正略钧策-管理者技能.ppt

《正略钧策-管理者技能.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《正略钧策-管理者技能.ppt（63页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、如何做一名优秀的中层管理者如何做一名优秀的中层管理者 1如何做如何做一名优秀的中层经理人应该具有什么素质？素质模型心态：目标计划与跟进绩效管理和考评几个核心议题优秀员工应该具有什么素质 2部门具有的职能有很大的通用性，也是能力通用的体现，秉承“吃啥补啥”的传统理念，发展出能力的模块化思路.部门部门/相应管线的规划相应管线的规划制度、内部建设制度、内部建设信息与数据信息与数据部门内部发展规划执行监督工作计划等制度建设人员培养流程优化团队建设内部分工、授权内部/管线考核等 对内部管线下属的指导、辅助内部综合统计/分析-如所有项目的进度数据库建设配合其他部门配合其他部门成本费用控制协助考核战略目标分

2、解内部/管线的经营分析预算编制战略拟定等配合审计等 3素质模型的概念-能力的体现,模块化 4素质模型的概念1/2-最核心的内驱力与动力是根本 5各层级能力要求 6能力素质模型应用专业专业能力能力基本基本能力能力核心能核心能力力 7某企业中层能力素质案例-提升通用能力，且业务要专业 8如何做如何做一名优秀的中层经理人应该具有什么素质？素质模型心态：目标计划与跟进绩效管理和考评几个核心议题优秀员工应该具有什么素质 9态度决定一切n积极的态度，消极的态度n勇于尝试-脸皮厚n归罪于外，归因于内n不是不可能，只是暂时没有找到方法n成功一定有方法，千万别说不可能n在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。爱因

3、斯坦不要给自己设限你的潜能无限关注你的优势，而不是劣势 12 13主动工作和责任心n最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。n经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功密码。14优秀经理人的十大工作方式n1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。-忠比能力重要n2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。-换位思考n3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。-李斯n4、理解上司，替其解决问题并做好。n5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。n6、关键时刻，展露智慧才华，

4、表现自己。-大牌球星n7、具有组织和领导能力。n8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。-洛克菲勒-一滴油n9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。n10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。15如何做如何做一名优秀的中层经理人应该具有什么素质？素质模型心态：目标计划与跟进绩效管理和考评几个核心议题优秀员工应该具有什么素质 16目标计划与跟进n目标和目标管理n如何制定好目标n目标卡和工作计划n如何进行目标追踪 17思考：1、您这一时期的目标是什么呢？2、达到这一目标的措施手段是什么？前景不明确大船的罗盘、灯塔 18目标和目标管理n提升管理绩效n结果和目标管理n凡事预则

5、立，不预则废n为什么不习惯做计划？目标管理的热潮日本：战后-75年工作经验主义90年代能力主义21世纪业绩主义运用-最主要的秘诀：头脑中始终想到“每天都有灵活、和谐的经营管理目标产生;19工作目标的类型n达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。n解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因-WHYWHYWHYn例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。20目标的SMART要素nSpecific(明确具体的)nMeasurable(可测量的)nAction-oriented(行动导向的)nRealistic(务实可行的)nTime-related(有时间限期的)

6、n目标SMART练习n2005年在管理人员培训方面要加大力度n希望你们部门提高团队协作能力n客户满意度必须提高到95%以上n2005年部门费用成本不得超过50万元n你必须在半年内减肥20公斤 21目标管理的误区n使管理权威受到挑战n讨价还价，没完没了n目标模糊，完成有困难n部门目标得不到下属共识n下属无目标，等待分配，不主动n随时追踪评估，很累，没时间n工作业绩无法准确评估n目标变来变去，还会鞭打快牛 222、怎样设定好目标n n无法设定好目标的原因无法设定好目标的原因 目标与目的相混淆目标与目的相混淆 定量与定性目标的问题定量与定性目标的问题 多重目标的问题多重目标的问题 目标的冲突问题目标

7、的冲突问题 不了解好目标的特征不了解好目标的特征 23设定目标的7个步骤n正确理解公司目标，并向下属传达n制定符合SMART原则的目标n检验目标是否与上司的目标一致n列出可能的问题和相应的解决方法n列出实现目标所需要的技能和授权n列出为达成目标所必需的资源n确定目标完成的日期 24与下属制定目标制定下属目标的误区：n下属各司其职，无必要对下属分解目标n没有让下属充分理解公司和部门目标n制定下属目标即分配工作，不管是否认同n制定下属目标太费事，管理太困难n目标与工作绩效很难一致 25解决下属阻力的方法n解释目标带来的好处n鼓励下属自己设定工作目标n循序渐进n目标与绩效标准的统一n向下属说明你所能

8、提供的支持 26建立下属目标的步骤n第一步：解释和介绍组织和部门的目标n第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准n第三步：目标对话和沟通n第四步：确认并书面文字化 273、目标卡和计划1、目标项目把什么定成目标2、完成标准达到什么程度3、措施手段怎么办具体动作4、日程表具体时间日期/什么时间完成5、评价柱本人、上司评价任务完成标准措施描述日程表评价柱(责任人)28计划的种类n策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的长远方向、市场策略等。n中期计划：15年，中高管理层制订，落实策略性计划，为运作计划下指标。n运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成日常的工作，如一年或月、周计划。n日工作计划：

9、每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。29制定计划的基本要点目前的情况：现在所处的位置前进的方向：做什么，向哪里前进行动措施：需要做什么才能达到人员责任：谁来做开始日期、结束日期阶段性反馈，突发事件的处理程序预算成本 30每日工作计划每月工作计划每月工作计划部门部门 期间期间 填表人填表人 日期日期 重点工作重点工作 工作目标工作目标 具具 体体 行行 动动 责任人责任人 完成期间完成期间 所需资源所需资源 314、如何进行目标追踪n衡量工作进度及其结果n评估结果，并与工作目标进行比较n对下属的工作进行辅导n追踪中发现严重偏差，要分析原因n采取必要的纠正措施，或变更计划n跟进追踪应集中于工作

10、成果，工作的方法及品质 32计划追踪的方法n收集信息：个人工作报告、客观数据资料会议追踪、陪同观察、他人的反映n评估：选择有效的方法，按工作重要性评估，避免机械比较，发掘偏差原因n反馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找改善之道，习惯于自我工作及管理 33追踪工作的误区n追踪时资料、数据有偏差n没有追踪到底n中层主管的态度和行为n只对做得不好的下属进行追踪n未制定计划和采用有效的手段进行追踪 34克服下属的抵制n使下属了解有效追踪的必要n使下属了解追踪非监督，而是提供帮助n在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进时，要让下属亲自参与n对事不对人，客观、冷静的态度n不以权威、命令的方式追踪n理解下属

11、遇到的困难，并协助解决，对较困难、不可避免的问题适当弹性 35跟进控制跟进控制是指比较实际成果与预期目标，并于必要时采取更正行为。n（1）订立标准n（2）度量表现n（3）比较表现及标准n（4）纠正行动 36确定进度影响的因素36n员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。n技能不足：技能不够熟练，需加强训练。n人手不足：提高效率或增加人手。n任务程序：改善程序、简化或创新。n进度指标：重新调整进度指标水平与资源、目标等配合。37如何做如何做一名优秀的中层经理人应该具有什么素质？素质模型心态：目标计划与跟进绩效管理和考评几个核心议题优秀员工应该具有什么素质 38 39绩效管理是战略落地的

12、重要一环 40也是提升内部人力资本的重要工具 41可依托绩效闭环实现绩效考核到绩效管理的迈进公司发展战略公司发展战略 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动启动实现绩效标准的行动

13、根据绩效标准监控根据绩效标准监控什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为运用绩效管理影响员工行为确定经营方向确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命 42绩效管理和考评绩效管理常见的误区：n将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为打分或评级。n将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事。n绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。n大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。n绩效考核本身有错误。n绩效面谈留于形式。43如何做如何做一名优秀的中层经理人应该具有什么素质？素质模型心态：目标计划与跟进绩效管理和考评几个核心议题优秀员工应该具有什么素质 44什么是影响力？影响力有

14、如下特点：影响力有如下特点：影响力是一种追随。影响力是一种追随。影响力是一种自觉。影响力是一种自觉。影响力是一种认同。影响力是一种认同。影响力是非制度化的。影响力是非制度化的。影响力是一种运用权力就使他人或下属做事的能力。影响力是一种运用权力就使他人或下属做事的能力。45影响力与权力“大不同”项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职位，由组织带来和规定。完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来。范围范围受时空限制，受权限的限制。不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限。大小大小确定1-0，不因人而异。不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有。方式方式以行政

15、命令的方式实现，是一种外在的作用。自觉接受，是一种内在的影响力。效果效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质性质强制性地影响自然地影响 46建立影响力n要有一颗“公心”n成为业务的“领头羊”n言必行、行必果n预见性n煽动性n坚持n亲和力n关心下属 47规则一：要有一颗“公心”n要点一：坚持原则。n要点二：不偏不倚，一视同仁。n要点三：一心为大家。n要点四：积极奉献。48规则二：成为业务的领头羊误区一：领导是从宏观的、总体上来把握业务，具体的事情都是由下面去做嘛，没有必要业务都要比下属的强。误区二：有些人认为我的工作经验多、学历高，我自然就是业务的领头羊。误区三：有些人曾经

16、是业务的领头羊，就永远以领头羊自居，殊不知在当今高速发展的知识经济时代，过去的可能就已经成为了过去，而未来所需要的业务能力你还没有具备。误区四：有些人认为“领头羊”就是领头羊 49规则三：言必行，行必果n误区一：错误的东西也是“言必行，行必果”n误区二：归罪于外n误区三：有的中层经理总认为“说到做到”指的是对于下属个人的一些承诺要说到做到犯我强汉者，虽远必诛。50规则四：预见性n中层经理作为领导应当预先觉察到重大事件的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确的预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。51规则五：煽动性n作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力。或

17、者说，你具有用你自己的想法感染下属、说服下属的能力。52规则六：坚持n作为领导在困难的时候，要有坚韧不拔的毅力，比你的下属更能够承受困难和压力。53规则七：亲和力错误认识一：认为亲和力就是大家在一起热热闹闹，能一起聊天、喝酒吃饭，彼此之间称兄道弟。错误认识二：亲和力就是对下属有求必应。错误认识三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体的一致。错误认识四：与自己性格、脾气相投的人亲和。错误认识五：亲和力对影响力有负面影响。54规则八：关心下属关心下属中常见的误区：把关心等同于小恩小惠对下属许诺空头支票认为关心下属的工作就是关心下属不能一碗水端平认为关心下属就

18、是对下属有求必应关心下属就是不批评下属如何关心下属n要让下属感到你在关心他/她n成本高的别做n不能完全控制的少做n关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导n让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的 55高层领导力模型 56IBM的高层领导力n致力于成功(FocustoWin)n对客户的洞察力(CustomerInsight)n突破性思维(BreakthroughThinking)n不断追求目标的动力(DrivetoAchieve)n动员执行(MobilizetoExecute)n团队领导力(TeamLeadership)n直言不讳(StraightTalk)n团队协作(Team

19、work)n决断力和决策能力(Decisiveness/DecisionMaking)n持续动力(SustainMomentum)n发展组织的能力(BuildingOrganizationalCapability)n教练培养人才(Coaching/DevelopingTalent)n个人奉献(PersonalDedication)n 核心核心(The Core)对事业的激情对事业的激情(Passion for the Business)57支支持持性性行行为为支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型低指挥低指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支

20、持低支持指挥型行为指挥型行为四种基本的领导方式支持型的领导风格支持型的领导风格授权型的领导风格授权型的领导风格教练型的领导风格教练型的领导风格指挥型的领导风格指挥型的领导风格 58对于下属的不同发展阶段的特征高工作能力高工作能力 高工作能力高工作能力 部分工作能力部分工作能力 低工作能力低工作能力高工作意愿高工作意愿 变动的工作意愿变动的工作意愿 低工作意愿低工作意愿 高工作意愿高工作意愿阶段四阶段四 阶段三阶段三 阶段二阶段二 阶段一阶段一发展后期发展后期 发展中发展中 不同发展层次不同发展层次 59不同的人采用不同的领导风格员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力指挥型：组织、监督和控制阶

21、段二：些许能力、高意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留下属有四种水平第一种：需要指明方向者指明方向即可例：肖经理：“小李，你在缔结协议这个环节上多琢磨琢磨，可能会有收获-”第二种：需要教练者言传身教例：肖经理：“小李，当你在与客户缔结协议时，不要太快，要这样-”第三种：需要支持者例：肖经理：“小李，下一次在遇到缔结协议这样的关键情况，如果你觉得有必要，可以找我商量对策-”第四种：需要授权者例：肖经理：“小李，这个客户交给你-”60高绩效团队建设-目标是从工作组到绩效团队的转变业业绩绩影影响响伪团队伪团队潜在团队潜在团队真正团队真正团队绩优团队绩优团队团队效用团队效用工作组工作组 61高绩效团队建设的五项核心基本要素为数不多的成员为数不多的成员互补的技能互补的技能共同的目的和业绩目标共同的目的和业绩目标共同的工作方法共同的工作方法相互承担责任相互承担责任 62他们知道了，但我们做到了。-韦尔奇