人力资源3P概述.ppt

《人力资源3P概述.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源3P概述.ppt（31页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、人力资源人力资源3P体系概述体系概述人力资源3P管理模式 2Mercer总体管理模型总体管理模型人力资源是企业发展的三大资源之一人力资源是企业发展的三大资源之一预算监控经营风险控制业绩考核投资经营策略Business Strategy经营业绩Performance附加价值Added Value金融资源金融资源 Financial Resources人力资源人力资源 Human Resources技术资源技术资源 TechnicalResources资产明细资产评估组织工程生产效率业绩考核流程岗位澄清岗位评估人才发展 薪酬业绩评估目标设定 3Mercer长期长期Long Term持续持续Cont

2、inuity 人力人力 Human Resources中期中期Medium Term生产率生产率Productivity技术技术Technical Resources短期短期 Short Term产出产出Yield资金资金FinancialResources企业资源企业资源 4Mercer人力资源管理人力资源管理BusinessStrategyAddedValuePerformanceTechnicalHumanFinancialManpower Planning 用人计划Recruitment/Promotion招聘、提拔Training/Development培训，开发Succession

3、 Planning接班人计划Personnel cost人工成本Added value per capita人均增值Motivation激励 5MercerTraditional HR versus Strategic HR传统的人力资源传统的人力资源VS战略的人力资源战略的人力资源Traditional HR传统人力资源Strategic HR战略人力资源Responsibility for HR人力资源责任人Staff specialists 人事专员Line managers 直线经理Focus关注点Employee relations 员工关系Partnerships with int

4、ernal and externalcustomers 与内外部客户的伙伴关系Role of HR人力资源角色Transactional,change follower,andrespondent 事务处理的，变革跟从者和响应者Transformational,change leader,and initiator转型的，变革领导者和发起者Initiatives主动性Skew,reactive,fragmented偏离的、被动响应、片断的Fast,proactive,integrated快速、主动性、完整Time horizon时间范围Short-term 短期Short,medium,lon

5、g(as necessary)短、中、长期（如需要）Control控制Bureaucratic-roles,policies,procedures官僚角色、政策、流程Organic,flexible,whatever is necessary to succeed有组织、灵活、成功所必需的一切Job design岗位设计Tight division of labor,independence,specialization严格分工、独立、专业化Broad,flexible,cross-training,terms宽泛、灵活、多元培训、有一定期限Key investments 关键投入Capita

6、l,products 资金、产品People,knowledge 人、知识Accountability责任Cost center 成本中心Investment center 投资中心 6MercerOrganisational change 组织层面的变革组织层面的变革Regardless of the name it goes by,is the reality of todays business environment不不管它原来叫什么，这就是现在真实的业务环境管它原来叫什么，这就是现在真实的业务环境Fixing专注核心业务Reengineering业务流程再造Transformatio

7、n转型Outsourcing外包Building for the Future构建未来Improved Cost Structure改造成本结构Cost Cutting削减成本Right Sizing控制适当规模Revenue Enhancement增加收入 7MercerOrganisational Demands on Employees are Increasing 组织对员工的组织对员工的要求正在增加要求正在增加nGreater Skills更优秀的技能Higher Productivity更高的生产效率Higher Quality更好的质量Better Leadership更优秀的领

8、导力Improved Morale更高的士气More Hours更长的工作时间Cross-functional Involvement跨职能的通才More Self-Sufficiency更容易满足Improved Work Ethic更良好的职业道德 8Mercer人力资源正借助从战略到基层的影响变得更加关注于业务人力资源正借助从战略到基层的影响变得更加关注于业务问题问题处理业务问题处理业务问题处理人力资源工作处理人力资源工作对战略的关注对战略的关注对事务性工作的关注对事务性工作的关注 9Mercer您需要能够适应变革的人力资源能力您需要能够适应变革的人力资源能力人力资源需要具备的能力:识别

9、出业务运营中涉及人力资源问题成为业务领导的伙伴为满足业务需要发展人力资源战略执行计划主动推动主要的变革管理顾问并与顾问合作 10Mercer业务相关人力资源问题的关键因素业务相关人力资源问题的关键因素 11Mercer经营战略的完成需要有型资产和人力资本的有效整合经营战略的完成需要有型资产和人力资本的有效整合经营战略实施的成功是依靠员工的力量但经营战略是高层次高层次的业务经营方向，为令每一个员工都能够清晰地描绘出公司的经营战略，美世认为需要把企业的经营战略转化成满足以下两方面的词语：易懂的与员工日常经营活动相关的 同时，人力资源管理系统内部各部分应相互配合和支持，与公司的经营战略相一致。外部外

10、部环境环境清晰的清晰的 经营经营 战略战略有型资有型资产产人力资本人力资本为客户为客户创创造价值造价值价值价值 12Mercer人力资源被要求回答一些难以回答的问题人力资源被要求回答一些难以回答的问题企业是否具企业是否具备合适的人备合适的人力资源战略？力资源战略？员工在朝企业员工在朝企业发展目标努力发展目标努力工作？工作？我们是否拥有我们是否拥有适当的人员配适当的人员配备？备？适当的员工数量？适当的员工数量？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？有足够的推动力？有足够的推动力？分配在适当的工作岗分配在适当的工作岗位？位？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？编排在适当的职业

11、生涯编排在适当的职业生涯道路上？道路上？具备适当的技能？具备适当的技能？人力资源有关部门的规章制度人力资源有关部门的规章制度是否合法？是否合法？正在发展其所需的技能？正在发展其所需的技能？13Mercer人力资源的新角色人力资源的新角色Administrative Expert行政事务专家行政事务专家他必须成为工作组织和实施的专家，高效地进行行政事务处理，在保证质量的前提下降低成本。Employee Champion员工支持者员工支持者他必须成为员工的支持者，在表现出对高管层的关心的同时，提高员工的贡献。Change A gent变革实施者变革实施者他必须成为持续转型的实施者，调整流程和文化，

12、以提高组织适应变革的能力。Strategic Partner战略伙伴战略伙伴人力资源应当成为高级经理和直线经理实施战略的伙伴，参与从会议室到市场整个过程的筹划。Day-to-day Operational Focus关注日常运营People人员Processes People流程Future/Strategic Focus关注未来/战略 14Mercer人力资源角色的变化人力资源角色的变化:构建伙伴关系构建伙伴关系人力资源人力资源人力资源人力资源业务管理业务管理业务管理业务管理共享业务结果和管理员工共享业务结果和管理员工共享业务结果和管理员工共享业务结果和管理员工的职责的职责的职责的职责 15

13、Mercer人力资源作为业务伙伴人力资源作为业务伙伴人力资源顾问烟雾探测器导师倾听者坦率的谈话者知己行动的催化剂和变革的实施者 16Mercer人力资源作为业务伙伴成功要素人力资源作为业务伙伴成功要素:有效的执行是业务成功的关键吸引，保留并培养那些可以给组织带来竞争优势的关键领导者帮助组织适应变革去除人力资源障碍，使组织更灵活掌握指导高层的艺术（在不丢掉工作的前提下）引领潮流（并且有解决未来问题的行动方案）在给老板提供建议的时候抛开自身的利益 17Mercer人力资源作为业务伙伴途径是人力资源作为业务伙伴途径是.更好地支持经营业绩（结果）给业务带来更多的价值帮助组织提升业务推动效率在组织内建立

14、世界水平的能力与团队一同发展发展我们自己 18Mercer整合的企业管理整合的企业管理价值增加价值增加Added ValueAdded Value绩效绩效PerformancePerformance人力资源人力资源HumanHuman ResourcesResources财务资源财务资源FinancialFinancial ResourcesResources战略战略StrategyStrategy技术资源技术资源TechnicalTechnical ResourcesResources 19Mercer企业管理的整体图画企业管理的整体图画增增 值值绩绩 效效战战 略略绩效分析绩效分析企业文化

15、企业文化增值分析增值分析商业环境商业环境Business Risk财务财务资源管理模型资源管理模型BudgetingControllingMonitoringPerformanceReviewInvestments战略规划Strategic Planning -资源规划Corporate Resources Planning -政策规划Corporate PoliciesAssetsInventoryCorporate EngineeringProductivityAssetsEvaluationPerformanceReviewProcess技术技术资源管理模型资源管理模型RoleClari

16、ficationPerson DevelopmentCompensationPositionEvaluationPerformanceReviewObjectiveSetting人力人力资源管理模型资源管理模型 20Mercer人力资源的人力资源的3-P管理模型管理模型角色澄清Role Clarification岗位评估Position Evaluation目标设定Objective Setting绩效回顾Performance Review薪酬激励 Compensation员工发展 Person Development 21Mercer几种人力资源管理模式几种人力资源管理模式重视内部重视内部

17、重视内部重视内部公平性公平性公平性公平性重视外部市场重视外部市场重视外部市场重视外部市场重视个人素质重视个人素质重视个人素质重视个人素质重视工作重视工作重视工作重视工作/成果成果成果成果以外资企业为主以外资企业为主年功序列以个人年龄或工作年限为基础职能主义(强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础职责主义（强调岗位绩效）以岗位价值/岗位职责业绩为基准职务主义以工作内容为基础年功序列年功序列/生活保障生活保障导入背景：使员工安定成长或使其生活 得到补偿用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准职能主义职能主义导入背景：工作内容多样化，员工年龄 结构单一着眼开发培养

18、员工执行业务的能力，以“资格”为基础制定不同的待遇标准职责主义职责主义导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等以岗位价值、岗位职责和业绩为基准岗位价值、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准制定待遇标准职务主义职务主义原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度导入背景：成熟的外部劳动市场基于不同工种和市场制定待遇标准 22Mercer美世咨询美世咨询人力资源管理模型人力资源管理模型薪酬激励 Compensation目标设定Objective Setting业绩评估Performance Review职位描述Role Clarification职位评估Position Evaluat

19、ion员工发展 Person Development岗位评估岗位评估Position Evaluation绩效评估绩效评估Performance Evaluation个人评估个人评估 Person Evaluation 23MercerRole clarification岗位澄清Position evaluation岗位评估Person development人才发展Compensation 薪酬Performance review业绩评估Objective setting目标设定HRM overview人力资源管理丛览人力资源管理丛览Resources inventory 资源储备组织设计岗

20、位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估Control 控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resources utilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resources development资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划 24MercerHRM overview人力资源管理丛览人力资源管理丛览未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职

21、位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理 25Mercer美世的美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架n通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来n通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来n通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来n通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来n三三个管理层次：n1.战略管理n2.组织管理n3.个人管理未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配

22、企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理 26Mercer3个管理层次（个管理层次（1）：战略管理）：战略管理将组织战略规划分解到职能与职责（组织分析）组织结构审核（组织调整）将总体战略规划分解至长期、短期的职能（部门）与个人目标（组织目标分析）比对现实结果与目标、计划（组织目标调整）评估总体战略规划对组织发展与个人能力的效应（未来组织分析）识别基于附加价值创造的付薪能力（付薪能力分析）人才发展能力建模与评估职位评估职位评估组织结构薪酬总体薪酬结构绩效评估结果分配

23、目标设定目标设定目标分配职位澄清职责分配组织分析组织分析组织发展分析组织发展分析支付能力分析支付能力分析组织调整组织调整企业目标调整企业目标调整企业目标分析企业目标分析 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理 27Mercer3个管理层次（个管理层次（2）：组织管理）：组织管理将职责最理想地分配到职位上（职责匹配）识别不同种类的职位（职位等级体系）将组织目标合理分解到各个职位（目标匹配）综合所有业绩结果以描述组织经营业绩（业绩结果匹配）职位所需要的，与任职者所关注的组织需要的能力系列（能力档案）基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算分配（整体薪酬结构）未来组织分析人才发展组织调整组织结构付

24、薪能力分析薪酬企业目标调整绩效评估企业目标分析目标设定组织分析职位澄清职责分配职责分配能力建模与评估能力建模与评估总体薪酬结构总体薪酬结构职位评估职位评估结果分配结果分配目标分配目标分配 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理 28Mercer3个管理层次（个管理层次（3）：个人管理）：个人管理清晰的职责列表（职位描述）评估职位的相对重要性（职位评估）与职责关联的个人目标(目标设定）个人业绩评估（业绩考核）实际能力与职位能力要求比对分析（人员发展）基于内部公平与外部竞争的薪酬给付（薪酬）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目

25、标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理 29MercerP PP绩效绩效Performance岗位岗位Position个人个人 Person综合管理所有的综合管理所有的3P明确性、一明确性、一致性、简洁致性、简洁性性with clarity,simplicity and consistency 30Mercer利用利用3P来应对人力资源管理挑战来应对人力资源管理挑战Role Clarification岗位澄清岗位澄清Position Evaluation岗位评估岗位评估Obj

26、ective Setting目标设定目标设定Performance Review绩效评估绩效评估Compensation薪酬薪酬Person Development人才发展人才发展组织缺乏适应快速变化的能力组织缺乏实施战略所需要的能力组织结构效率低下职责不清，相互扯皮团队和个人的责任不明确团队和个人的目标和组织目标联系不紧密执行力和推动力较弱达成目标的承诺度较弱对于什么是人才的定义不明确组织核心能力、人才缺乏员工能力不适应发展要求员工能力和岗位要求不匹配奖励政策引导错误的员工行为保留、激励关键人才的能力低下薪酬不能和市场接轨先人后岗还是先岗后人？先人后岗还是先岗后人？注重能力还是注重学历？注重能力还是注重学历？注重考核还是注重管理？注重考核还是注重管理？谢谢！谢谢！