熟期规模规模小中大很大官僚性官僚性无官僚性有官僚的征兆有一些官僚作风很官僚任务布置任务布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量的，细致的工作安排，书面的职务描述集分权安排集分权安排一人当权集分权不明确集分权混合进一步放权，高层管理超负荷运作正规化正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理强度行政管理强度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门内部体系（信内部体系（信息，预算，计息，预算，计

36、划等）划等）不存在开始构建预算和信息体系完善的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向组合，协横向组合，协调组织调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍康泰现状康泰现状27康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先 母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式理模式(归结为下面的三种）归结为下面的三种）财务

37、管理型（财务管理型（H型型)战略管理型（战略管理型（M型型)操作管理型（操作管理型（U型型)管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性通过总部业务管理通过总部业务管理部门对下属企业的日部门对下属企业的日常经营运作进行管理常经营运作进行管理下属公司经营行为下属公司经营行为的统一与优化的统一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的对行业成功因素的集中控制与管理集中控制与管理财务控制财务控制营销营销/销售销售网络网络/技术技术新业务开新业务开发发人力资源人力资源单一产业领单一产业领域内的运作，域内的运作，但有地域但有地域 局限性局限性主要以战略规划进主要以战略规划进行

38、管理和考核，行管理和考核，总部可以视情况总部可以视情况决定是否设置具体决定是否设置具体业务管理部门业务管理部门公司组合的协调公司组合的协调发展发展投资业务的战略投资业务的战略优化和协调优化和协调战略协同效应的战略协同效应的培育培育财务控制财务控制战略规划与控战略规划与控制制人力资源人力资源部分重点业务部分重点业务的管理的管理相关型或单一产相关型或单一产业领域内的业领域内的 发展发展主要以财务指标进主要以财务指标进行管理和考核，行管理和考核，总部一般无业务管总部一般无业务管理部门理部门关注投资回报关注投资回报通过投资业务组通过投资业务组合的结构优化，追合的结构优化，追求公司价值最大化求公司价值最

39、大化财务控制财务控制法律法律企业并购企业并购多种不相关产业多种不相关产业的投资活动的投资活动分分权权集权集权康泰现状康泰现状28康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先集团与下属公司各类管控模式的优缺点财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型优优点点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资

40、风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理子公司业务的发展受到母公司的充分重视由

41、于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺缺点点控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管

42、理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益三种管控模式的三种管控模式的优缺点缺点集团的集成管控模式应该

43、由哪些内容组成一个战略一个战略一个平台一个平台三个管控三个管控拆开一堵墙拆开一堵墙结成一张网结成一张网四条线四条线四个组织四个组织两个管理两个管理集集团基本基本战略略及及业务发展展战略略进行界面管理行界面管理强化价化价值管理管理HRHR战略略规划划平衡和利用平衡和利用资源源战略管理战略管理HR管理管理财务管理财务管理管控体系管控体系建立基准建立基准组织架构架构基准基准运作运作平台平台子公司法人治理机构子公司法人治理机构信息信息通通畅设计集集团风险控制体系控制体系减少减少经营风险公司内外部治理线公司内外部治理线职能线职能线总裁议事规则线总裁议事规则线监控线监控线权限限决策决策报备管理模管理模式接

44、式接轨管理中心管理中心推模小组推模小组审计和稽核小组审计和稽核小组职能派驻职能派驻人才繁衍机制人才繁衍机制模式模式创新新平台运行和平台运行和维护绩效管理绩效管理预警管理预警管理绩效指效指标和控制和控制过程程风险防范管理措施防范管理措施战略略协调管理管理协调保保证战略略目目标实现康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先集团的母子公司管控体系由董事会治理、专业委员会、责任集团的母子公司管控体系由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，最

45、终主要体现为中心组成，最终主要体现为一个战略、一个平台、三个管控、一个战略、一个平台、三个管控、一堵墙、一个网、四条线、四个组织、两个管理一堵墙、一个网、四条线、四个组织、两个管理：p明确一个明确一个战略：略：清晰明确的集清晰明确的集团基本基本战略及略及业务发展展战略是集略是集团母子公司管母子公司管控体系建立的控体系建立的坚实基基础；p搭建一个平台：搭建一个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配架构与之相匹配的的,这个平台是基于横向个平台是基于横向战略的略的组织平台；平台；p建立三个管控体系：建立三个管控体系：集集团母子公司管控体系的形成最

46、母子公司管控体系的形成最终体体现是是战略管控体系、略管控体系、财务管控体系以及人力管控体系以及人力资源管控体系的建立；源管控体系的建立；p建立一堵建立一堵墙：子公司的法人子公司的法人资格不能成格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接一堵阻碍母子公司管理模式接轨、信息通信息通畅、权限决策、限决策、汇报报告的告的墙。建立一个玻璃。建立一个玻璃墙，既可以通，既可以通过信信息管理与息管理与报告体系告体系让母公司完全掌控子公司的母公司完全掌控子公司的经营活活动，又可以阻断母公司，又可以阻断母公司对子公司正常的子公司正常的经营活活动进行行过多的干涉；多的干涉；p织成一个网：成一个网：设计集集团内部管理及内部管

47、理及风险控制体系，控制体系，织成一道成一道风险防范之网，防范之网，来全面减少集来全面减少集团的的经营风险；p画好四条画好四条线：公司内外部治理公司内外部治理线、职能能线、总裁裁议事事规则线、监控控线；p形成四个形成四个组织：管理中心、推模小管理中心、推模小组、审计和稽核小和稽核小组、职能派能派驻；p做好两个管理：做好两个管理：绩效管理、效管理、预警管理。警管理。31康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先一个战略康泰现状康泰现状3

48、2康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先一个战略集集团战略管控的内容包括以下九略管控的内容包括以下九项：p1、集、集团整体整体战略管理体系及控制力建略管理体系及控制力建设；p2、战略管理流程与略管理流程与战略管理能力体系；略管理能力体系；p3、商、商业模式构筑及模式构筑及动态管理；管理；p4、产业/子集子集团/子公司子公司战略略审批与管理；批与管理；p5、跨、跨层次次战略略职能管控与能管控与战略略绩效管理；效管理；p6、跨、跨层

49、级战略略审计与与战略支持体系管理；略支持体系管理；p7、横向、横向战略构筑与运作；略构筑与运作；p8、战略焦点管理；略焦点管理；p9、战略管控略管控环境建境建设（产业与与竞争情争情报，相，相应的决策机的决策机制，制，权限，限，战略略导向向,管理核心）。管理核心）。33康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先一个战略34康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第

50、一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先集团重点打造三类核心战略管理能力35康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先一个平台（组织架构）p公司公司组织架构的形式有如下架构的形式有如下选择：直：直线职能制、事能制、事业部制、部制、矩矩阵制、子公司制及多中心网制、子公司制及多中心网络式。无式。无论何种形式，运作何种形式，运作的核心都在于在横向的核心都在于在横向战略的基略的基础上，通上