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1、绩效管理汽车座椅上的安全带太和顾问 雅致项目组2011年6月10日PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution认识绩效管理绩效管理的流程绩效管理的实施要点2PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution有人风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。绩效管理汽车
2、座椅上的安全带？3PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution绩效管理到底能带给企业什么4对于企于企业是增强战略执行力的方法，可将个人发展、团队绩效与公司目标有机结合可以通过持续改善个人绩效和团队绩效来持续改善公司绩效，并确保公司战略的执行和业务目标的实现对管理者管理者通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致对于于员工工绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提
3、升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution良好的绩效管理体系可以提升企业的投入产出比利润是管理出来的投入价投入价值管理管理过程程产出价出价值5良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度，提高员工持续改进有动力，引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的“赛马”机制，提高员工的自我管理能力。PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution绩效管理在人力资源管理中的核心地位6组织发展战略组
4、织发展战略人力资源战略人力资源战略组织结构组织结构组织职能组织职能人力资源规划人力资源规划职位设置分析职位设置分析职位评估职位评估职位等级矩阵职位等级矩阵职位澄清职位澄清薪酬福利管理薪酬福利管理职业发展管理职业发展管理关键业绩指标关键业绩指标绩效管理绩效管理组织流程组织流程能力素质模型能力素质模型培训管理培训管理人员配置人员配置招聘管理招聘管理PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution绩效考效考核核绩效管效管理理结果果应用用考核考核评价价辅导沟通沟通计划制定划制定考核考核评价价绩效管理与绩效考核的区别7绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到
5、组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。而绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution平衡平衡计分卡分卡对于于绩效效4个个层面（面（财务层面、客面、客户与市与市场层面、内部流程面、内部流程层面面及学及学习与与创新新层面的考核面的考核关关键业绩指指标通通过对组织内部某一流程的内部某一流程的输入端、入端、输出端的关出端的关键参数参数进行行设置、置、取取样、计算、分析，衡量流程算、分析，衡量流程绩效的一种目效的一种目标式量化管理指式量化管理指标BSC
6、工作目工作目标非非KPI的指的指标考核考核KPI目目标管理法管理法根据公司的根据公司的战略略规划，划，组织运用系运用系统化的管理方式，把各化的管理方式，把各项管理管理事事务展开展开为有主次的、可控的、高效的管理活有主次的、可控的、高效的管理活动，通，通过激励激励员工共同参与，以工共同参与，以实现组织和个人目和个人目标的的过程。程。GS全方位（全方位（4维度）度）评价价帮助一个帮助一个组织中的成中的成员（主要是管理人（主要是管理人员），从与自己），从与自己发生工作生工作关系的所有主体那里，关系的所有主体那里，获得关于本人得关于本人绩效信息反效信息反馈的的过程。程。MBO360绩效管理中的几个名词
7、8PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution认识绩效管理绩效管理的流程绩效管理的实施要点9PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution绩效管理的PDCAP:绩效计划是绩效管理的起点，是关于工作目标和标准的契约，也是管理人员和员工对目标和标准达成一致意见和形成契约的过程；D:按原定计划坚决执行，过程中不断的进行沟通和反馈；C:对执行的过程进行检查，不断地调整工作方法，同时对结果进行检查；A:处理改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现
8、，未解决的问题放到下一个PDCA循环。10PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution确定绩效目标是绩效计划中最核心的步骤要么费力制定目标，轻松管理；要么轻松制定目标，费力管理良好的绩效计划，成功的保证11绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施绩效计划为员工提供努力的方向和目标PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution目前雅致正处于“后”绩效计划阶段12组织战略目略目标的分解的分解绩效管理理念的灌效管理理念的灌输绩效管理制度的制定效管理制
9、度的制定绩效考核表的效考核表的设定定PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution绩效考核中的各个要素联动才有最终的结果产生，每一个关键要素的改变都有可能带来结果的改变。绩效考核表中的四个关键要素考核结果考核结果权重权重指标指标目标目标评价标准评价标准绩效管理的4个关键要素13PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution员工不会做上司希望他做的事情，而是会做他被考核的事情一、考核指标14考核你最期望下属达成的工作（激励性）考核你最期望下属达成的工作（激励性）考核你最期望下属改善的工作（管控型）
10、考核你最期望下属改善的工作（管控型）考核跟考核跟组织目目标关关联最密切的工作最密切的工作考核不需要、也不可能做到面面俱到考核不需要、也不可能做到面面俱到一般考核指一般考核指标在在5-8个个PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution指指绩效考核要切中特定的工作指效考核要切中特定的工作指标，不能，不能笼统S=Specific，具体的，具体的绩效指效指标是数量化或者行是数量化或者行为化的，化的，验证这些些绩效指效指标的数据或者信息是的数据或者信息是可以可以获得的得的M=Measurable，可衡量的，可衡量的绩效指效指标在付出努力的情况下可以在付
11、出努力的情况下可以实现，避免，避免设立立过高或高或过低的目低的目标A=Achievable，可达成的，可达成的绩效指效指标是与本是与本职工作相关工作相关联的的 R=Relevant，相关性，相关性注重完成注重完成绩效指效指标的的时间限制限制T=Time-based，时限性限性考核指标需符合“SMART”标准15PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution 岗位的考核指标（KPI&GS)来源于岗位职责，是将岗位职责的内容进行提炼和量化，同时绩效考核的指标又会根据该部门的阶段性目标和工作重点不同而有所调整。考核指标的分解与提炼16公司目标公司目标
12、公司绩效公司绩效部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门绩效部门绩效岗位绩效岗位绩效细分细分细分细分转化转化转化转化结合合MBO，将，将总体目体目标层层分解、分解、细化，落化，落实到到岗PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionKPIGSKPI&GS共同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果,而非全部过程由主管经理设定,并经员工认同主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准不同点定量衡量经营活动
13、量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制得工作定性衡量主要工作不易量化得效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作应用直接经营管理及业务人员以KPI为主支持职能性人员以GS为主KPI与GS的区别与完美结合17PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution二、考核指标权重的设定18突出重点，不要搞平均主突出重点，不要搞平均主义权重最大不超重最大不超过40%，最小不低于，最小不低于10%可以可以动态调整，不要一成不整，不要一成不变PioneeringH
14、RManagementExploringWorkforceSolution三、指标的目标设定19目标设定太高，员工如何做任何努力都不能达成目标，就会放弃不宜太高员工轻而易举的就可以达成目标，岗位以及组织的绩效就都不会得到提升不宜太低目标设定要符合“跳一跳、够得到”的标准目标适中PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution目标值与评分之间的4种关系四、评分标准20目标值得分目标值得分目标值得分(0,0)(X,0)(0,0)目标值得分(X,0)每项指标的评分取整考核结果应拉大差距，而不是一团和气PioneeringHRManagementExpl
15、oringWorkforceSolution绩绩效效辅导辅导与与审计审计n进行进行绩效绩效审议审议nKPI KPI n根本原因根本原因n及时生成报表及时生成报表,指出问指出问题以帮助绩效监视题以帮助绩效监视保证足够的管理人员注保证足够的管理人员注意力以解决问题意力以解决问题在全年都能迅速采取行在全年都能迅速采取行动改正问题动改正问题n质询部门经理完成不好的绩效目标n针对绩效差的领域确定差距及根本原因n通过讨论，制定解决方案n制定解决的行动计划n建立监视系统n收集与目标相关的数据n准备绩效报告n针对绩效差的领域分析其根本原因n制定初步解决方案n同意行动计划并执行n行动计划n绩效审议n绩效报告n绩
16、效报告n绩效审议会议n新的行动计划21PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution我发现我看到报告显示结果显示问题汇总数据统计绩效反馈PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution绩绩效效结结果果应应用用绩 效效 考考 核核 结 果果 应 用用绩效应用职业规划奖金分配培训发展任职资格职位异动绩效工资23PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution考核得考核得分分60分以分以下下80-8485-8990-9495-99100绩效工资比例50%1
17、00%110%120%130%140%考核结果在绩效工资中的应用24为了公平起见，KPI考核一般采用100分满分的扣分制，无加分项；员工若有特殊贡献，可通过特别奖项进行激励；绩效工资上有封顶，下有保底若有岗位考核常见60分以下，则应反思绩效考核的几个要素设置的合理性和有效性，或者应反思人岗匹配问题；KPI考核基于一个假设：岗位的绩效目标在设定期初充分的考虑了组织目标的分解，而在考核的过程中不再做组织目标的双重考核；绩效工资总额在一定范围内（50%-140%）浮动，个人的绩效工资完全取决于其绩效表现；年终奖金的分配可在日常考核的基础上做硬性排队。PioneeringHRManagementExp
18、loringWorkforceSolution作为企业的HR，还有一项重要的工作，就是企业绩效管理的分析与总结对实施的过程中出现的问题进行剖析，找出真正导致问题的原因，并提出改进的意见和建议，提供给管理者做参考。绩效管理不是“抓坏蛋”，而是要“帮好人”！绩效管理过程的分析总结25绩效效现状状持持续改善改善绩效效目目标PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution认识绩效管理绩效管理的流程绩效管理的实施要点26PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution企业绩效管理常见误区绩效管理绩效管理与战略
19、脱节与战略脱节！绩效管理仅绩效管理仅仅是人力资源仅是人力资源部的事情部的事情考核指标体考核指标体系不严谨系不严谨KPIKPI设定不设定不合理合理,考核考核内容不清晰内容不清晰!缺少支持缺少支持目标的绩目标的绩效计划效计划!组织绩效组织绩效/团团队绩效队绩效/个人绩个人绩效无法准确衡量效无法准确衡量缺乏绩效沟缺乏绩效沟通通!绩效管理成绩效管理成为奖金分配的为奖金分配的手段手段!不健康的企不健康的企业文化业文化!执行过程中执行过程中的随意与僵化的随意与僵化!27PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution绩效管理中常见的问题28最高领导的关注程度
20、不够中层管理人员由于担心浪费精力以及影响效率而不给予积极配合 管理人员和基层员工对于业绩考核的公正性和准确性的疑问定性考核：简化数据收集工作，但评估可能存在主观性定量考核：能够确保一定的公正性，但需要数据支持 考核指标数量：考核的全面性和重点考核周期：针对不同工作性质权衡及时性和考核成本人员配合缺乏信息收集体系，包括客户调查、员工调查、市场调查等等没有IT系统支持考核程度管理基础PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionKPI设计过程中的职责分配29高管确定战略、年度经营计划、组织结构及岗位职责审定批准业绩衡量的重点审批高层关键业绩的指标部
21、门经理分解战略并制定相应考核期的计划，落实岗位设置及岗位职责为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见人力资源部牵头组织设计关键业绩指标、汇总整理关键业绩指标促进公司上下级就设定的指标进行充分沟通建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转财务部提供指标的财务结果，落实数据来源并汇总效益指标PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionGS设计过程中的职责分配30高管确定战略、年度经营计划、组织结构及岗位职责审定批准部门的工作职责审定批准考核方法部门经理分解战略并制定详细考核期（半年）计划，落实岗位设置及岗位职责为工作目标设计提供初始建议及反馈意见
22、人力资源部牵头组织设计工作目标汇总整理工作目标及考核办法PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution错误观念实际情况一主管大多不愿评判下属，因为这可能会使其很尴尬员工不会害怕“竞赛之神”。因为在其成长过程中，无论是工作还是娱乐，人们的行为一直受到某种方式的评价。二将考评结果告诉员工本人会引起不满甚至不团结大多数员工迫切想知道领导和大家对自己工作的评价。以便了解自身的优势与缺点。只要方法得当，他们乐于接受。三绩效管理工作仅是人事部的事考评工作应是所有管理干部最重要的工作之一。惟有每位经理都成为人力资源经理，考评工作才能落到实处并发挥其巨大的的推
23、动作用。绩效管理中的几个错误观念31PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution考核人与被考核人考核人与被考核人绩效目效目标的一致性决定了的一致性决定了绩效管理是否有效！效管理是否有效！持续沟通与有效反馈是绩效管理的核心32信息不对称是导致绩效管理失败的最重要的原因考核人考核人的期望的期望被考核被考核人的目人的目标PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution沟通，贯穿绩效管理全过程33用于各用于各项管理管理的的时间比例比例传统管理沟通网络联系人力资源管理普通管理者32%29%19%20%成功
24、管理者13%28%48%11%有效管理者19%44%11%26%有效管理者用于沟通的时间占比达44%！沟通贯穿绩效管理全过程绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通，并对当期的考核指标与目标达成一致。1、绩效计划沟通业绩指标：业绩指标：指标名称指标名称指标定义指标定义/公式公式目标值目标值完成值完成值权重（权重（%）自评（自评（30%30%）考核人评考核人评（70%70%）招聘达成率总部招聘入岗人数/需求人数85%40%试用期离职率总部试用期员工离职人数
25、/试用期员工总数10%20%招聘网站更新的及时率 每三天更新一次100%10%储备简历数量储备流动性较高或在试用期期间的在职岗位简历3份/岗/月20%其他临时性工作达成率 已完成的临时性工作量/临时工作总量85%10%招聘渠道拓展视公司招聘情况，进行新招聘渠道的评估与推荐1份评估报告/季季度招聘计划的拟定每季末月25号左右制定下季招聘计划并报批领导审批每季末月25号左右制定、报批定岗定编每年10月下旬发布提交下年度定岗定编方案的通知，12月底前完成审批。当年12月底前完成人力资源五年战略规划的滚动修订每年10月对人力资源五年战略规划进行滚动修订当年12月底前完成小计100%合计得分提升计划（被
26、考核人填提升计划（被考核人填写）写）考核人意见考核人意见被考核人签字被考核人签字考核人签字考核人签字人力资源部审核人力资源部审核上级领导意见上级领导意见 PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution发现问题分析原因教练辅导持续跟进2、绩效过程辅导PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution3、绩绩效效反馈与反馈与面面谈谈绩效面谈检视表：绩效面谈检视表：36 范例范例SAMPLESAMPLE面谈步骤面谈步骤主角主角任务与重点要项任务与重点要项暖场主管放下其它工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并
27、使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的告知考核结果主管说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与谘商辅导订定下期工作目标共同参与设定改进项目针对事实、设立衡量标准、明确训练需求前一年度残留问题确认新的工作要项、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认面谈内容共同参与确认讨论的结论已确立的项目与尚未定案的项目一一确认主管与部属共同签
28、名结束面谈主管对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与、对部属高期待的激励整理面谈记录主管检讨面谈得失、补充说明事项、依作业规定呈报PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution启动会专题会目标分解会定期述职会绩效改进会4、其它沟通方式召开各种绩效会议PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution绩效管理是否起作用，取决于什么？！38高高层管理者的管理者的态度度企企业的管理基的管理基础中中层管理者的管理者的执行力行力激励的幅度激励的幅度绩效管理正如汽车座椅上的安全带，我们不能忽视它，而是要重视它，并常态化地使用它，让它好好地来保证我们企业的健康、长远地发展！北京上海深圳广州成都重庆杭州武汉BeijingShanghaiShenzhenGuangzhouChengduChongqingHangzhouWuhan