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1、第2讲：职位价值评估职位内在要素关系模型投 入过 程产 出职位对工作者知识、技能与能力有何要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作条件、工作关系等在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名或多名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限。职位是员工工作责任和权限的统一。职位是构成组织的基本单元。就是职位的贡献度，即一个职位所承担的责任和对组织的贡献所形成的价值的大小。这种价值是一种相对价值，是与
2、其他职位在同一评价标准下的比较所得到的排序。职位职位价值职位和职位价值职位价值评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定职位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把职位系统化（人机环境），使职位之间具有可比性。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报酬的一个主要决定因素。公司根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素（例如工作环境），予以支付报酬。职位价值评估是经济报酬系统的一部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。职
3、位价值评估的基本目的在于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。职位价值评估概述职位价值评估，又称职位价值评估或职位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使职位之间有对比的基础，以确定职位相对价值的过程。职位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作职位，不论职位的工作内容是否相同，都可以通过对比职位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定职位薪酬。职位价值评估的定义对岗不对人职位价值评估只根据被评价职位本身的性质与工作内容，以其职位说明书为基础，不考虑现有任职人的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的
4、价格与条件；衡量职位的相对价值职位价值评估衡量的不是该职位的绝对价值。它是根据预先规定的衡量标准，对职位价值的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使不同职位之间有对比的基础；仅考虑职位相对于本公司的贡献进行职位价值评估的时候不必考虑其它单位或其它行业该职位的情况，只将其定位在本单位进行价值的评估。职位价值评估的原则：职位价值评估是对职位的相对价值进行评估，因此具有以下三个基本原则职位价值评估的原则职位价值评估有以下特点：对职位进行系统地、客观地评估；评估的是职位之间的相对价值，而不是绝对价值；“对岗不对人”，即职位价值评估的对象是企业中客观存在的职位，而不是任职者。职
5、位价值评估的特点LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2基于行政层级的等级体系基于职位价值的等级体系L-1示例职位价值评估的应用建立起规范的职位等级体系职位级别管理序列产品序列职能序列项目管理序列14总经理13副总经理12部门总监副总监高级项目经理经理10副经理中级项目经理9项目经理8项目经理助理654职位价值评估的应用形成清晰的职位等级矩阵示例薪酬调查确定薪酬水平设计薪酬结构制定与考核的挂钩办法形成薪酬方案工作分析职位价值评估形成薪酬制度职位价值评估的应用薪酬体系的设
6、计不同职位对企业的价值不同，也就对应着不同的薪酬水平，正确评估各个职位的价值是确定薪酬水平的重要手段和必要环节。职位价值评估工具的基本理论依据是从职位的投入、过程及产出三个方面综合考虑职位的综合价值。现在国际上常用的评估工具主要包括合益、美世、翰威特三种评估工具；以“投入过程产出”为职位价值链，设计若干评估要素。投入知识技能过程产出工作特性工作条件沟通技巧组织业绩影响管理难度因素举例组织影响职务影响创新职位价值评估的工具评估要素设计维度序号维度名称维度权重序号因素名称因素权重一任职资格20%1学历水平6%2知识技能8%3工作经验7%二管理责任10%4下属人数4%5监督难度6%三沟通协调10%6
7、内部沟通4%7外部沟通6%四工作特性25%8工作独立性6%9工作复杂性6%10工作创新性13%五工作条件10%11工作条件10%六组织业绩影响25%12组织业绩影响25%投入过程产出职位价值链等级 学历水平1中专/高中及以下2大专3本科4硕士5博士注：胜任职位工作最低的文化程度要求部门副经理及以上的职位：通常要求本科及以上学历；主管/工程师职位：通常要求大专及以上学历，对于专业技术要求较高的一些职位，如产品部的职位，通常要求本科以上学历（对实操性要求高的通常要增加职位工作经验）；普通职位：通常要求大专及以上学历；对于学历要求不高的职位，如司机、保洁、值班员等职位，通常要求高中或初中即可；注：以
8、上为行业通常要求，不排除特别优秀的员工可以破格录用。因素1：学历水平等级知识技能1了解某一领域（技术研发、营销、职能管理，下同）内某一细分专业的初浅的知识，初步具备相关业务技能，能够处理工作中可能出现的简单问题。如保洁员2介于1、3之间 如厨工3基本掌握某一领域内某一细分专业的知识，基本具备相关业务技能，能够处理工作中出现的一般性、常规性问题。如行政文员、出纳4介于3、5之间5深入掌握某一领域内某一细分专业特定的知识，熟练掌握相关业务技能，能够判断和处理工作中出现的一些较为复杂的问题。如会计主管6介于5、7之间7深入理解某一领域内某一细分专业的深层理论和知识，能运用先进的知识与经验来创建新方法
9、、方案与规程，并能将其运用于解决专业领域中的实际问题，能够判断和处理工作中出现的各种复杂的问题。如财务部经理，产品部经理8介于7、9之间9精通某一领域内某个或多个细分专业理论知识，广泛而深入理解某一领域内若干相关专业的理论与知识，熟练具备多项业务技能，是某一领域内某个或多个细分专业的内部专家，能够正确分析、判断和处理某一领域内的重大和复杂的问题。如总监，资深专家10介于9、11之间11精通某一领域相关专业的理论知识与业务技能，并广泛理解其他领域的理论与实践知识，能够正确分析、判断和处理严重影响公司整体运营的重大和复杂的问题。如总经理因素2：知识技能等级 工作经验11年以下21-2年33-5年4
10、6-9年510年及以上注：胜任职位工作最低的相关工作经验要求总经理、副总经理：通常要求10年及以上工作经验总监级职位：通常要求8年及以上工作经验；部门经理、副经理职位：通常要求5年及以上工作经验；主管/工程师职位：通常要求3年及以上工作经验；普通职位：通常要求1-2年工作经验，对于工作经验要求不高的职位，如前台、文员、统计等职位，通常1年以上相关专业工作经验或优秀毕业生即可；注：以上为行业通常要求，不排除特别优秀的员工可以破格录用。因素3：工作经验注：包括直接和间接下级总人数等级 下属人数1021-10311-20421-50551-1006101-2007201-5008501-1000因素
11、4：下属人数等级督导难度1不需要对其他职位进行指导和监督。如业务员，操作工2偶尔需要对其他职位进行指导和监督，以更好地完成本职工作。3需要指导或监督其他职位完成工作，但没有固定的下属。如出纳4介于3、5之间5下属为从事一般标准化的工作的普通员工（工程、技术或职能管理人员），本职位通常从事与下属相似的工作。如人事主管6介于5、7之间7下属中包括中级工程师、技术人员或基层管理人员，本职位大部分时间负责制定本专业领域制度、流程、操作规程和技术规范，任务分配、指导及审核，部门之间协调等工作。如部门经理8介于7、9之间9下属中包括高级工程师、技术人员或中层管理人员，本职位大部分时间负责建立本部门工作标准
12、，检查工作结果和处理例外突发事件，多个部门之间协调等。如各中心总监10介于9、11之间11下属中包括销售、技术专家或高层管理人员，大部分时间负责研究企业长远发展问题，制定重大决策，维护高层人际关系，处理突发事件。如总经理因素5：督导难度等级内部沟通1和公司内部其他职位基本无工作联系，不需要沟通和协调。如操作工2和公司内部其他职位存在简单工作联系，仅限于例行性日常信息交流。如司机3和公司内部其他职位存在一般的工作联系，需要一定的沟通技巧，以便沟通和协调特定工作上所需的信息或解释存在的问题。如秘书，产品研发工程师4介于3、5之间5和公司内部其他职位沟通频繁，需要有技巧地了解他人意见，并对一般难度的
13、争议问题进行讨论和协调。如财务经理6介于5、7之间7和公司内部其他职位存在复杂的工作联系，需要运用多种技巧获取有价值的信息，在提出或讨论一般难度问题时需要谋略、技巧和远见，以便寻求他人的合作和支持。如各中心总监8介于7、9之间9工作中涉及到公司内部高层或各业务单元/部门间复杂和困难的协调工作，需要高超的沟通技巧，能够果断采取有效措施解决问题，并整合公司内部高层或各业务单元/部门之间不同意见。如总经理因素6：内部沟通等级外部沟通1很少需要与外界接触，甚至无需对外工作联系。如清洁工2需进行指定范围内对外的日常工作联系和接触，向外部有关机构定期提供信息或办理日常事务。3与特定的一些客户或机构保持持久
14、及良好的关系，在获取或提供信息时需要一定的礼仪与技巧。如研发工程师4介于3、5之间5需经常主动开展及建立与外界的良好关系，保持多方面的接触，但联系性质相似，包括完成特定项目、确保客户接受企业的产品及服务、增进公司信誉等。如业务员6介于5、7之间7对外工作联系涉及复杂且困难的状况，必须以娴熟的沟通技巧、人际关系技巧与应变能力来处理，处理方式和结果会影响企业的信誉和业务的成败。如大区经理8介于7、9之间9与那些对公司信誉、服务质量与利润有重大影响的机构或人士进行高难度的协商与交流，通常包括与客户、供应商、行业协会、政府或其它公司人士等，需要极高的沟通技巧、人际关系技巧和应变能力，以促成企业重大问题
15、的解决。如总经理，副总经理因素7：外部沟通等级工作独立性1主管制定好做什么,何时做和如何做并在每一环节进行监督；职责清晰明确，按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整。如操作工，清洁工2介于1、3之间3主管制定做什么和何时做并在主要环节进行监督；职责遵循常规的方法和实践，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率，如质量控制4介于3、5之间5根据上级主管制定的目标,遵循一般性的指导，较为独立地实施工作，工作过程及结果接受阶段性的检查和指导。如业务员，总账会计6介于5、7之间7根据上级主管制定的目标和原则性指导,任职者基本独立地实施工作，工作结果接受上级检查。如预结算部经理，总经理助理8
16、介于7、9之间9根据总体战略目标，任职者独立地实施工作，向上级定期汇报工作结果。如财务总监因素8：工作独立性等级工作复杂性1工作中可能遇到的问题都很明确单一，属于常规性质问题，存在明确的唯一的解决方案，只需遵照一份既定的行动计划，在明确指示下例行公事。如清洁工、搬运工2介于1、3之间3工作中可能遇到某些问题，问题已确定，存在多种备选方案，按照既定的方法进行分析，并选择一种方案解决。如实验员，QC4介于3、5之间5工作中可能遇到多种多样的问题，问题已确定，存在一些备选方案但不足以解决问题，需要按照既定的方法进行调查和分析，并选择最优行动方案。如采购经理6介于5、7之间7工作中可能遇到较复杂的情况
17、，必须首先发现问题所在，并确定问题的性质，进行针对性地调查和分析，确定解决方案。如高级工程师，大区经理，总监8介于7、9之间9工作中经常遇到极为复杂的情况，必须首先发现问题，并区分主要问题和次要问题，然后针对主要问题进行详细调查和深入分析，提出多个备选方案以备决策。如总经理；副总经理等因素9：工作复杂性等级工作创新性1职位工作遵循既定的原则、流程、技术或操作规程等，不需要创新。如前台文员、成本会计、出纳2介于1、3之间3在遵循既定原则、流程、技术或操作规程等基础上，工作中偶尔需要进行局部改良或改进。如仓管员4介于3、5之间5工作中需要阶段性地对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行定期优
18、化和提升，或者有时需要创造性地解决新问题。如采购经理，项目经理，品控经理6介于5、7之间7工作中经常需要对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行持续优化和提升，或者经常需要创造性的解决新问题。如产品工程师8介于7、9之间9进行开创性的工作，在很少或没有先例可循的情况下，需要创造新的工具、方法、技术、产品，或规划新的战略方向，或构建新的管理体系等。如设计总监10介于9、11之间11科学上的重大突破，市场上的新发明或新理论，如学科带头人因素10：工作创新性注：有害因素包括但不限于高温、高湿、高空、电磁辐射、噪音、日晒、粉尘、有毒有害气体、震动等。等级工作条件1大部分时间在环境舒适的室内工作，
19、无有害因素，对任职者身体没有影响；或基本遵循正常工作时间。2介于1、3之间3工作环境中存在某种有害因素，但对任职者的身体影响很小；或有时加班、出差、倒班，对任职者健康状态有一定影响，但不明显；或偶尔面临突发的、有时间限制的工作，对任职者心理有一定压力；或有时处理疑难及棘手社交场面，如在常规工作活动中遇到怀有不满情绪甚至故意刁难的客户。4介于3、5之间5工作环境中存在某种有害因素，对任职者的身体有一定程度的危害；或经常加班加点、出差、倒班，明显影响到任职者生活质量，身体素质会因此明显下降；或经常面临突发的、有时间限制的工作，对任职者心理有较大压力；或经常处理疑难及棘手社交场面，如在常规工作活动中
20、经常遇到怀有不满情绪甚至故意刁难的客户。因素11：工作条件等级影响范围1对专业工作业绩产生有限影响，如清洁工2对专业工作业绩产生较大影响，如熟练工3对专业工作业绩产生重要影响，或对部门/团队业绩产生有限影响。如技工和班组长4对部门/团队业绩产生较大影响。如车间主任5对部门/团队业绩产生重要影响，或对业务单元业绩产生有限影响。如区域经理6对业务单元业绩产生较大影响，如财务经理7对业务单元业绩产生重要影响，或对公司总体业绩产生有限影响。如营销副总，财务总监8对公司总体业绩产生较大影响，如副总经理9对公司总体业绩产生重要影响，如总经理影响力的定义影响程度有限影响力较小，主要是协调性质，不起主导作用小
21、于10%较大通常为业绩的达成起到易于辨别的贡献10 30%重要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30%因素12：工作业绩影响1.对评估小组成员进行特别培训，熟悉各评估因素的定义及等级划分，掌握职位价值评估方法1.确定评估职位清单2.确定职位价值评估小组成员，通常由中高层人员组成1.评估小组成员对参加评估的职位实施评估2.咨询顾问现场指导，发现问题及时解决 提交审批 评估结果处理 实施评估 培训 准备工作1.汇总评估小组成员的评价结果2.由咨询公司对评估结果进行数据转换，形成职位排序和等级分布1.将职位等级分布结果提交高层审批，进行调整12345职位价值评估的程序资格要求熟悉绝大部分职位的职责和任职资格；为人公正客观，在员工中有较高威信；学习能力强，能够快速学习和准确理解职位价值评估因素，熟练应用职位价值评估工具；总人数不宜过少或过多，5-10人比较合适。工作职责对职位实施独立评估，尽量对岗不对人；在评估过程中保持公平、公正、客观的心态；负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法；对评估结果严格保密。评估小组成员的资格要求和工作职责Thanks