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1、W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M组织设置原则组织设置原则华信惠悦华信惠悦二零零五年四月二零零五年四月2目录目录组织设置原则组织设置原则一一总部定位总部定位二二3集团型组织设置需要讨论的关键问题集团型组织设置需要讨论的关键问题组织议题组织议题组织结构的形态组织结构的形态议题：议题：如何划分组织结构？(区域、核心、项目)讨论的原则：讨论的原则：行业与战略对组织能力的要求 组织发展阶段和现有的能力 组织的效率原则议题：管控流程议题：管控流程议题：议题：n总部的定位讨论的原则：讨论的原则：组织的效率原则战略要求总部以及各纵向层级的职责划分n总部以及各纵向层级的决策影响
2、关系讨论问题原则：讨论问题原则：n 组织效率原则议题：总部、各纵向层级的关系与职责划分议题：总部、各纵向层级的关系与职责划分1234总部的定位总部的定位管控模式关键管控流程讨论的原则：讨论的原则：组织的效率原则战略要求4不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大可获得竞争优势的空间很大举例举例增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限多元化产品和服务市场的知识创新市场产品/服务单一，差异化空间狭小
3、成熟市场有限种类的成本类型为主资料来源：华信惠悅 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型充分把握成本优势通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而好”企业精神部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化行业对组织的要求行业对组织的要求5战略对组织的要求战略对组织的要求企业的组织特征必须与发展战略相一致，才能保证战略得以顺利实施企业的组织特征必须与发展战略相一致，才能保证战略得以顺利实施企业战略企业战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略通过
4、比竞争对手更低的成本来增加市场份额获得竞争优势例如：康柏公司集中化战略集中化战略通过提供与竞争对手不同的产品或服务来增加市场份额，获得竞争优势例如：奔驰公司集中于一个特定的地区性市场或购买者集团，企业在限定的较窄的市场区域内通过成本领先或差异化来获得竞争优势例如：Rent-a-car公司组织特征组织特征较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序密切监视、有限的雇员授权经常的和详细的控制报告部门间较强的协调性广泛的授权鼓励创造性，思维广阔强调市场能力奖励雇员的创新高层指导性政策与特定战略目标相结合奖励和报酬制度灵活重视提供服务的成本和顾客的忠诚度加强雇员与顾客的接触的授权6组织管理原则组织管理原
5、则专业分工和专业分工和协作原则协作原则有效管理幅度有效管理幅度原则原则管理明确管理明确原则原则客户导向原则客户导向原则精简高效原精简高效原则则执行和监执行和监督分设原督分设原则则灵活性原则灵活性原则责权利对责权利对等原则等原则管理效率对组织的要求管理效率对组织的要求1.有效管理幅度：72.管理明确原则：授权清晰3.权责利对等原则：绩效管理4.沟通与协作机制5.灵活性：效率与市场反应速度6.客户导向：流程7组织对效率和效果的不同关注选择不同组织对效率和效果的不同关注选择不同类型的组织结构类型的组织结构成本规模效应资源的共享协作的成本市场份额客户满意度收入增长市场反应速度产品的创新效率效率(Eff
6、iciency)效果效果(Effectiveness)多元化的产品/行业流程复杂度高客户分化区域运作，市场距离大规模组织特征大规模组织特征职能型的结构业务中心型的结构+管理平台和机制业务运营单元8不同的组织方式有不同的优劣势不同的组织方式有不同的优劣势流程化组织业务中心型组织优势劣势专业化规模和范围效应/效率避免资源的重复建设有利于员工职业生涯发展关注客户、产品、市场效果更少的协作问题对产业变化的快速响应协作成本功能短视丧失“全局观”官僚主义资源的重复建设失去效率/经济性的潜在可能9规模化的组织常常是混合型的结构，按规模化的组织常常是混合型的结构，按目标要求顺次设计组织的形态目标要求顺次设计组
7、织的形态CEOCOOGroup1Group2分公司1分公司2分公司3分公司1分公司1 分公司2F1F2F3PM1PM2PM3F1F2F3总部员工（Efficiency)总部员工(Effectiveness)运营视角战略视角(Effectiveness)(Effectiveness)产品经理(Effectiveness)产品线(Effectiveness)专业/功能(Efficiency)专业/功能(Efficiency)10综述：战略对组织结构的选择综述：战略对组织结构的选择战略组织结构选择1.战略类型2.对效率/效果的要求3.市场和技术的相关度4.组织规模/增长速度成本战略差异化战略聚焦战略
8、效率效果两个都很高两个都很低一个高，一个低增长/大规模集权，专业化组织分权，区域型组织矩阵集权分权更强的集权更强的分权集权和分权的平衡更强的分权（把大的组织细分，更多的管理单位）11战略要求万科采用规模化的组织结构，战略要求万科采用规模化的组织结构，同时关注效率与效果，集权与分权同时关注效率与效果，集权与分权要素要素集权/功能化结构分权/业务中心结构1.战略类型战略类型低成本战略集中/差异化战略聚焦城市经济圈混合2.对效率对效率/效果的效果的要求要求效率效果3.市场和市场和技术的技术的相关程相关程度度两者都高两者都低一个高一个低混合4.组织规组织规模模/增长增长增长/规模大1.以客户为导向的集
9、以客户为导向的集中中/差异化战略差异化战略2.全国全国/区域协作区域协作3.对效果的追求第一，对效果的追求第一，并关注效率的追求并关注效率的追求4.市场的相关度不高，市场的相关度不高，技术相关度高技术相关度高5.组织规模大并且持组织规模大并且持续增长续增长万科的战略类型万科的战略对组织结构的选择：混合型组织12组织设计原则组织设计原则不同的组织形态不同的组织形态企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原则的不同可分为企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原则的不同可分为以下以下六种六种产品产品地区地区/市场市场/客户客户矩阵矩阵CDABCDABCDAB地区地区/市场市场/
10、客户客户1地区地区/市场市场/客户客户2地区地区/市场市场/客户客户3专业专业职能职能专业职能专业职能1专业专业职能职能2专业专业职能职能3客户客户 A客户客户 B客户客户 CABCDABDC专业专业职能职能A专业专业职能职能B专业专业职能职能C专业专业职能职能D如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求:专业专业技能技能 为为各种客户提供服务的专业职能各种客户提供服务的专业职能如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求:高度高度集成的工作集成的工作 按照按照明确任务组成工作小组明确任务组成工作小组组织资源组织资源为为一个共同的成果目标而生产一个共同的成果目标而生产如果如果业务驱动因素要求业务驱动
11、因素要求:循环循环周期短周期短 紧密紧密的控制的控制如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求:大量大量的项目工作的项目工作保证专业技能的同时实现保证专业技能的同时实现多多技能小组的流动技能小组的流动如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求:对对当地需求的敏感性当地需求的敏感性 对对当地需求的快速反应当地需求的快速反应需求需求/机遇机遇如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求:迅速迅速的产品开发的产品开发 多样化多样化的复杂产品的复杂产品CDABCDABCDAB产品产品类类1产品产品类类2产品类产品类3专业专业职能职能注注:矩阵型矩阵型的组织模式可以是专业职能、的组织模式可以是专业职能、客户、地
12、区、市场和产品的组合客户、地区、市场和产品的组合职能型职能型项目小组型项目小组型流程型流程型13组织设计原则组织设计原则不同的组织形态不同的组织形态事业部制通常可以按产品、地区和客户进行划分。事业部制通常可以按产品、地区和客户进行划分。l企业有不同的产品针对不同的企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐）客户（如百事可乐）l产品开发和生命周期较短，需产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专人专注于该产品的开发l专业经验整合在一个业务单元专业经验整合在一个业务单元内不能形成经济规模内不能形成经济规模l该产品的规模可用利润中心模该产品的规模可用利润中心模式运作式运作l客户类别非常重要（
13、如银行分私人客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）和企业类客户）l对不同类别的客户有不同的产品或对不同类别的客户有不同的产品或服务政策服务政策l客户有很强的谈判实力客户有很强的谈判实力l对客户的了解构成明显的优势，需对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事要专人从事l客户要求变化大，产品周期短客户要求变化大，产品周期短l产品本身价值和运输价值相比较产品本身价值和运输价值相比较低低l必须上门完成的服务必须上门完成的服务l要求离客户近以便运输和维护要求离客户近以便运输和维护 （如玻璃制品，杂货店，冷冻食（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）品）l必须在当地设立结构（如边境、必须在当地设立结构（如边
14、境、机场免税店）机场免税店）l有利于围绕该产品的业务发展有利于围绕该产品的业务发展l在多种经营的集团中有利于权在多种经营的集团中有利于权责下放，对不同的业务实施不责下放，对不同的业务实施不同的管理模式同的管理模式l有利于新产品的成长，不会被有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮成熟业务挤垮l各业务单元负责人建立独立王各业务单元负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在业务单元内源也容易被封锁在业务单元内l人事、财务、信息设施服务等人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造职能在不同产品部下复制会造成资源浪费成资源浪费l有利于及时送货（有利于及
15、时送货（JIT）并降低运并降低运输成本输成本l有利于捕捉更多的客户（如连锁有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳店麦当劳/KFC等）等）l有利于积累当地客户知识（销售有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）部常常按地理分布）l与产品型结构相似与产品型结构相似l很难要求业务人员对多个产品都很难要求业务人员对多个产品都能掌握能掌握l有利于从客户需求出发进行产品有利于从客户需求出发进行产品/服服务的组织务的组织l满足客户要求满足客户要求(目前企业采购整合的目前企业采购整合的趋势使趋势使“大客户大客户”更具谈判实力，更具谈判实力，要求供应商有专职业务单元服务要求供应商有专职业务单元服务)l有利于积
16、累行业知识和客户经验有利于积累行业知识和客户经验l与产品型结构相似与产品型结构相似l很难要求业务人员对多个产品都能很难要求业务人员对多个产品都能掌握掌握适适用用于于优优点点缺缺点点按产品划分按产品划分按区域划分按区域划分按客户划分按客户划分14组织设计原则组织设计原则监管机制监管机制企业应运用流程有效管理企业应运用流程有效管理主要流程主要流程 流程描述流程描述 目的目的策略规划策略规划资本支出资本支出/支出授权支出授权预算与预测预算与预测人力资源管理人力资源管理n确认具有吸引力的市场机会n确定为利用这些市场机会，上市公司应采取怎样的定位，和选择哪些市场机会n对上市公司进行市场定位，使之区别与其
17、他竞争对手n确定为实施策略规划所需的资源和业务改变n确定衡量上市公司是否成功的适当标准确认、发展、选择和建议那些可以为上市公司的股东创造最高价值的策略n把资本分配到能够产生最大价值的地方n授权和批准资本项目和支出支持赢利性增长并优化资源配置n预测价格、需求和供给能力n预测收入、成本、利润和利润率n根据人力资源计划制定人力资源支出预算n制定运营支出预算n制定资本支出预算(服从支出授权的审批程序)n预测现金流和资金需求制定年度运营预算和绩效目标以实现上市公司策略并根据市场需求定期更新n为完成站略目标制定相应策略和计划(培训、薪金、招聘、管理发展计划、换届计划等)n衡量计划进度，并支持管理层来实现期
18、望的企业文化和员工行为激励员工绩效并防止公司知识、经验和人力资源的流失绩效管理绩效管理n提供各级管理层有效地运作业务所需的报告和信息n为评估和提高运营绩效，开发综合考评方法和关键绩效指标等其他评价指标n计算和更新内部转移价格支持运营绩效达到新的优质水平15组织设计原则组织设计原则监管机制监管机制管理控制的演变，不同的成熟度不同的管理原则管理控制的演变，不同的成熟度不同的管理原则成长阶段成长阶段规模大，成熟阶段规模大，成熟阶段规模小，起步阶段规模小，起步阶段各控制系统的套用公司生命周期控制需求：保持资产 监控绩效变量 学习与适应内部控制诊断控制系统信念系统战略边界系统 交互式控制系统业务行为边界
19、系统公司生命周期内管理控制系统的演变公司生命周期内管理控制系统的演变16目录目录组织设置原则组织设置原则一一总部定位总部定位二二17组织设计原则组织设计原则总部定位总部定位创造价值的表现创造价值的表现毁损价值的表现毁损价值的表现集团总部的存在价值集团总部的存在价值u集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高价值创造功能。u基本价值应该是集团公司总部的运作成本应该低于集团公司总部所创造的价值。或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。u理想价值应该是集团公司总部所存在的净价值或者整体大于部分之和的部分应该大于其他的集团公司。u集团组织结构不规范，母子公司关系没有理顺，集分权未达均衡u管理层次的
20、增加使得经营决策程序官僚化，甚至贻误商机。u总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理u评估指标片面，误导业务单位经营活动。u建立卓越集团整体战略u采取合适的组织结构u创造经营业务增值空间u抓好财务控制命脉u提供高效的共享服务，实现资源的转移与整合、创造和共享。u形成统一的经营理念和企业文化总部定位是关系组织绩效表现的关键因素总部定位是关系组织绩效表现的关键因素18组织设计原则组织设计原则总部定位总部定位为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位典型的企业发展过程价值提升模式价值提升模式（业务单元影响）（业务单元影响）价值增长潜
21、力价值倍增模式价值倍增模式（关联影响）（关联影响）价值炼金模式价值炼金模式（公司总体发展）（公司总体发展）“重量级重量级”模式模式（总部职能与服务）（总部职能与服务）通过对各事业部战略计划、经营控制、预算控制等方式来提升和管理事业部绩效通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平19在不同的公司，总部对子公司各类决策的影响是不同的。在不同的公司，总部对子公司各类决策的影响是不同的。最
22、小的影响最小的影响设定部分政策。审核子公司计划设定部分政策。审核子公司计划设定政策。引导决策设定政策。引导决策设定政策。规范决策设定政策。规范决策干预最小干预最小干预最大干预最大信息来源：信息来源：Conference Board 专项研究专项研究组织设计原则组织设计原则总部定位与下属单位总部定位与下属单位的关系（决策干预）的关系（决策干预）20组织设计原则组织设计原则总部定位总部定位集团总部将通过共享资源平台，为各业务群提供其所需的关键资源和服务，集团总部将通过共享资源平台，为各业务群提供其所需的关键资源和服务，从原来以从原来以“管控管控”为导向的角色向以为导向的角色向以“提供附加价值提供附
23、加价值”为导向的角色转变。为导向的角色转变。总部职能总部职能总部职能总部职能“提供附提供附提供附提供附加价值加价值加价值加价值”协助公司对业务单元的控制协助公司对业务单元的控制对业务单元的财务规划和业务绩效进行监督和管理关键的集团财务、人力资源和信息技术政策和标准监控组织整体的运营风险建立公司的能力和文化建立公司的能力和文化建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践为业务单元提供增值服务培养核心管理人才企业文化建设制定公司和业务组合战略制定公司和业务组合战略制定公司的业务组合战略，并配置相应的资源审核业务单元的业务战略，确保其符合公司的总体业务组合战略制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等整
24、合公司资源整合公司资源/创造合力创造合力制定和实施业务单元间的资源共享机制品牌管理、整合性的市场营销活动供应链的整合，如采购和配送开发共享服务(Share Service)的机会并执行与外部机构保持良好的关系，等等有体系地逐步降低公司成本21集团总部为什么不能产生价值集团总部为什么不能产生价值信息来源：信息来源：Conference Board 专项研究专项研究u大多数集团总部没有按照利润中心的原则进行管大多数集团总部没有按照利润中心的原则进行管理理u集团总部逐渐背离业务集团总部逐渐背离业务u一些公司从未明晰过总部的作用、权利和职责一些公司从未明晰过总部的作用、权利和职责u集团总部倾向把同样的
25、政策用在情况完全不同的集团总部倾向把同样的政策用在情况完全不同的子公司子公司u在大的组织用相同的管理方法，导致组织管理变在大的组织用相同的管理方法，导致组织管理变得更加复杂得更加复杂许多集团总部公司不能产生有效的附加价值，内部和外部的诸多因素影响了总部发挥作许多集团总部公司不能产生有效的附加价值，内部和外部的诸多因素影响了总部发挥作用。用。l公司文化、特别是抵制变革、过度分权等公司文化、特别是抵制变革、过度分权等l对子公司的资源整合与新业务机会的识别能力对子公司的资源整合与新业务机会的识别能力l总部人才的素质与技能总部人才的素质与技能l长期的、稳定的职能型组织结构长期的、稳定的职能型组织结构l
26、与内、外部关键角色的沟通能力与内、外部关键角色的沟通能力l全球化全球化l集中控制和决策集中控制和决策l子公司对总部的子公司对总部的不友好态度不友好态度通通常常遇遇到到的的外外部部挑挑战战集团总部自身的主要原因集团总部自身的主要原因22集团总部的基本职能集团总部的基本职能集团总部通常具备五大基本职能。但是在不同的公司，总部所担负职责的重点和实施集团总部通常具备五大基本职能。但是在不同的公司，总部所担负职责的重点和实施效果都有所不同。效果都有所不同。l选拔公司和部门的领导层l提升子公司和公司整体的绩效l整合与合理配置公司资源l提供关键的法律和行政支持l为公司业务运营提供服务和专家咨询总部的五大基本
27、职能总部的五大基本职能公司战略公司战略l公司战略阐明了总部的意义和职责、总部与各子公司、内外客户的关系。经济模式经济模式l经济模式会决定价值链的重点，因此影响到总部在资源协调中的作用，和总部对跨子公司的整合程度。所处发展阶段所处发展阶段l公司在成长和股东价值增加的推动下，经过了一系列的发展阶段。每一个阶段都有着不同管理和组织特点，因此对应相应的总部职能。业务的性质业务的性质l业务相关时，总部规模较大，在资源整合和协作中发挥积极作用l业务非相关时，总部通常较小，强调财务控制和业务组合管理总部对业务的总部对业务的干预形式干预形式l通过管理活动，如计划、统筹和控制系统的管理；制定和监督公司标准和政策
28、；直接专家支持。l提供服务，如法律、信息系统，员工薪酬福利，资产管理等CEO的喜好和的喜好和管理哲学管理哲学lCEO喜欢独立独行还是团队合作，喜欢集权还是分权，会直接影响总部的定位。决定总部职能的六个关键因素决定总部职能的六个关键因素23据调研表明，未来总部的职能将发生变化。据调研表明，未来总部的职能将发生变化。总部角色重新定位的最大特点是人数的减总部角色重新定位的最大特点是人数的减少。少。公司强化高管选拔和培养、最佳实践交流、战略计划的职能，但弱化了在质量、公司强化高管选拔和培养、最佳实践交流、战略计划的职能，但弱化了在质量、营销等方面的职能。营销等方面的职能。q在未来的若干年内总部将继续制
29、定和支持公司战略q通过减少人数，削减管理费用、服务将大量外包，以提高总部的成本效率q强化总部职能：包括高管人员的选拔和培养，经验交流和战略规划q通过整合内部资源和外部资源，为子公司提供更多的服务q强化总部的影响力：一方面反映出为公司核心竞争力而提高整体管理水平的需要；另一方面，总部在给公司带来附加价值方面应处于主导地位调查反映出期望的未来总部职能的变化趋势调查反映出期望的未来总部职能的变化趋势q弱化在质量管理、销售管理等方面的职能 信息来源：信息来源：Conference Board 专项研究专项研究集团总部职能的重点趋势集团总部职能的重点趋势24组织结构评估和设计方法组织结构评估和设计方法 绩效管理与发展流程 奖酬的流程 招募流程 学习及发展流程 科技化人力资本管理 组织架构和职位管理 绩效管理与发展制度 策略性奖酬制度 企业兼并与收购中的人力资本整合 人才策略及制度 能力模型的架构与发展 生涯发展及接班人计划 人力资源部门功能提升 企业文化评估与塑造 领导风格评估与团队再造 员工承诺度调查 沟通策略及雇主品牌组织战略组织战略组织战略组织战略 澄清企业经营战略 构制经营战略蓝图 全方位关键衡量指标