《华信惠悦-连结经营战略的组织设计完整修订.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华信惠悦-连结经营战略的组织设计完整修订.ppt（96页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2006年9月29日连结经营战略的组织设计连结经营战略的组织设计 以最适架构满足客户需求以最适架构满足客户需求王伟（Alex Wang)张德伦（Mike Zhang）2007年3月30日资料来源：Citicorp Faces the World,HBR Nov-Dec 1990n整顿银行后勤单位整顿银行后勤单位 (back office)n建构花旗银行的消金业务，包括信用建构花旗银行的消金业务，包括信用卡业务及消金分行、房贷，为花旗银卡业务及消金分行、房贷，为花旗银行在行在90s初期赚进美元十亿初期赚进美元十亿花旗花旗(Citicorp)与旅行家与旅行家(Travelers Group)合并合
2、并n1984年：年：John Reed 成为花旗银行的成为花旗银行的CEO(51岁岁)，并指出并指出花旗银花旗银行的战略方向：成为真正的全球性整合的金融机构行的战略方向：成为真正的全球性整合的金融机构n面对花旗银行内部的问题：面对花旗银行内部的问题：a)营运面：欧洲方面的竞争激烈，超过营运面：欧洲方面的竞争激烈，超过11,000竞争对手竞争对手(当地银行当地银行)b)财务面：财务面：第三世界国家的坏帐损失准备金高达美元四十亿元，影第三世界国家的坏帐损失准备金高达美元四十亿元，影响花旗银行无法在美国或欧洲并购其它的金融机构；间接影响花旗银响花旗银行无法在美国或欧洲并购其它的金融机构；间接影响花旗
3、银行与其它银行的竞争力行与其它银行的竞争力(例如：欧洲德意志银行例如：欧洲德意志银行)c)组织面：面对企金业务组织面：面对企金业务(corporate banking)不易在日本、欧洲及不易在日本、欧洲及北美北美(简称：简称：JENA)等三地进行跨洲协调，提供客户最佳的产品及服等三地进行跨洲协调，提供客户最佳的产品及服务务(例如：复杂的贷放程序、资金调度等例如：复杂的贷放程序、资金调度等)d)业务面：客户需要的不仅只有传统的贷款业务，更需要整体的解业务面：客户需要的不仅只有传统的贷款业务，更需要整体的解决方案决方案(例如：衍生性外汇操作、资金调度等例如：衍生性外汇操作、资金调度等)1970s初
4、期初期1980s初期初期19981990John Reed 致力于领导致力于领导 Citibank 成为真正的全球性整合的金融机构成为真正的全球性整合的金融机构花旗银行成为全球花旗银行成为全球性整合的金融机构性整合的金融机构标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.Citibank Citibank 在进行一系列变革后整体股价于在进行一系列变革后整体股价于19951995年后大幅年后大幅攀升攀升Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserve
5、d.改变的驱动力改变的驱动力推动变革推动变革n宣导战略方向及目标宣导战略方向及目标n调整组织架构调整组织架构n构建新的绩效评量与构建新的绩效评量与 奖酬机制奖酬机制泛欧洲领导的金融机构泛欧洲领导的金融机构(制定明确的战略方向及目标制定明确的战略方向及目标)John Reed 成功塑造成功塑造 Citibank 的泛欧洲定位的泛欧洲定位(pan-European)，提升，提升该区域的整体获利能力该区域的整体获利能力资料来源：Citicorp Faces the World,HBR Nov-Dec 1990;Citibank:European Strategy and Organization,H
6、arvard and Wharton Nov 1994;Citibank:Global Customer Management,Harvard and Wharton Oct 1995标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.John ReedJohn Reed与高阶主管不断地巡回各地，进行沟通并说明与高阶主管不断地巡回各地，进行沟通并说明制定的泛欧洲战略及目标制定的泛欧洲战略及目标n成功典范经验分享：强调成功典范经验分享：强调3Cs(说说到做到到做到credibility,一致性一致性consisten
7、cy,坚持坚持continuity)n成功经验跨国移植：派遣具备经成功经验跨国移植：派遣具备经验及技能的员工支持相关的业务验及技能的员工支持相关的业务拓展，并分享成功的做法拓展，并分享成功的做法(如：产如：产品设计、风险定价品设计、风险定价)n不定期召开经验分享会议不定期召开经验分享会议(依不同依不同功能或不同业务功能或不同业务)：评估业务运作：评估业务运作的成果及绩效表现的成果及绩效表现(例：获利、成例：获利、成本、人力配置等本、人力配置等)并分享成功业务并分享成功业务运作方式运作方式资料来源：Citicorp Faces the World,HBR Nov-Dec 1990;Citiban
8、k:European Strategy and Organization,Harvard and Wharton Nov 1994;Citibank:Global Customer Management,Harvard and Wharton Oct 1995Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.调整组织架构：建立以顾客为导向的组织架构，即当地分行调整组织架构：建立以顾客为导向的组织架构，即当地分行专注于销售，集中产品研发及后勤支持单位专注于销售，集中产品研发及后勤支持单位n建构建构“跨国企业业务小组跨国企业业务小组
9、(WCG)”组织组织n深耕顾客关系深耕顾客关系(customer-contact and relationship)：一方面较：一方面较容易了解顾客需求，另一容易了解顾客需求，另一方面也可以掌握客户的营方面也可以掌握客户的营运状况，降低可能产生的运状况，降低可能产生的营运风险营运风险n提供顾客量身定做的服务提供顾客量身定做的服务及解决方案及解决方案North AmericaEuropeWCG(Chemical,Pharmaceutical,Semi-conductor,etc.)资料来源：Citicorp Faces the World,HBR Nov-Dec 1990;Citibank:Eu
10、ropean Strategy and Organization,Harvard and Wharton Nov 1994;Citibank:Global Customer Management,Harvard and Wharton Oct 1995标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.当地总经理当地总经理(country manager)角色由地区负责人转为专注角色由地区负责人转为专注于关键顾客关系维持及业务拓展于关键顾客关系维持及业务拓展资料来源：Citicorp Faces the World
11、,HBR Nov-Dec 1990;Citibank:European Strategy and Organization,Harvard and Wharton Nov 1994;Citibank:Global Customer Management,Harvard and Wharton Oct 1995过去的角色与职责过去的角色与职责未来的角色与职责未来的角色与职责n协调跨区域性的资源及人协调跨区域性的资源及人力，达到该地区设定的目力，达到该地区设定的目标，且提供顾客量身定做标，且提供顾客量身定做的服务及解决方案的服务及解决方案n重视顾客关系，了解顾客重视顾客关系，了解顾客需求且密切掌握
12、顾客的营需求且密切掌握顾客的营运状况，降低可能产生的运状况，降低可能产生的信用或营运风险信用或营运风险n拓展当地的政商关系拓展当地的政商关系(例：例：法国的地区经理与超过二法国的地区经理与超过二十家法国公司有业务往来；十家法国公司有业务往来；而过去通常法国公司只与而过去通常法国公司只与法国本地银行做生意法国本地银行做生意)n管理地区性的资源及人力分配，达到该地区设定的目标n全权负责当地所有的业务及决定(如：贷款审批的权限)n地区性的行政责任标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.通过建立新的绩效评量与奖
13、酬机制，以满足关键顾客的通过建立新的绩效评量与奖酬机制，以满足关键顾客的全方位需求、并提升整体欧洲地区的获利水准全方位需求、并提升整体欧洲地区的获利水准资料来源：Citicorp Faces the World,HBR Nov-Dec 1990;Citibank:European Strategy and Organization,Harvard and Wharton Nov 1994;Citibank:Global Customer Management,Harvard and Wharton Oct 1995n统一绩效衡量的指标统一绩效衡量的指标(global grid)n利用信息系统做
14、为绩利用信息系统做为绩效评量的使用工具效评量的使用工具n依工作贡献获取奖酬依工作贡献获取奖酬My CustomerMy ProductNot My CustomerMy ProductMy CustomerNot My ProductCopyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.Citibank推动变革的关键成功因素在于清晰且激励人心推动变革的关键成功因素在于清晰且激励人心的愿景、连结战略的组织架构与配套措施的愿景、连结战略的组织架构与配套措施资料来源：Citicorp Faces the World,HBR Nov-Dec
15、 1990;Citibank:European Strategy and Organization,Harvard and Wharton Nov 1994;Citibank:Global Customer Management,Harvard and Wharton Oct 1995n通过全欧洲巡回说明及分享成功经验，塑造变革的必要及通过全欧洲巡回说明及分享成功经验，塑造变革的必要及营造高阶主管团队的信念营造高阶主管团队的信念(buy-in)n塑造企业愿景的前瞻能力塑造企业愿景的前瞻能力n经验分享与传承能力经验分享与传承能力n沟通能力沟通能力n坚持力坚持力n制定制定明确的战略方向明确的战略方
16、向(例：泛欧洲定位例：泛欧洲定位)n通过各种方式宣导战略方向及目标通过各种方式宣导战略方向及目标n调整组织架构、续效管理与奖酬制度，以落实战略目标调整组织架构、续效管理与奖酬制度，以落实战略目标n授权主管更多管理奖酬职责授权主管更多管理奖酬职责高阶团队高阶团队如何领导组织转型如何领导组织转型高阶团队具备能力高阶团队具备能力高阶团队高阶团队执行变革管理的作法执行变革管理的作法标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.海尔集团通过战略转型成为中国家电第一品牌海尔集团通过战略转型成为中国家电第一品牌海尔集团是在
17、1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。创业期战略转型期全面发展期快速扩展期1984-19911991-19981998-20002000-2010张瑞敏出任厂长“质量高于利润”的名牌战略OEC管理法形成实现产品生产向商品生产的战略调整琴岛海尔集团正式成立更名为海尔集团青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市“联合舰队”的集团运作模式“吃休克鱼”的资本运营模式海尔工业园建成海尔信息园建成进入全部家电领域，并积极开拓信息家电在美国投
18、资建厂并运作良好在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功组织流程再造3个1/3市场竞争战略家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6拓展贸易金融领域进入世界500强标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.海尔集团组织结构图海尔集团组织结构图（19911997)海尔集团海尔集团建建设设监监理理公公司司运运输输公公司司技技术术公公司司洗衣机事业部洗衣机事业部生物工程生物工程发展部发展部金融发展部金融发展部空调事业部空调事业部冷柜事业部冷柜事业部冰箱事业部冰箱事业部餐餐饮饮分分部部小小家家电电分
19、分部部冰冰箱箱分分部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部总总裁裁办办企企业业文文化化中中心心咨咨询询认认证证中中心心资资产产管管理理中中心心资资金金调调度度中中心心规规划划发发展展中中心心特点特点:（1 1）从创业期的直线职能制转型到事业部制，集团把权利下放到事业部，集团层面扁平化）从创业期的直线职能制转型到事业部制，集团把权利下放到事业部，集团层面扁平化 （2 2）事业部内部是集权的直线职能制，事业部部长管理幅度大）事业部内部是集权的直线职能制，事业部部长管理幅度大 （3 3）事业部扩展过快，职能部门一职多能，职责不清，组织运作效率不高）事业部扩展过快，职能部门一职多能，职责不清，组织运作
20、效率不高利利润润中中心心成成本本中中心心集集团团投投资资中中心心成成本本中中心心成成本本中中心心成成本本中中心心成成本本中中心心成成本本中中心心标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.海尔集团组织结构图海尔集团组织结构图（19972000)海尔集团海尔集团工装工装事业开发部事业开发部建建设设监监理理公公司司能能源源公公司司运运输输公公司司广广告告艺艺术术公公司司技技术术公公司司销销售售公公司司进进出出口口公公司司洗衣机事业本部洗衣机事业本部生物工程事业生物工程事业发展部发展部金融事业发展部金融事业发展部
21、空调事业本部空调事业本部冷柜事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部冰箱事业本部海海尔尔家家电电工工艺艺装装备备研研究究所所海海昌昌泰泰塑塑料料公公司司胶胶州州金金华华塑塑料料公公司司海海尔尔印印刷刷厂厂华华东东包包装装厂厂海海尔尔制制药药有有限限公公司司青青岛岛海海尔尔第第三三制制药药厂厂资资产产运运营营公公司司保保险险代代理理公公司司 期期货货公公司司咨咨询询公公司司洗洗衣衣机机事事业业部部洗洗衣衣机机销销售售公公司司海海尔尔梅梅洛洛尼尼公公司司顺顺德德海海尔尔公公司司住住宅宅设设施施事事业业部部电电子子事事业业部部三三菱菱重重工工海海尔尔 空空调调事事业业部部空空调调销销售售公公司司超超市市事事
22、业业部部电电热热器器具具事事业业部部武武汉汉海海尔尔公公司司冷冷柜柜销销售售公公司司冷冷柜柜事事业业部部餐餐饮饮事事业业部部海海外外冰冰箱箱事事业业部部小小家家电电事事业业部部冰冰箱箱销销售售公公司司冰冰箱箱事事业业部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部开开发发部部综综合合部部财财务务部部总总裁裁办办企企业业文文化化中中心心咨咨询询认认证证中中心心资资产产管管理理中中心心资资金金调调度度中中心心规规划划发发展展中中
23、心心特点特点:（1）超事业部制，设立本部超事业部制，设立本部,两级利润中心，相对分权两级利润中心，相对分权 （2）营销部是独立法人，接受本部管理营销部是独立法人，接受本部管理 （3）细化分工，机构庞大，运行成本高细化分工，机构庞大，运行成本高资资材材部部财财务务部部质质管管部部法法律律办办财财务务部部综综合合办办营营销销部部制制造造部部一一级级利利润润中中心心二二级级利利润润中中心心成成本本中中心心标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.组织变革：改造后的组织结构组织变革：改造后的组织结构（2000年年
24、以后以后）特点特点:（1）把事业部的财务，采购，销售等业务集中统一管理把事业部的财务，采购，销售等业务集中统一管理（2）整合职能管理资源，如人力资源，技术，信息管理，规划管理等整合职能管理资源，如人力资源，技术，信息管理，规划管理等（3）以市场需求为导向，再造内部流程和信息共享机制以市场需求为导向，再造内部流程和信息共享机制标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.n了解产业竞争与市场定位对组织设计的意涵n厘清经营战略与价值主张n厘清营运总部与子公司事业群的管理模式n完成战略蓝图n确认连结经营战略的组织战
25、略n检视并修订公司层级high-level营运流程n规划进行必要的变革沟通研讨会n沟通新组织架构下各职位职责分工与绩效衡量指标n规划进行整体流程检视与修订(BPR/IT系统项目/)n厘清现行组织架构运作议题（第一层级与第二层级）n进行组织架构标竿研究n提出组织架构建议案与优劣分析n组织标准分析与评估连结经营战略的组织架构设计四大步骤连结经营战略的组织架构设计四大步骤n组织关键部门职责与职位厘清与确认n组织主核心流程权责划分n汇报机制设计n协调机制设计n关键绩效体系的导入4.4.执行新组织架构的执行新组织架构的变革管理变革管理与关键配套措施与关键配套措施3.3.确认组织确认组织运作机制流程运作机
26、制流程职位职责及关键绩职位职责及关键绩效衡量指针效衡量指针2.2.提出可行的提出可行的组织架构组织架构型态提案型态提案1.1.厘清经营战略，了厘清经营战略，了解现行组织解现行组织及相关议题及相关议题 Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.产业分析产业分析n未来产业发展的机会与威胁经营绩效分析经营绩效分析n与竞争者相比我们的优势与劣势Where are we now?Where should we go?How do we get there?SWOT 分析分析长期目标长期目标长期目标长期目标n使命n核心价值n愿景n战
27、略目标经营战略经营战略经营战略经营战略n营业范畴n流程n现有与潜在竞争者n独特竞争优势n关键成功因素战略执行战略执行n组织架构n战略蓝图n平衡计分卡n雇主品牌n绩效管理与发展制度n整体奖酬制度S WS WO TO T经营战略规划及执行架构经营战略规划及执行架构Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.宝洁宝洁(中国中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新道创新市场部销售部客户服务部市场研究部宝洁宝洁(中国中国)财务部人力资源部行政部营销主管品牌经理品牌经理助理品牌策略产品定
28、位定价广告现场展示销售预测客户业务发展部市场促销部开网点覆盖率制定季度计划品种组合分析渠道组合分析项目管理订单处理仓贮管理运输品类管理实施主管分品牌研究技术支持目前正在进行的改革：由四个大区(东、南、西、北)的架构正向按渠道划分模式转换批发、零售、分销商、连锁店)原有的大区经理由现在的渠道经理主管范例范例分享分享Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.作为优秀的国际移动运营商，作为优秀的国际移动运营商，Vodaphone对产业环境及对产业环境及行业趋势一直保持密切的关注行业趋势一直保持密切的关注Vodaphone在06
29、年Strategy Update的报告中从客户、技术、竞争和法规四个方面对其所处的产业环境现状进行了分析。电信行业主要趋势电信行业主要趋势终端用户需求不断复杂多样化，对于产品捆绑组合的要求将越来越高。由于新技术产品创新的成功案例仍然较少，一段时间内运营商将继续关注对现有产品、服务的捆绑和交替销售，但长远的成功仍将由创新所驱动,研发活动将会扮演更加重要的角色。供应商不断整合并扩大服务范围，强化与运营商的联盟伙伴关系，甚至开始为运营商的某些核心但可商品化功能提供外包服务，例如网络运营。竞争对手已不仅限于现有电信运营商，包括MVNO(mobile virtual network operators)
30、、网络服务商等新竞争者的加入将带来更大的价格压力。业务常态运营的同时，Vodaphone通过专职的”forward-looking specialists”,持续对一系列相关领域的发展趋势进行关注，包括：现有的及新出现的技术；社会、生活方式和消费者行为；环境问题和能源；范例范例分享分享17根据产业环境的变化全面更新战略目标，并迅速根据产业环境的变化全面更新战略目标，并迅速调整组织架构以支撑战略的达成调整组织架构以支撑战略的达成Vodaphone 根据环境的变化，全面更新了06年的核心战略目标，其中包括发挥规模优势降低成本、提升收入以及创新和满足客户的“全面通讯需求”等核心内容。范例范例分享分享
31、18Vodaphone 通过组织重组进一步压缩开支，使管通过组织重组进一步压缩开支，使管理结构更适应不同市场，业务更集中于用户需求理结构更适应不同市场，业务更集中于用户需求2006年4月，Vodaphone将公司重组为欧洲、中欧/中东/亚太及分支结构、新业务和创新三大部门，同时部分新任命的高层领导将在5月起正式实施职责，拉开集团转型计划的序幕。重组后的组织架构图重组后的组织架构图三大部门负责人及主要战略职责三大部门负责人及主要战略职责19了解外部目标顾客的满意度，作为顾客留置及组织架构调整了解外部目标顾客的满意度，作为顾客留置及组织架构调整的重要参考的重要参考（参考数据：Customer Re
32、tention Model,adapted from Customer Equity,Robert c.Blattberg,Gary Getz,Jacquelyn S.Thomas,2001,HBS）ABC公司公司产品产品/服务服务整体满意整体满意度度提供产品提供产品/服务的独服务的独特性特性ABC公司公司产品服务产品服务的便利性的便利性感受感受ABC公司产品公司产品/服务的价服务的价值值有效有效有效有效留置留置留置留置客戶客戶客戶客戶服务客户服务客户实际需求实际需求的程度的程度顾客期待顾客期待与实际服与实际服务间的落务间的落差差范例范例分享分享Copyright 2007 Watson Wy
33、att Worldwide.All rights reserved.增长盈利模式：扩展到加工领域，以获得更多的价值和市增长盈利模式：扩展到加工领域，以获得更多的价值和市场场（如何分析顾客需求偏好驱动）（如何分析顾客需求偏好驱动）正进入下游市场逐渐增加对加工中心的投资，并大多对其控股扩展战略的逻辑保证市场份额加工中心作为销售渠道已经越来越重要，如：40%的XX产品是通过欧洲的服务中心售出的获取价值加工业务的附加值较高，利润也比较丰厚较高的技术和财务壁垒最大地限制了电子商务运营商和小制造商的竞争优化产能的利用率协调/中央协调下的规模使产能的利用率较高服务中心所需的稳定供应降低了生产的波动生 产仓
34、储加 工运 输 分 类范例范例分享分享Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.同时，通过与竞争者相比，了解组织的市场定位；与竞争者同时，通过与竞争者相比，了解组织的市场定位；与竞争者相比，了解企业的优势与劣势（招商银行）相比，了解企业的优势与劣势（招商银行）区域竞争区域竞争本土竞争本土竞争全球竞争全球竞争范例范例分享分享Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.产业分析产业分析n未来产业发展的机会与威胁经营绩效分析经营绩效分析n与竞争者相比我们的
35、优势与劣势Where are we now?Where should we go?How do we get there?SWOT 分析分析长期目标长期目标n使命n核心价值n愿景n战略目标经营战略经营战略经营战略经营战略n营业范畴n流程n现有与潜在竞争者n独特竞争优势n关键成功因素战略执行战略执行n组织架构n战略蓝图n平衡计分卡n雇主品牌n绩效管理与发展制度n整体奖酬制度S WS WO TO T竞争环境分析是定位组织经营战略的源头竞争环境分析是定位组织经营战略的源头Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.战略厘清本质上
36、涉及到两个关键问题战略厘清本质上涉及到两个关键问题WHERE TO GROW WHERE TO GROW AND HOW TO GROWAND HOW TO GROW在那里在那里竞争竞争-战略增长路径（业务/区域/客户）如何竞争如何竞争-增长方式（内部与外部）Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.战略对组织的要求战略对组织的要求企业的组织特征必须与发展战略相一致，才能保证战略得以顺利实施企业战略企业战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额获得竞争优势例如：康柏公司集中化战
37、略集中化战略通过提供与竞争对手不同的产品或服务来增加市场份额，获得竞争优势例如：奔驰公司集中于一个特定的地区性市场或购买者集团，企业在限定的较窄的市场区域内通过成本领先或差异化来获得竞争优势例如：Rent-a-car公司组织特征组织特征较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序密切监视、有限的雇员授权经常的和详细的控制报告部门间较强的协调性广泛的授权鼓励创造性，思维广阔强调市场能力奖励雇员的创新高层指导性政策与特定战略目标相结合奖励和报酬制度灵活重视提供服务的成本和顾客的忠诚度加强雇员与顾客的接触的授权Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All righ
38、ts reserved.A A房地产公司增长房地产公司增长路径的分析与组织议题的关系（在哪里路径的分析与组织议题的关系（在哪里竞争）竞争）杜邦财务模型营收成本资金周转资金周转率商业物业主营房地产深圳本地主题：1、纵深发展2、重点项目突破外地的主题：1、控制和分散风险：合作联盟2、跨区域管理建设成本（集团采购）销售成本：外包占比财务成本土地成本前期策划同步标准化提升销售按业务分类按区域分类增长方式分类范例范例分享分享Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.增长行动对业务的影响均衡战略战术的增长步骤增长步骤增长步骤示例示例
39、新的核心竞争能力解决结构性障碍利用核心竞争能力突破职能性瓶颈影响的时间产品质量和服务质量的明显改进销售的突击挖掘成本改进的潜力 案例：格兰仕成本案例：格兰仕成本控制改进控制改进实施新的销售概念新的定位电子商务重新设计组织业务流程调整评价和激励 体系案例：华为的组织案例：华为的组织结构再造结构再造确定新的业务 革新业务在新的空间创新部分地重新定义核心业务案例：多元不相关案例：多元不相关业务业务产品组合的重新确定延伸核心业务和市场强化价值取向有目标的兼并案例：通用电气案例：通用电气业务业务企业通过均衡战略与战术的四类增长方式，最终实现可持企业通过均衡战略与战术的四类增长方式，最终实现可持续增长（如
40、何竞争）续增长（如何竞争）范例范例分享分享Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.20022002年英特尔组织架构年英特尔组织架构-产品导向产品导向Source:Authors reconstruction;Company reports.EnterprisePlatformsGroupDesktopPlatformsMobilePlatformsGroupWirelessCommunications&Computing GroupIntelCommunicationsGroupIntel CapitalTechnol
41、ogy&Manufacturing GroupSales&MarketingGroupCorporate TechnologyGroupFinance&EnterpriseServicesHuman ResourcesLegal&GovernmentAffairsBoard of DirectorsChairmanExecutive Office标竿标竿研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.英特尔调整组织以落实由产品导向转为市场导向的战略英特尔调整组织以落实由产品导向转为市场导向的战略2005年年5月月交出首
42、席执行官交出首席执行官职位，任董事长职位，任董事长前执行长前执行长贝瑞特贝瑞特现任执行长现任执行长欧特里尼欧特里尼2005年年5月接任月接任首席执行官首席执行官数码医疗集团数码医疗集团数码家庭集团数码家庭集团行动集团行动集团数码企业集团数码企业集团通路产品集团通路产品集团领导人:Louis Burns开发医疗研究、个人医疗照护领域商机领导人:Don MacDonald开发以消费者使用为目的电算及通讯平台领导人:Sean MaloneyDadi Perlmutter开发NB和手持式设备的平台领导人:Pat GelsingerAbhi Talwalkar为企业端对端解决方案开发平台领导人:Bill
43、 Siu扩展英特尔全球市占率标标杆杆研究研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.n根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。制定公司和制定公司和业务组合战业务组合战略略协助公司对协助公司对业务单元的业务单元的控制控制整合公司资整合公司资源源/创造合力创造合力为业务单元为业务单元提供支持提供支持财务财务控制
44、者控制者战略战略设计者设计者战略战略控制者控制者操作者操作者弱业务单元评估业务单元评估共同的共同的业务体系业务体系操作者战略控制者战略设计者财务控制者日常营运日常营运战略计划战略计划战略指导战略指导财务方面财务方面各自各自独立独立共享共享技能技能共享业共享业务体系务体系需要总部需要总部干预的事项干预的事项业务单元间的业务单元间的关系和协同效应关系和协同效应决策规模和风险管理团队成熟度经营绩效行业态势市场、竞争对手和地理相似性组织结构相似性协力范围强明晰组织业务管控模式明晰组织业务管控模式Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reser
45、ved.管理模式中，除了管理模式中，除了授授权方式之外，还应考虑总部服务实现权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式的不同方式管理模式管理模式授权方式授权方式服务实现方式服务实现方式财务管理型财务管理型战略指导型战略指导型操作管理型操作管理型总部直接处理；总部直接处理；共享服务中心；共享服务中心；外包或与外界合作；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元共享中心；业务单元内部业务单元内部 授权方式授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。服务实现方式服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务
46、的质量和经济效益。Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.总部定位总部定位为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位典型的企业发展过程价值提升模式价值提升模式（业务单元影响）（业务单元影响）价值增长潜力价值倍增模式价值倍增模式（关联影响）（关联影响）价值炼金模式价值炼金模式（公司总体发展）（公司总体发展）“重量级重量级”模式模式（总部职能与服务）（总部职能与服务）通过对各事业部战略计划、经营控制、预算控制等方式来提升和管理事业部绩效通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地
47、位通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.最小的影响最小的影响设定部分政策。审核子公司计划设定部分政策。审核子公司计划设定政策。引导决策设定政策。引导决策设定政策。规范决策设定政策。规范决策干预最小干预最小干预最大干预最大总部定位与下属单位的关系（决策干预）实例总部定位与下属单位的关系（决策干预）实例在不同的公司，总部对子公司各类决策的影响是不同
48、的。在不同的公司，总部对子公司各类决策的影响是不同的。信息来源：信息来源：Conference Board 专项研究专项研究Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.总部定位总部定位集团总部将通过共享资源平台，为各业务群提供其所需的关键资源和服务，从原来集团总部将通过共享资源平台，为各业务群提供其所需的关键资源和服务，从原来以以“管控管控”为导向的角色向以为导向的角色向以“提供附加价值提供附加价值”为导向的角色转变。为导向的角色转变。总部职能总部职能总部职能总部职能“提供附提供附提供附提供附加价值加价值加价值加价值”协助
49、公司对业务单元的控制协助公司对业务单元的控制对业务单元的财务规划和业务绩效进行监督和管理关键的集团财务、人力资源和信息技术政策和标准监控组织整体的运营风险建立公司的能力和文化建立公司的能力和文化建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践为业务单元提供增值服务培养核心管理人才企业文化建设制定公司和业务组合战略制定公司和业务组合战略制定公司的业务组合战略，并配置相应的资源审核业务单元的业务战略，确保其符合公司的总体业务组合战略制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等整合公司资源整合公司资源/创造合力创造合力制定和实施业务单元间的资源共享机制品牌管理、整合性的市场营销活动供应链的整合，如采购和配送开
50、发共享服务(Share Service)的机会并执行与外部机构保持良好的关系，等等有体系地逐步降低公司成本Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.集团总部的基本职能集团总部的基本职能集团总部通常具备五大基本职能。但是在不同的公司，总部所担负职责的重集团总部通常具备五大基本职能。但是在不同的公司，总部所担负职责的重点和实施效果都有所不同。点和实施效果都有所不同。l选拔公司和部门的领导层l提升子公司和公司整体的绩效l整合与合理配置公司资源l提供关键的法律和行政支持l为公司业务运营提供服务和专家咨询总部的五大基本职能总部的五