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1、1目标管理目标管理(MBO)ManagementByObjectives2课程目标课程目标了解目标管理的定义了解目标管理的定义建立系统化的目标与计划管理理念建立系统化的目标与计划管理理念强化目标管理对部门经营的重要作用强化目标管理对部门经营的重要作用全面了解目标管理的具体内容和实施步骤全面了解目标管理的具体内容和实施步骤掌握建立目标管理体系的方法掌握建立目标管理体系的方法根据本企业特点引进、实施目标管理根据本企业特点引进、实施目标管理辅导员工设定目标和自我评价辅导员工设定目标和自我评价提高目标管理实施的有效性提高目标管理实施的有效性掌握目标管理执行、检查、修正、评估的方法掌握目标管理执行、检查
2、、修正、评估的方法学会使用目标管理体系图、目标卡、目标追踪单学会使用目标管理体系图、目标卡、目标追踪单等工具等工具3课程大纲课程大纲第一章 目标管理的基本概念一、目标管理的定义、意义与作用二、目标管理流程第二章 目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章 目标实施七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查九、目标修正 第四章 目标考核十、目标管理的绩效评估与应用4什么是目标：是期望达到的结果什么是目标：是期望达到的结果起源二战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力.“目标管理”应运而生,它的概念是管理专家德鲁克（
3、Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的.它以工作目标管理部属，是发挥专业分工及人性激励的现代化管理方法。领域组织的目标管理企业的使命和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标.个人的目标管理人生目标管理，就是要根据自己的气质、性格、能力特点和职业兴趣，对自己的职业生涯进行合理规划和设计。5目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义1.1.定义定义目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管
4、理来实现企业经营目的的一种管理方法。经营目的的一种管理方法。(组织中的上级和下级一起参组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制并使其在目标实施中实行自我控制)。2.三层含义三层含义（1）共同商定目标。（参与）共同商定目标。（参与）（2）共同分解目标。）共同分解目标。(目标体系目标体系)（3）共同控制。）共同控制。(授权管理和自我评价授权管理和自我评价)6目标管理的过程目标管理的过程:三个共同三个共同上级上级 下级目标管理目标管理共同制定目标共同制定目标确定目标、标准，选择行动方案确定目
5、标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期7目标管理的实质目标管理的实质重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现就会如何表现“皮革马利翁皮革马利翁”效应效应建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解和相互协调将责任、权力
6、和利益也进行层层分解，来实现对人的管理分解，来实现对人的管理8目标管理理论架构目标管理理论架构目标管理实施程序目标计划目标执行目标考核理论基础系统管理人本管理绩效管理实用技术策略规划参与、沟通、激励、例外管理效果、效率9【任务管理】VS【目标管理】凭借预算和计划常规的岗位分工固定岗位职责说明上级下达的具体任务表现评估重在行为不强调过程检查不强调督导反馈激励员工被动执行凭借总公司的目标一岗多能，团队配合个人的职业发展目标目标的共同协议业绩评估重在绩效强调“过程管理者”强调经理的领袖责任员工：MBO的主人10目标管理五要素目标管理五要素要素内容配餐部的目标案例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想
7、、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利1700万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、何时完成标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：结果 5、是否达成目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1300万元11目标的意义目标的意义所占比例目标状态（25年前）成就状态（25年后）27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士哈佛大学的研究成功就等于目标，其
8、他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西12企企业业面面临临的的经营课题经营课题过剩不足负债自有资金库存畅销产品人力可用人才设备营业额会议执行能力某些某些企企业业普遍存在之普遍存在之现象现象接近接近顾客顾客的地的地带带技技术术狂想狂想地地带带评论评论地地带带(纸纸上上谈谈兵兵)灰色地灰色地带带不好的地不好的地带带5432112345管理技管理技术术能力能力固固有有技技术术能能力力对人负责,机制僵化,个人压抑-明哲保身,不求有功,但求无过,缺乏创造力如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。13目标管理的作用目标管理的作用对个人对个人认同感，有
9、价值感激励性、导向性 参与目标设定的机会 讨论观点及抱怨的机会 职业生涯发展的机会理解其工作的重要性提高个人能力自己的工作增值工作可以抓住重点促进团队分工协作改进团队整体表现 增进团队成员互相理解 充分利用团队成员优势发挥成员内在的潜能维护成员的人格尊严提高员工积极性改善团队绩效增强团队创新能力避免资源浪费 改善沟通,增加凝聚力提升企业整体管理水平改善内部人群关系扫除集权控制的弊害启发员工自动自发精神提高目标达成的可能性培养企业人才提供工作绩效评估基础 对团队对团队对企业对企业14课程大纲课程大纲第一章 目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程第二章
10、目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章 目标实施七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查九、目标修正 第四章 目标考核十、目标管理的绩效评估与应用15目标：从何而来目标：从何而来公司使命战略/策略公司目标上级目标我的目标我的职位我的能力下属目标下属目标16目标管理的目标管理的PDSPDS循环循环部门/个人目标公司目标检讨达成方法实施活动成果评价基本方针组织制度人资制度PLANDOSEE基本性管理活动补充性活动日常性管理活动有关制度的反馈17目标管理制度的全面目标管理制度的全面流程流程各项管理作业大目标及组织目标各事业部/各部门目标领导自订
11、的个别目标行动自我控制研 讨组 织决 策问 题 解 决激 励沟 通成 果策略规划行动计划行动计划机会资源优先顺序18课程大纲课程大纲第一章 目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程第二章 目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章 目标实施七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查九、目标修正 第四章 目标考核十、目标管理的绩效评估与应用19目的目的/目标目标/计划的区别与关系计划的区别与关系目的是组织目的是组织/个人的愿望个人的愿望/使命使命v例如：使顾客满意是我们不变的追求例如：使顾客满意是我们不变
12、的追求目标是目的的具体业绩表现形式目标是目的的具体业绩表现形式v到本年度到本年度8月月1日，顾客满意度要达到日，顾客满意度要达到98.6%计划是达成目标计划是达成目标/实现目的的方案实现目的的方案v我们计划通过以下我们计划通过以下3大策略达成以上目标大策略达成以上目标20为什么要达到这个目标为什么要达到这个目标目的与目标的区别目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情21目标管理中的七大核心问题目标管理中的七大核心问题问题一:企业目标管理与战略实施
13、相脱节,战略目标没有被层层分解到员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。问题二:目标管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确。问题三:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动。问题四:目标管理没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。问题五:目标过于“全面”，或拼命追求“量化”和“层层分解”。问题六:不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽视了企业的长远发展。问题七:目标管理中没员工的参与,阻碍了目标管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。22典型的目标设定典型的目标设定“对立对立”公司的战略目标公司
14、的战略目标:1,增加销售额502,增加重点顾客服务3,减少成本10%4,减少后方用工10%5.保留发展骨干6.支持前线人力资源人力资源部目标人力资源部目标:1,加强管理脱产培训2,减缩客服部编制3,员工普调工资4,新聘行政助理三人5,加强控制员工流失6,加强等级汇报体制23典型的目标设定典型的目标设定“不相关不相关”公司的战略目标公司的战略目标:1,控制总部办公成本2,提高人力资源绩效3,减少成本10%4,减少用工10%5.保留发展骨干人员市场部战略目标市场部战略目标:1,改善部门电脑设备;2,改善投诉渠道;3,加强出勤控制;4,招聘管理见习生5,会议管理/时间管理24课程大纲课程大纲第一章
15、目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程第二章 目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章 目标实施七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查九、目标修正 第四章 目标考核十、目标管理的绩效评估与应用25目标设定的原则目标设定的原则制订少数目标，不太多制订少数目标，但必须是大目标应该让任务、工作和目标来指引员工，而不是管理者；应该让目标来管理和控制，而不是上司层层分解把目标量化目标/资源/措施可控性针对个人，而非团队局面越是困难，就越需要短期目标书面记录26目标预测方法举例目标预测方法举例目标设定预测方
16、法倒推法团队评价法戴尔菲法比率分析法趋势分析法回归分析法标杆管理法专家预测法27目标类型四个方面的举例目标类型四个方面的举例数量数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间质量质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间造成的质量问题时间时间错过截止期的百分比或数量铃响三声内回复电话的百分比完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的
17、时间每月/季度某一件事的发生频率成本成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上季度所节省的金额完成每个单位工作的时数28制定目标管理体系制定目标管理体系SMART原则原则SpecificSpecific（明确的）（明确的）Time-based（有时限的）（有时限的）MeasurableMeasurable（可测量的）（可测量的）A Attainablettainable（可实现的）（可实现的）Relevant（相关的）（相关的）目标设计的SMART原则29设定目标的程序与形态设定目标的程序与形态公司公司总目标总目标高层高层主管目标主管目标中层主管目标中层主管目标
18、基层主管目标基层主管目标目标三角形目标三角形30设定目标的程序与形态设定目标的程序与形态目标草案目标草案目标定案目标定案总目标总目标单位目标单位目标个人目标个人目标目标草案目标草案目标定案目标定案总目标总目标单位目标单位目标个人目标个人目标目标草案目标草案目标定案目标定案总目标总目标单位目标单位目标个人目标个人目标31目标的设定目标的设定-10个步骤个步骤第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域及数量第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈32目标体系图目标体系图与组织目标直接与组织目标直接
19、相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 总目标总目标总目标总目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标33课程大纲课程大纲第一章 目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标
20、管理流程第二章 目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章 目标实施七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查九、目标修正 第四章 目标考核十、目标管理的绩效评估与应用34目标分解目标分解目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯
21、通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。35战略层核心流程图示战略层核心流程图示公司战略公司战略合作战略合作战略经营战略经营战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略供应链战略供应链战略营销战略营销战略技术开发战略技术开发战略融资战略融资战略人力资源战略人力资源战略战略层级模型战略层级模型第一层级第一层级第二层级第二层级第三层级第三层级外部环境外部环境分析分析组织组织分
22、析分析人力资源人力资源管理战略目标管理战略目标行动方案行动方案的选择及执行的选择及执行战略战略评估评估36制定目标管理体系制定目标管理体系战略目标体系制定方法：价值树分析战略目标体系制定方法：价值树分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2008 年我们应该达到什么目标？2009 年我们应该达到什么目标？2010 年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什
23、么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。37某企业关键绩效领域与绩效要素要因分析某企业关键绩效领域与绩效要素要因分析提升客提升客户满意户满意技术支持优秀制造利润与成长人力资源客户服务市场领先利润利润资产管理资产管理新产品开发新产品开发核心技术核心技术国产化国产化质量控制质量控制成本控制成本控制交货速度交货速度员工满意度员
24、工满意度员工开发员工开发响应速度响应速度服务质量服务质量主动服务主动服务市场份额市场份额销售网络销售网络有效性有效性38分解目标的方法（剥洋葱法）分解目标的方法（剥洋葱法）终极目标（企业的真谛）总体目标（企业核心轴）长期目标（5-10年）中期目标（2-3年）短期目标（0.5-1年）近期目标（月、周、日等）39目标卡的使用与管理目标卡的使用与管理目标卡的重要性目标卡是目标的书面表达形式目标卡全公司要统一格式目标卡是目标管理沟通的良好媒介，是自我管理、成果测定和评价的依据，各种目标管理工作都是围绕目标卡运转目标卡形同契约，代表达成目标的心愿40目标卡的使用与管理目标卡的使用与管理目标卡的栏目项目：
25、按轻重缓急，排列顺序，依次填写预计成果：用数字/具体的文字写出进度：填写执行期间每个月的预先进度，尽可能用数字表示措施：达成目标的各种措施，逐条列出所需条件：上级支援，或其他单位配合等应预列明成果：将实际成果于期末填记，以利对照自我检讨：期末自我检讨与评估目标的执行情况主管指导：总评与指示，作为下期设计目标的只要参考41课程大纲课程大纲第一章 目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程第二章 目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章 目标实施七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查九、目标修正 第四章
26、 目标考核十、目标管理的绩效评估与应用42戴明戴明PDCAPDCA管理循环管理循环PDCA建立基准问题解决调整差异找出原因发现问题控制跟进状况共有交付任务工作分配健全的判断拟定计划方案方针策略目标43计划的作用、方法与类别计划的作用、方法与类别战略计划战略计划（全局、长远）（全局、长远）战术计划战术计划（贯彻与执行）（贯彻与执行）专用计划专用计划规划规划项目项目预算预算常规计划常规计划政策政策程序程序规章规章作业计划作业计划高层高层管理管理中层中层管理管理一线一线管理管理应对变化应对变化和不确定和不确定性；性；使组织集使组织集中全力于中全力于目标；目标；使组织的使组织的活动经济活动经济合理；合
27、理；进行控制进行控制的基础；的基础；44计划表形式计划表形式计划表的两种主要形式甘特图（Gatt）计划评审技术（PERT）计划常用的计划常用的3 3大分析方法大分析方法5W1H5W1H法法鱼骨图法鱼骨图法SWOTSWOT法法45简化的甘特图简化的甘特图年季年季活动活动2007200812341234设计设计选址选址建设建设安装安装开工开工46计划评审技术（计划评审技术（PERT）案例、添置新机器的PERT图1235467研究生产机器3周挑选操作员工1周选择供应商6周准备安装地方2周制造机器18周安装机器3周测试1周训练员工4周准备操作手册5周关键路线47SWOTSWOT分析法分析法SWOT分析
28、是一种对企业的内部因素（优势和劣势）和外部因素（机会和威胁）进行整合分析，这些因素的平衡决定了企业应该做什么和什么时候做。监视放弃利用改进内部因素S优势W劣势O机会T威胁外部因素48目标的执行目标的执行部属如何执行目标？了解目标自我管理自我控制适当检讨自我启发主管如何协助部属执行目标？适当授权提高意愿支援协调沟通交流适当控制49绩效辅导的时机绩效辅导的时机岗前辅导培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。事前指导u特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。重要任务 部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。重大错误系统定期，不定期系统化的指导。定期指导50绩效沟通
29、与辅导方式绩效沟通与辅导方式教学型指导者教学型指导者学习型指导者学习型指导者教学型指导者命令和劝说演示和帮助拓展和挑战学习型指导者鼓励和表扬51目标管理的执行目标管理的执行如何确保目标管理的执行？落实执行的责任 建立目标管理推进记录的统一格式执行状况的管制目标控制图；设定一定时间的备查卷宗编制执行报告书何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目标实现，目标执行人应使何事发生？52控制的本质控制的本质起点目标PDCA事前控制 事中控制 事后控制差 距53目标管理的追踪目标管理的追踪目标管理追踪的原则确保目标效率原则责任原则标准原则关键因素例外原则行动原则54目标管理的追踪目标管理的追踪目标
30、管理追踪办法必须有“预计目标”和“实际达成”两项数据资料，方可有效追踪并检讨由目标执行人定期（每月/季）将工作实际进度及检查结果，列于目标卡，送直属主管查核；或者另行填写目标管理追踪卡（参阅案例与表格），一份自存，一份送直属主管查核，一份送目标推进机构以便综合检讨，并送最高管理层参阅若目标管理实施的时间（半年/一年）与与会计年度相一致，则可将目标执行的成果与财务报表揭示的有关结果和状况（如盈余、销售业绩、费用、存货等）相互印证比较。55目标管理的追踪目标管理的追踪目标追踪单及其使用方法目标与重要性：依据目标卡所列目标项目及重要性填写本月进度及累计进度：“预定”栏照目标卡填写，“实际”栏则填写当
31、月及累计的实际作业进度目标达成率：系指累计目标的达成率，是实际数值与预定数值的百分比得分：系供目标执行人自行评估得分用，其得分的计算应依照目标管理成果跑品古及奖励办法的规定计算自我考评：专供目标执行人于目标执行落后时，自我检讨缺失原因，及研提改善措施或赶紧建议用处理情形：本栏系供目标执行人的主管，或目标管理推进人员记载各项缺失，或建议处置办理情形用。各目标执行人已自行采取改善措施，办理情形也可注记于本栏。56目标管理的追踪目标管理的追踪目标管理追踪中的检讨主管对部属的贵追踪卡应详加审阅主管对部属执行目标遭遇的困难要深入研究，并提供解决意见若主管敷衍塞责，毫无关心和反应，则对部属的信心和热情打击
32、很大不定期由最高层或企划部门派员到目标实施单位实地了解和辅导，只要态度真诚、立场客观，对鼓舞推进士气大有成效57课程大纲课程大纲第一章 目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程第二章 目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章 目标实施七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查九、目标修正 第四章 目标考核十、目标管理的绩效评估与应用58目标不修正的原因目标不修正的原因目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。如果变更频繁，目标就失去了严肃性，目
33、标也就失去了意义；改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度,会带来企业管理成本的上升；由于目标执行的进度不一，调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱；目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。59目标修正的原因目标修正的原因一般不要修正目标，但并不否认修正目标的可能性和必要性。即使是宪法，也要根据形势发展进行适当的修正，更不用说企业目标了。修正目标一般基于以下原因：外界环境的变化；突发事件，如
34、“9.11”恐怖事件；企业内部的变化；出现了更好的构想；完成目标的方法发生改变。60课程大纲课程大纲第一章 目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程第二章 目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章 目标实施七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查九、目标修正 第四章 目标考核十、目标管理的绩效评估与应用61影响目标达成的主要因素影响目标达成的主要因素影响目标达成的主要因素技能技能环境环境激励激励指的是员工的工作技巧和能力水平，包括天赋、智力、经历、教育、培训，技能不是一成不变的。是通过改变员工的工作
35、积极性来发挥作用的。组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段。分为内部环境因素：工具、设备、公司文化等；外部环境因素：市场竞争强度、经济状况、社会政治等。机会机会除客观必然性之外，还带有一定的偶然性，但这是相对而言，一个好的管理者应该善于为员工创造好的机会。62目标管理的绩效评估与应用目标管理的绩效评估与应用目标管理绩效评估目标管理绩效评估由谁评估由谁评估执行者本人目标执行者的上司（最好是直属上司）主办评价部门（目标管理推进部门）评估什么评估什么达成结果评价:不着绩效高低？成果是否满意？偏差程度多少？达成过程评价:过程是否顺利？是否按进度推进？当情况发生改变时如何应对？执行者评价:工作能力？应变能力？能力成长？处事方法？何时评估何时评估日常评价：工作告一段落，或进展到某种程度时举行定期评价：周期性的评价，每周一次或月底、年底举行总评价：目标或实施项目达成时举行63目标管理的绩效评估与应用目标管理的绩效评估与应用如何评估如何评估由主管和当事者参加，决定其目标针对目标设定评价项目每个评价项目都设一个基准执行者先自我评估，主管加以审阅核定上级主管做适当的修正评估呈报公司目标管理推进中心推进中心综合各单位的绩效与应得的奖惩，上报最高管理层核定评估何用评估何用改善业务改善组织架构作为人资管理的资料64