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1、某某某某集团集团职位管理体系探讨职位管理体系探讨2几种人力资源管理模式几种人力资源管理模式几种人力资源管理模式几种人力资源管理模式重视内部重视内部重视内部重视内部公平性公平性公平性公平性重视外部市场重视外部市场重视外部市场重视外部市场重视个人素质重视个人素质重视个人素质重视个人素质重视工作重视工作重视工作重视工作/成果成果成果成果以外资企业为主以外资企业为主年功序列以个人年龄或工作年限为基础职能主义(强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础职责主义（强调岗位绩效）以岗位价值/岗位职责业绩为基准职务主义以工作内容为基础年功序列年功序列/生活保障生活保障导入背景：使员工安定成长或使其生活 得
2、到补偿用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准职能主义职能主义导入背景：工作内容多样化，员工年龄结构单一着眼开发培养员工执行业务的能力，以“资格”为基础制定不同的待遇标准职责主义职责主义导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等以岗位价值、岗位职责和业绩为基准岗位价值、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准制定待遇标准职务主义职务主义原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度导入背景：成熟的外部劳动市场基于不同工种和市场制定待遇标准Mercer Human Resource Consulting3美世的美世的3P3P管理模式搭建了企管理模式搭建了企业人力人
3、力资源管理的基本框架源管理的基本框架,其核心是通其核心是通过人的管理人的管理实现企企业的价的价值n通过岗位描述与岗位评估进行通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来管理与组织结合起来n通过目标设定与绩效评估进行通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来管理与运作结合起来n通过员工发展进行能力管理，通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结进而将人力资源管理与人结合起来合起来n通过薪酬进行酬劳管理，进而通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合将人力资源管理与经营结合起来起来人力
4、资源规划分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业战略分析目标分配组织分析职责分配岗位澄清岗位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬岗位评估岗位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理Mercer Human Resource Consulting4职位管理体系职位管理体系Mercer Human Resource Consulting5职位管理体系的定义职位管理体系的定义职位管理体系包括：职位管理体系包括：n标准岗位体系n岗位评估系统n职位序列和素质模型n岗位管理流程通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才Mercer
5、Human Resource Consulting6全球职位管理体系对于企业管理的帮助全球职位管理体系对于企业管理的帮助规范和透明的全球职位管理体系有助于：规范和透明的全球职位管理体系有助于：n统一贯彻公司的发展战略和重点n标准流程，提高组织的运营效率n人力资源的有效整合和利用n促进信息的交流和沟通n控制组织规模和人力成本的有效工具n有效维护内部的公平性n促进组织内部的透明和公平n促进人才的储备和职业发展n促进人才在组织中的流动n公平的薪酬管理n规范的绩效管理体系n规范的职位名称n有效的人力资源规划和成本控制企业的角度企业的角度人力资源的角度人力资源的角度Mercer Human Resour
6、ce Consulting7全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础全球职位全球职位管理体系管理体系人才管理人才管理薪酬和业绩管理薪酬和业绩管理职业生涯规划后备人才培养招聘薪酬业绩管理人员流动和外籍人员管理人力资源发展规划控制成本控制成本Mercer Human Resource Consulting8多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的人力资源管理制度人力资源管理制度Mercer Human Resource Consulting9很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的全很多接受
7、调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的全球化，特别是职位和薪酬管理球化，特别是职位和薪酬管理Mercer Human Resource Consulting10某全球性公司职位体系现状分析某全球性公司职位体系现状分析-示例示例 Mercer Human Resource Consulting为什么需要岗位分析职位管理体系-岗位分析Mercer Human Resource Consulting12 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略组织机构结构部门/单元结构部门/单元岗位岗位Position岗位岗位Position岗位岗位Position岗位是岗位是组织的最小组成单位组织的最小组成单位
8、组织组织愿景&战略部门部门职能和责任岗位岗位角色&工作Mercer Human Resource Consulting13岗位岗位岗位岗位是是是是:是组织的最小单元是组织的最小单元岗位是一组工作职责的有机集合岗位是一组工作职责的有机集合反映了一个管理者如何开展其业务的思路反映了一个管理者如何开展其业务的思路动态的，而又是相对稳定的动态的，而又是相对稳定的工作量饱满的工作量饱满的什么是什么是岗位？岗位？Mercer Human Resource Consulting14岗位分析的原则岗位分析的原则n因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要
9、着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整体原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。n规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。n客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，
10、90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。Mercer Human Resource Consulting15岗位分析的原则岗位分析的原则n n专业化分工专业化分工专业化分工专业化分工同一工作类集，便于员工积累经验同一工作类集，便于员工积累经验n n促进信息的交流促进信息的交流促进信息的交流促进信息的交流 组织构架的简化组织构架的简化n n不相容职责分离不相容职责分离不相容职责分离不相容职责分离监督监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）的独立性（例如：出纳和会计的分离等）职责组合职责组合部门之间部门之间建立联系建立联系运作机制运作机制组织结构组织结构的要求的要求规模效益规模效益促进信
11、息流动促进信息流动规范组织行为规范组织行为契合契合契合契合契合契合组织设计组织设计Mercer Human Resource Consulting16岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题 组织构造组织构造组织构架主要有两种基本形态：组织构架主要有两种基本形态：n多层次和小单位及小的管理幅度n扁平结构和宽的管理幅度较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时出现曲解工作依靠上司自主权比较少，等级分明较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多，等级松散Mercer Human Resource Consulti
12、ng17TotalFirms=78AverageNumberAverageNumber(Supervised)(Supervised)23FirmsUnitProducers(Organic)100FirmsMassProducers(Bureaucratic)25FirmsProcessProducers(Organic)MedianNumberofFirms(Total=97)NumberofPeopleResponsibletoChiefExecutive(a)SpanofControlofChiefExecutiveMedianNumberofFirms(Total=98)Averag
13、eNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor(a)SpanofControlofFirstLineSupervisorNumberofEmployeesSupervisedbyFirstLineSupervisors岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题 -管理幅度管理幅度示示 例例Mercer Human Resource Consulting18岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题-管理幅度管理幅度确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：工作程序、技能、制成品或所有的标准化工作
14、程序、技能、制成品或所有的标准化工作程序、技能、制成品或所有的标准化工作程序、技能、制成品或所有的标准化大批量生产大批量生产程序化的工作流程及成果物程序化的工作流程及成果物工作之相互关系及复杂程度工作之相互关系及复杂程度工作之相互关系及复杂程度工作之相互关系及复杂程度管理工作管理工作研究实验室研究实验室提供意见、解决问题方法的咨询公司提供意见、解决问题方法的咨询公司Mercer Human Resource Consulting19岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题-工作类集工作类集(1(1/2)/2)1.1.1.1.按工作性按工作性按工作性按工作性质质2.2.2.2.按按按
15、按产产品品品品3.3.3.3.按地域按地域按地域按地域示示 例例Mercer Human Resource Consulting20n岗位分析需根据业务要求设置岗位分析需根据业务要求设置,同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求含含义不同层级的岗位职责相似但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责初初级专业人人员专业人人员高高级专业人人员岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题个人职业发展个人职业发展Mercer Human Resource C
16、onsulting21岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题-工作量工作量合理人合理人员以及以及岗位位编制要基制要基于科学化的分析于科学化的分析针对一般职能部门,如人力资源部、财务部等：u分析岗位时间利用率u分析岗位任职人数工作量分析工作量分析关关键驱动因素分析因素分析针对数量导向的一线部门，如销售部：u进行关键驱动因素分析u分析岗位任职人数市市场标杆分析杆分析进行市场标杆分析：u参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比较分析Mercer Human Resource Consulting22岗位分析的成果岗位分析的成果 岗位分析和岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位
17、说明书自然信息自然信息任职资格任职资格职责和结果职责和结果人力资源部总经理（ABC）薪酬福利处经理（甲）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）Mercer Human Resource Consulting23为什么需要岗位分析岗位管理体系岗位管理体系-岗位评估系统岗位评估系统Mercer Human Resource Consulting24Key Learnings from Leveled CompaniesHighlights of Survey ResultsnWhat
18、 was the most important issue leading to the creation of a global level structure?Mercer Human Resource Consulting25Key Learnings from Leveled CompaniesHighlights of Survey ResultsnWhich attribute was the most highly valued in choosing a process for assigning jobs/roles to the global structure?Merce
19、r Human Resource Consulting26104 Degrees 刻度刻度Each Dimension has a different set of Degrees每个维度有不同的刻度每个维度有不同的刻度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 Mercer Human Resource Consulti
20、ng2748 48 Position ClassesPosition Classes职位级别职位级别总点数范围职位级别PositionClassPositionClassPositionClass26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-6256
21、31001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587Total point rangeTotal point rangeTotal point rangeMerce
22、r Human Resource Consulting28Clear Ranking of Positions清晰的职位等级清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2Mercer Human Resource Consulting29为什么需要岗位分析岗位管理体系岗位管理体系-职位序列职位序列Mercer Human Resource Consulting30整体报酬的概念整体报酬的概念n基本工资n年度奖金n长期激励n一次性奖励n医疗福利n退休福利 n工作和生活平衡n其他现金报酬现金报酬福利福利职业发展职业发展n培训和发展n横向和纵向的
23、流动n挑战性的工作n职业发展的机会 Mercer Human Resource Consulting31职业发展阶梯大型企业职业发展阶梯大型企业集团领导集团领导 Group Manager管理管理者管理管理者 Manage Manager企业领导企业领导 Enterprise Manager员工自我管理员工自我管理 Manage Self管理他人管理他人 Manage Others职能领导职能领导 Functional Manager业务领导业务领导 Business Manager第第1 1阶梯阶梯第第3阶梯阶梯第第5 5阶梯阶梯第第2阶梯阶梯第第4阶梯阶梯第第6阶梯阶梯Mercer Hum
24、an Resource Consulting3295%of the organizations surveyed had formal career path structures Question:What are the key business drivers for implementing career paths in your organization?nBusiness drivers for implementing career paths in most organizations pertained to streamlining job levels and hier
25、archy.nAdditional drivers,each cited by about one third of firms,were inadequate job measurement systems and insufficient market pricing to demonstrate career potential and value.nThis suggests that a combination of internal and external factors were the first obvious“pain points”for implementing fo
26、rmal career paths.Few organizations cited organization change as a driver.(n=19)*Other represents HR triggers addressed on the next pageMercer Human Resource Consulting33Architecture:Support ToolsQuestion:What tools do you correctly use to support the career pathing process/structure?nThe success of
27、 the career paths in most organizations lies in the support tools designed.nMore than half the organizations had support tools in the form of training and development guides,job family guides or specific assignments supporting high potential development.(n=18)Mercer Human Resource Consulting34Career
28、 Group:Human ResourcesBenefitsCompensationCorporateSafety and HealthEmployee andOrganizationalDevelopmentHuman ResourceInformationSystemsJobFamiliesApplicationsDevelopmentClientAdvocateComputerOperationsCustomerSupport ServicesDatabaseCareer Group:Information TechnologyHuman ResourceGeneralistLaborR
29、elationsWorkforcePlanningInformationSecurityInfrastructureIntegrationIT LeadershipNetworkPlanningand EngineeringProcessImprovementProjectManagementSystemsProgrammingTechnicalWritingTelecom CareerLevelsSupport Role(Technical or Administrative)Associate(Level 1)Intermediate(Level 2)Senior(Level 3)Care
30、erLevelsLeadership RoleSupervisor/Team Leader(Levels 1,2,3)Manager(Levels 4,5,6)Director/General Manager(Level 7)Officer(Level 8)Senior Officer(Level 9)CareerLevelsProfessional Role(Technical or Administrative)Associate(Level 4)Intermediate(Level 5)Senior(Level 6)Consultant/Technical Advisor(Level 7
31、)Job Families represent a series of jobs that involve similar educational background,experience,market values,work activities/responsibilities,and competencies required to perform that workMercer Human Resource Consulting35能力模型是促使岗位任职者获得优异绩效的各种要素的组合，能力模型是促使岗位任职者获得优异绩效的各种要素的组合，能力模型可以应用于人力资源管理的各个方面能力模
32、型可以应用于人力资源管理的各个方面知识态度/倾向性价值观技能表层的表层的深层的深层的员工能力模型模型工能力模型模型招聘管理招聘管理培培训和和发展展绩效管理效管理职业生涯管理生涯管理薪酬管理薪酬管理岗位管理位管理企企业文化整合文化整合能力模型的概念能力模型的概念能力模型在人力资源管理中的运用能力模型在人力资源管理中的运用Mercer Human Resource Consulting36核心行为能力核心行为能力核心行为能力核心行为能力n广泛深入到整个组织 n反映了信仰和价值观、态度 n例：客户服务、团队合作、人际技能、分析思维等等技术能力技术能力技术能力技术能力n职位族或功能领域内独特的n经验、
33、知识、技能的反映n例：会计管理、项目管理、政策和规章、指导技能、采购技能、研究技能等领导力能力领导力能力领导力能力领导力能力n领导者应该拥有的能力 n例：领导变革、领导员工、管理效率等美世关于胜任能力模型的观点美世关于胜任能力模型的观点胜任能力三个基本类别胜任能力三个基本类别胜任能力模型的定义：胜任能力模型的定义：单项能力的有机组合就构成了胜任能力模型。有些能力在行业或同类组织中具有通用性，但是对不同的公司来讲，胜任能力模型应能反映企业的特点和经营战略。Mercer Human Resource Consulting37一般员工一般员工团队领导团队领导中层经理中层经理高层管理人员高层管理人员领
34、导力能力领导力能力技术能力技术能力核心行为能力核心行为能力不同角色不同角色/职位的胜任能力组合不同职位的胜任能力组合不同能力所占比例岗位层级Mercer Human Resource Consulting38胜任能力模型（知识类）职位族职位资金运营理论知识金融管理知识建筑装饰工程知识工程管理知识货币银行基础知识公司相关知识税务管理国家有关税务政策会计核算财务会计财务管理原理管理会计对行业的理解行政管理总经理4444444副总经理（财务管理）4444444核算中心主任444副总经理（计划资金）444444财务分析师财务分析主管4343333333财务分析专员3333333333税务专员11134
35、42213资产管理主管2233333集中采购专员3223工程项目专员4322223固定资产专员32223计划与考核主管3333333计划考核专员2233333计划助理2222222营业机构管理专员33323定价与资金主管44433资金专员33333定价专员33333综合类部门秘书323每个职位族会选每个职位族会选择多个能力择多个能力每个专业能力可每个专业能力可适用多个职位适用多个职位示例示例胜任能力模型（示例）胜任能力模型（示例）Mercer Human Resource Consulting39能力评价结果示意能力评价结果示意考核项目考核项目重要性重要性评价等级评价等级分数分数企业核心价值观
36、低中高12345职位人1 忠诚2O X X88 82 主动性1O X X44 43 创业心/事业心3X XO 129 94 坚持性2O X X88 85 创造性3X XO96 6行为能力1 沟通能力2O X X88 82 关系建立能力3OX X912123 分析能力2O X X66 64 学习能力1O X X33 35 灵活性1X XO43 36 冲突解决3X XO96 67 演示能力1O X X33 38 团队领导能力2X XO64 49 发展他人3X XO96 6知识技能1 销售技巧3O X X1212122 竞争对手产品知识2O X X88 83 专业知识1OX X34 4“O”代表对岗
37、位的要求；“X X”代表对人的评价总分121110110人岗匹配比率9191建议培训：建议培训：-人力资源人力资源管理基础管理基础-绩效辅导绩效辅导建议培训：建议培训：-个人发展个人发展Mercer Human Resource Consulting40职业发展阶梯职业发展阶梯职业发展阶梯职业发展阶梯 1SeniorDeveloper Application ArchitectDeveloper IIDeveloper IPrincipal Technology ArchitectTechnology ArchitectData Modeling ArchitectProjectManager
38、TechnologyPlanner Senior DataModeler ProjectLeader InformationAnalyst IISr.Client Support AnalystInformation Analyst IClientSupport AnalystSr.ProjectManager职业发展阶梯职业发展阶梯 2职业发展阶梯职业发展阶梯 3职业发展阶梯职业发展阶梯 4职位序列职位序列职位序列应用示例：一个典型的职位序列应用示例：一个典型的ITIT技术技术类职位体系框架类职位体系框架Mercer Human Resource Consulting41职业生涯发展通道职业
39、生涯发展通道-双通道示例双通道示例Mercer Human Resource Consulting42基于胜任能力模型的晋升、培训体系基于胜任能力模型的晋升、培训体系培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业发展培训平台胜任能力模型q 职位等级制度提供胜任能力管理办法应聘进入资深工程师初级工程师能力评估培训发展胜任能力模型晋升培训发展职业生涯牵引职位序列q 职位发展的阶梯薪职位变动的依据晋升阶梯q晋升程序q晋升依据q学习、发展指引Mercer Human Resource Consulting43n职位评估的结果通过以下步骤确定公司的薪酬等级结构国际职位国际职
40、位评估体系评估体系IPE3IPE3PC 46PC 46PC 66PC 66职级职级薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥公平性公平性/竞争性竞争性 分析分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序:职位评估委员会职位评估委员会/咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部/咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位职位评估是合理的薪酬结构的基础职位评估是合理的薪酬结构的基础美世强调薪酬结构的内部及外部公平性美世强调薪酬结构的内部及外部公平性Mercer Human Resource Consulting44Question&AnswerMercer Human Resource Consulting