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1、现代人力力资源33p模式式分享者说说：现代代人力资资源管理理操作的的3P模模式，免免费共享享，大家家一起学学习提高高。一、人力力资源管管理概述述（一）人人力资源源管理概概念及重重要性21世纪纪将是一一个以知知识、智智力和创创新能力力为基础础的知识识经济时时代，人人的知识识、智力力和创新新能力将将成为经经济和社社会发展展的主要要源泉和和动力。在当代代，人力力资源已已成为社社会的第第一资源源，人力力资本已已高于物物质资本本。知识识经济是是建立在在知识、智力和和人的创创新能力力基础之之上的经经济，它它以越来来越多的的人的创创新能力力物化到到产品和和劳动中中为特征征。人们们主要是是通过人人力资源源、智
2、力力资源和和人才资资源开发发，来开开发自然然资源以以创造新新的社会会财富。 中中国企业业沿袭祖祖先，或或许并不不缺少管管理思想想，尤其其是并不不缺少“管理人人”的科学学思想。但却十十分缺乏乏如何将将这些管管理思想想转化为为规范化化、操作作化的管管理制度度、方案案、技术术的理性性探索和和遵循。一个初初创的小小规模的的企业，仅仅有“混沌”的管理理思想或或许能苟苟且一些些时日，但但在具有有统一游游戏规则则的市场场中运作作，没有有理性化化、规范范化的管管理是难难有生命命力的。 在在当今时时代，人人类经济济的发展展已经从从主要依依靠物的的投入转转向主要要依靠智智力的入入；现代代经济增增长理论论认为，人人
3、力资本本投入是是现代经经济增长长的重要要因素，知知识是提提高劳动动生产率率。 人力力资源问问题的提提出。研研究人力力资源也也就是把把劳动力力作为一一种资源源，象利利用其他他资源一一样利用用劳动力力。在现现代社会会中，对对劳动力力的利用用必须通通过一定定的组织织和管理理来进行行，因此此人力资资源研究究，不仅仅要探讨讨劳动力力的利用用方式，而而且要探探讨劳动动力的工工作方式式。人力力资源就就是这样样提出来来的。 所以以只有首首先将核核心技术术规范化化，并努努力在企企业实施施，才有有可能从从根本上上健全、完善其其他人力力资源管管理制度度和技术术，另外外。随着着企业管管理理论论，技术术越来越越好，越越
4、以个体体的“人”和特定定的“事”及岗位位为核心心，岗位位分析为为起点，绩绩效考核核为中心心，工资资分配作作为一种种呈给员员工企业业命运，我我国企业业人力资资源现状状与环境境分析等等，并对对现代企企业一些些成功的的人力资资源管理理制度的的借鉴，职职务分析析与岗位位评价技技术，工工作绩效效考核技技术，工工资分配配方案设设计及管管理等方方面系统统全面的的研究33P模式式提出的的主要理理由。（二）目目前我国国企业人人力资源源管理主主要模式式 在任何何一个企企业组织织中，认认识人和和管理都都是相相相成的。就是说说，对人人有什么么样的认认识，就就有什么么样的管管理人的的措施。这在人人力资源源管理的的历史中
5、中体现得得十分明明显。比比如经常常提到的的四种人人性假设设，既“经济人人”、“复杂人人”、“社会人人”、“自我实实现人”，在某某种意义义上可以以说，就就是认识识“人”与“相应管管理措施施”的一种种历史演演变。既既然对人人有什么么认识，就就会采取取相应的的管理措措施。那那么根据据国内企企业领导导层关于于被管理理人员的的两种典典型看法法，便可可推知国国内企业业现存的的两种典典型的人人力资源源管理模模式：1.自我我中心式式、非理理性化家家族管理理 自我我中心式式、非理理性化家家族管理理是将“员工视视为公司司附属物物”在这种种人性认认识的基基础上，产产生的一一种人力力资源管管理模式式。这种种人员管管理
6、模式式有以下下几个特特点：（1）权权利定位位于公司司的所有有员工，企企业的一一切决策策都是根根据公司司员工的的思想、行为为为结果；（2）所所有员工工可以参参与决策策,充分体体现民主主，决策策是在科科学程序序指导下下理性研研究的结结果；（3）公公司员工工是有思思想、有有主管能能动性的的社会的的人；（4）企企业的人人力资源源管理制制度是根根据员工工的心理理、行为为表现制制定的，并并不断修修正，其其目的是是为了极极大限定定地开发发员工的的潜力、发挥所所有员工工的积极极性和创创造性。（5）将将人看作作为最重重要的“资源人人”,只有有给予良良好的激激励，（才才能进行行充分的的开发；（6）“着眼于于人”是
7、企业业一切工工作的出出发点；（7）工工作绩效效是衡量量员工的的主要标标准。二、3PP人力资资源管理理模式的的内涵及及主要内内容（一）33P人力力资源管管理模式式的内涵涵及意义义 所谓谓3P人力力资源管管理模式式是指以以职位评评估系统统、绩效效评估系系统和薪薪酬管理理系统为为主线建建立起来来的现代代企业人人力资源源管理模模。 3P即：POSSITIION（岗岗位分析析）-PERRFORRMANNCE（绩绩效考核核）-PAYYMENNT（薪薪酬管理理）人力力资源管管理的33P是指指：岗位位（Poosittionn）管理理、绩效效（Peerfoormaancee）管理理和薪酬酬（Paay）管管理，简
8、简称为33P。 根根据几家家企业的的实验发发现，33P贯彻彻了以人人为本的的人力资资源管理理理念，抓抓住了现现代人力力资源管管理的核核心技术术，适合合我国企企业的特特点，降降低了现现代人力力资源管管理的核核心技术术，适合合我国企企业的特特点，降降低管理理成本，易易于操作作。具体体表现为为：1。3PP模式中中的岗位位职责、绩效考考核与工工资分配配三者是是有机联联系的统统一整体体，便于于构造整整体化的的人力资资源方案案。他们们三者的的有机联联系，可可以充分分体现公公正、合合理、科科学、竞竞争的原原则。2.这一一模式能能有效地地强调个个人努力力与团结结协作的的统一性性，员工工个人命命运与公公司命运运
9、一体化化。3.不要要强调资资历，只只看中现现实的工工作表现现。定量量评价与与定性分分析相结结合，业业绩考核核与工资资待遇、奖惩相相互依存存，考核核是客观观依据，待待遇、奖奖惩是结结果，体体现工作作报酬和和工作奖奖励的同同意性。这样将公公司的管管理逐步步走向“法制化化”轨道，避避免“人治”、主观观臆测等等造成的的不良后后果。在在公司这这个大家家庭中，对对事不对对人，充充分调动动了各位位员工的的积极性性和创造造性，鼓鼓励个人人积极进进取、努努力奋斗斗，强调调团结协协作，促促进公司司和所有有员工共共同进步步。但是，我我们在实实践中也也发现，以以下几个个方面对对3P的有有效推行行有较大大的影响响：1.
10、领导导，特别别是决策策层领导导的观念念更新是是十分必必要的，在在企业运运行中应应逐步导导入一种种以人为为本的理理念；2.推行行3P模式式的同时时，应该该加强中中层领导导班干建建设；3.旨在在规范企企业人力力资源管管理，并并提高其其管理水水平3PP模式，有有赖于企企业员工工的素质质提高，否否则，员员工的素素质将会会成为企企业推行行3P模式式、发展展上台阶阶的一个个巨大障障碍。（二）33P人力力资源管管理的主主要内容容3P构成成了人力力资源管管理的核核心，一一般而言言，一个个企业实实施科学学的人力力资源管管理，都都离不开开3P。3P中，各各自的作作用紧密密相关，构构成一个个整体。岗位管管理是所所有
11、人力力资源管管理的基基础，当当然是绩绩效管理理、薪酬酬管理的的基础；绩效管管理是33P中的的难点；薪酬管管理是人人力资源源管理成成败的关关键。岗岗位管理理包括岗岗位分析析、岗位位设计和和岗位评评估三个个部分，岗岗位管理理其实就就是对企企业员工工成长的的舞台的的设计和和管理。岗位分分析的结结果就是是生成岗岗位（工工作）说说明书。工作说说明书，应应该包含含的内容容有：11、本岗岗位在组组织中的的地位以以及同其其他岗位位之间的的工作关关系；22、该岗岗位的职职责、任任务、工工作目标标；3、该岗岗位的工工作环境境、条件件；4、该岗岗位的入入职要求求；只要要内容包包含上述述内容，岗岗位说明明书可以以用多
12、种种形式表表达，例例如，表表格、图图示或描描述性文文字等等等，不过过一般来来说，使使用表格格比较清清楚易读读。岗位位分析之之前必须须对公司司现有的的岗位和和流程进进行优化化。在工工作分析析时，还还有两项项重要的的内容应应该包括括，第一一、该岗岗位的绩绩效考核核指标；它是实实施科学学绩效考考评的基基础、依依据。第第二、岗岗位评价价，评价价该岗位位在组织织中的作作用、价价值。是是薪酬管管理的主主要依据据。实际际上，这这两项工工作是整整个企业业管理的的基础，这这两项工工作的质质量如何何决定了了一个企企业的管管理效果果如何。因此，它它们也是是衡量一一个企业业的管理理水平的的尺度。例如，一一个优秀秀的人
13、力力资源管管理顾问问，就应应当能够够制定出出优秀的的绩效考考核指标标体系和和科学的的岗位评评价体系系，如果果，他不不能制定定出这样样一套体体系出来来，它就就不是优优秀的人人力资源源管理顾顾问。绩绩效管理理是人力力资源管管理中最最令人头头痛的事事情之一一。一方方面，由由于绩效效考核指指标的制制定式一一项非常常复杂、繁琐的的事情；即使是是很有经经验的人人力资源源经理也也很难制制定出一一套合理理、易用用的绩效效考评指指标体系系。另外外，即使使已经有有了一套套科学、易用的的绩效考考核指标标体系，在在评价中中，仍难难免会犯犯一些错错误，由由于绩效效考评是是对人的的评价，它它关系到到所有被被评价者者的切身
14、身利益，所所以，所所有的人人都很敏敏感。考考评中发发生的问问题，很很容易被被夸大、歪曲，造造成各种种新矛盾盾，带来来新的问问题。所所以，绩绩效考评评中，除除了要有有一套科科学的绩绩效考评评指标之之外，还还应该实实施培训训，同时时，要沟沟通、沟沟通、再再沟通。绩效管管理业经经不仅仅仅是人力力资源管管理的职职能，它它更是企企业战略略管理的的组成部部分。薪薪酬管理理是企业业管理成成功与否否的关键键，我们们知道薪薪酬是劳劳动力价价值的一一种反应应，站在在劳动者者的角度度来看，是是对劳动动者的付付出给予予一个认认同尺度度。如果果，薪酬酬低于劳劳动者的的主观期期望，员员工就会会觉得不不值得干干下去，就就会
15、导致致怠工、跳槽。站在企企业的角角度来看看，薪酬酬是企业业营运成成本，当当然，不不会超出出员工创创造。三、3PP人力资资源管理理模式的的运作及及评估体体系（一）职职位评估估（岗位位管理）1职位位分析的的意义简单的讲讲，职务务分析就就是要通通过一系系列科学学的方法法，把职职位的工工作内容容和职位位对员工工的素质质要求弄弄明白。专业的的描述是是这样的的：职务务分析是是指通过过观察和和研究，确确定关于于某种特特定的性性质的确确切情报报和（向向上级）报报告的一一种程序序。职务务分析是是人力资资源管理理工作中中其他所所有工作作的基础础。它的的主要目目的有两两个：第第一，弄弄清楚企企业中每每个职位位都在做
16、做些什么么工作；第二，明明确这些些职位对对员工有有什么具具体的从从业要求求。如果果一个企企业连这这些问题题都搞不不清楚，其其他的人人力资源源管理活活动只可可能是空空中楼阁阁。那么么究竟职职位分析析的具体体意义有有哪些呢呢？或者者说为什什么有进进行职位位分析呢呢？我觉觉得应该该有以下下几点：1.招聘聘：为应应聘者提提供了真真实的、可靠的的需求职职位的工工作职责责、工作作内容、工作要要求和人人员的资资格要求求；2. 选选择：为为选拔应应聘者提提供了客客观的选选择依据据，提高高了选择择的信度度和效度度，降低低了人力力资源选选择成本本；3. 绩绩效考评评：为绩绩效考评评标准的的建立和和考评的的实施提提
17、供了依依据，使使员工明明确了企企业对其其工作的的要求目目标，从从而减少少了因考考评引起起的员工工冲突；4. 薪薪酬管理理：明确确了工作作的价值值，为工工资的发发放提供供了可参参考的标标准，保保证了薪薪酬的内内部公平平，减少少了员工工间的不不公平感感；5. 管管理关系系：明确确了上级级与下级级的隶属属关系，明明晰了工工作流程程，为提提高职务务效率提提供了保保障；6. 员员工发展展：使员员工清楚楚了员工工工作的的发展方方向，便便于员工工制定自自己的职职业发展展计划。2职位位分类职位分类类是指将将所有的的工作岗岗位即职职位，按按其业务务性质分分为若干干职组、职系(从横向向讲)；然后后按责任任大小、工
18、作难难易、所所受教育育程度及及技术高高低分为为若干职职等、职职级(从纵向向讲)，对每每一个职职位给予予准确的的定义和和描述，制制成职位位说明书书，以此此作为对对聘任人人员的依依据。职职系(SSeriies):工作作性质相相同，而而责任轻轻重和困困难程度度不同，所所以职级级、职等等不同的的职务系系列。职职组(GGrouup)：工作性性质相同同的若干干职系综综合而成成为职组组，也叫叫职群。职级(Claass)：指将将工作内内容、难难易程度度、责任任大小、所需资资格皆很很相似的的职位划划分为同同一职级级，实行行同样的的管理使使用和报报酬。职职等(GGradde):工作性性质不同同或主要要职务不不同，
19、但但其困难难程度、责任大大小、工工作所需需资格都都很相似似的职级级可归纳纳称为职职等。3怎么么样进行行职位分分析怎样进行行职务分分析：在在人力资资源管理理的各个个环节中中，职务务分析应应该说是是一个比比较有难难度的工工作： 首首先，它它对职务务分析的的实施者者（人力力资源部部门）有有一定的的专业素素质要求求。如果果缺乏必必要的专专业常识识和专业业经验，很很可能需需要多次次的反复复。 其次次，职务务分析不不是一项项立杆见见影的工工作。虽虽然它对对人力资资源管理理的后续续职务影影响是巨巨大的，但但它很难难为企业业产生直直接和立立即的效效应。这这种特点点可能会会使人事事经理将将职务分分析工作作一拖再
20、再拖，往往往成为为一件跨年度度工程。 再次次，职务务分析工工作不是是人力资资源部门门单独可可以完成成的，它它需要企企业每个个部门，甚甚至是每每位员工工的协助助，有时时可能会会不可避避免的影影响到正正常工作作。另外外，有些些企业的的管理者者并不了了解职务分分析的作用用和意义义，认为为职务分分析可有有可无，从从而得不不到管理理者得支支持，也也会影响响职务分分析工作作的开展展。最后后，职务务描述和和职务资资格要求求要随着着企业职职位的调调整和职职能的转转变而相相应的变变化。职职务分析析是一个个连续的的工作，当当企业任任何一个个职位发发生变化化时，就就要对这这个职位位重新进进行职务务分析，调调整该职职
21、位的职职务描述述和职务务资格要要求。否否则，职职务描述述和职务务资格要要求就会会成为一一纸空文文，发挥挥不了任任何作用用。有些些人事经经理在进进行完一一次职务务分析后后，就将将分析的的成果束束之高阁阁，使职职务分析析成为形形式。（二）绩绩效评估估（绩效效管理）1绩效效评估的的意义绩效考评评是一种种正式的的员工评评估制度度，它是是通过系系统的方方法、原原理来评评定和测测量员工工在职务务上的工工作行为为和工作作效果。绩效考考评是企企业管理理者与员员工之间间的一项项管理沟沟通活动动。绩效效考评的的结果可可以直接接影响到到薪酬调调整、奖奖金发放放及职务务升降等等诸多员员工的切切身利益益。绩效管管理不只
22、只是绩效效考评，通通常应包包括绩效效计划和和回顾，就就是强调调了这个个互动沟沟通过程程有两个个明显的的部分：在工作作完成前前发生了了什么和和在工作作完成后后发生了了什么。但是不不止这些些，高效效的组织织利用绩绩效管理理把企业业战略和和方向自自上而下下地传达达到每个个层次，保保证每个个团队和和个人都都有理解解。什么么是公司司要求，他他们为组组织策略略和方向向应该作作出什么么样的贡贡献，如如何保证证这些贡贡献一定定是能够够实现并并且具体体实施和和发生。纵观中国国近几年年的经济济、商业业、企业业的发展展，人力力资源在在未来的的竞争中中，将扮扮演愈来来愈重要要的角色色。如何何让每个个人“人尽其其才”就
23、成为为管理者者的工作作重点之之一。但但到底要要怎样才才能使“人尽其其才”呢？最最终“人”的价值值如何评评量？如如何去改改进？所所以，绩绩效管理理就成为为“以人为为本”理念下下检视人人与企业业融合的的最佳工工具和桥桥梁。企企业的管管理者通通过发现现员工的的绩效表表现的状状况来了了解管理理的效果果。如果果员工的的绩效表表现真的的是受到到融合程程度的影影响，企企业管理理者就可可以适度度地改变变管理风风格或适适时地调调整计划划，甚至至进一步步透过沟沟通和建建议的方方法去帮帮助员工工适应、改进，使使“人”与组织织更为融融合。因因此，企企业的“以人为为本”真正的的含义是是为“企业以以人的绩绩效”为本。2绩
24、效效评估的的内容和和目的 绩绩效考评评的最终终目的是是发现员员工的优优点与不不足，激激励与提提高员工工有效地地提高组组织的效效率；考考核的结结果与员员工第二二年的薪薪酬、培培训、晋晋升、换换岗等利利益联系系。通过过考核的的结果去去改善员员工的工工作表现现，以达达到企业业的经营营目标，并并提高员员工的满满意程度度和未来来的成就就感。美美国组织织行为学学家约翰翰伊凡斯斯维其认认为，绩绩效考评评可以达达到以下下八个方方面的目目的：（11）为员员工的晋晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据（22）组织织对员工工的绩效效考评的的反馈（33）对员员工和团团队对组组织的贡贡献进行行评估；（4）为为员工的的薪
25、酬决决策提供供依据（55）对招招聘选择择和工作作分配的的决策进进行评估估（6）了了解员工工和团队队的培训训和教育育的需要要（7）对对培训和和员工职职业生涯涯规划效效果的评评估（88）对工工作计划划、预算算评估和和人力资资源规划划提供信信息绩效考核核（perrforrmannce apppraiisall） 工作作绩效考考核可以以根据具具体情况况和实际际需要进进行月考考核、季季考核、半年考考核和年年度考核核。工作作绩效考考核是一一个按照照事先确确定的工工作目标标和发展展目标及及其衡量量标准，考考查员工工实际完完成的绩绩效情况况的过程程。考核核期开始始时签订订的绩效效合同或或协议（pperffor
26、mmancce cconttracct oor aagreeemeent），一一般都规规定了绩绩效目标标和绩效效测量标标准。绩绩效合同同一般包包括：工工作目的的描述、员工认认可的工工作目标标、发展展目标及及其衡量量标准等等。绩效效合同是是进行绩绩效考核核的依据据。绩效效考核包包括工作作结果考考核和工工作行为为评价两两个方面面，其中中，工作作结果考考核是对对考核期期内员工工工作目目标实现现程度的的测量和和评价，一一般由员员工的直直接上级级按照绩绩效合同同中的绩绩效标准准，对员员工的每每一个工工作目标标实际完完成情况况进行等等级评定定；工作作行为的的评价工工具是工工作行为为评价问问卷，该该问卷以以
27、工作岗岗位要求求的胜任任特征模模型中所所包含的的胜任特特征为结结构维度度编制而而成，一一般采用用自评和和3600度 评评定相结结合的方方式，由由员工本本人及其其上级、同事、下级、客户对对被考核核的员工工在考核核期内的的可观察察到的具具体行为为进行等等级评定定。3.绩效效评估应应注意的的问题 工工作业绩绩评价与与考核，为为什么员员工总是是不满意意？经理理们总是是很头疼疼？为什什么企业业中人力力资源效效益与考考核经常常是“两层皮皮”？ 人力资资源专家家指出，如如果一个个企业不不能把握握住绩效效考核的的导入时时机和前前提条件件，那么么这项工工作的效效果往往往适得其其反 绩绩效考核核是把“双刃剑剑”年
28、底快快到了，又又要做绩绩效考核核了，这这是经理理们最头头痛的事事情之一一：“不做不不行，可可做了总总是出各各种各样样的问题题，大家家都不满满意，怎怎么办？”美国一一项调研研表明，有有70%的企业业管理者者对绩效效考核存存在着矛矛盾的心心态。一一方面，管管理者都都普遍认认识到，绩绩效考核核作为动动态工资资的价值值评价机机制，是是企业人人力资源源价值循循环体系系的重要要环节，一一个企业业如果要要实现“酬适其其需，人人尽其力力”的良好好状态，必必须具备备行之有有效的考考核体系系，在员员工价值值创造和和价值回回报之间间构建起起公正合合理并且且具有激激励性的的价值评评价机制制。但是是如果一一个企业业不能
29、把把握住绩绩效考核核的导入入时机，或或者没有有酝酿好好绩效考考核实施施的前提提条件，那那么这项项工作往往往会适适得其反反，在企企业内部部产生不不少的矛矛盾和纠纠纷，破破坏组织织原有的的和谐和和稳定。 绩效考考核就像像一把“双刃剑剑”，企业业需要它它的管理理支持，但但更应该该在实施施前以审审慎的态态度考察察自身是是否具备备导入绩绩效考核核体系的的基本条条件，否否则这项项原本对对企业十十分有价价值的工工作也会会带来很很大的负负效应。浙江某某制药企企业在改改制后，力力图用现现代管理理方法为为企业注注入活力力，老总总本人在在参加多多次绩效效管理研研修班后后，对绩绩效考核核工作有有了不少少想法和和感觉，
30、决决定在企企业里力力推绩效效考核工工作，可可是推行行没多久久就发现现每次的的考核结结果根本本拉不开开差距，得得分不是是优就是是良，谁谁也不愿愿意得罪罪人。于于是，老老总要求求必须拉拉开层次次，提出出用末位位淘汰的的负激励励手段，结结果到了了年底原原来每年年一次的的员工选选优总结结大会就就成了评评差淘汰汰大会了了，企业业内部的的人际关关系一下下子降到到冰点，员员工之间间人人自自危、相相互猜疑疑、相互互指责，管管理层也也只能花花费大量量的精力力去处理理考核所所带来的的怨言和和纠纷。企业出出现这样样的问题题往往并并不在于于绩效考考核本身身，而关关键是没没能准确确把握绩绩效考核核的导入入时机，也也就是
31、说说，企业业并不是是在任何何状态下下都可以以实施绩绩效考核核的，而而必须具具备一定定的条件件和基础础，从人人力资源源管理和和组织发发展的整整体系统统中去把把握绩效效考核工工作。 选准最最佳导入入时机 在创业业的时候候，企业业关注的的焦点主主要是其其外部经经营工作作，努力力创造有有利于自自身生存存和发展展的良好好市场环环境，而而此时的的内部管管理相对对而言就就比较简简单。尤尤其是在在创业初初期，人人员数量量较少，组组织结构构简单，每每个员工工对企业业的贡献献大小显显而易见见，因此此对员工工相对价价值的评评价就不不需要非非常复杂杂的手段段，此时时的工资资发放权权也主要要是牢牢牢控制在在企业老老板手
32、中中。当企企业进一一步发展展，员工工人数不不断增多多，组织织结构不不断壮大大，企业业老板无无法再去去认识每每个员工工，更不不可能去去清晰评评价每个个员工对对企业的的相对价价值，老老板再也也不可能能根据自自己的判判断去亲亲自发放放员工工工资了，这这时就需需要将他他手中的的工资发发放权转转移出来来，转移移到人力力资源管管理职能能部门，而而人力资资源管理理部门又又凭什么么代表老老板的意意志来判判断每个个人的价价值大小小呢？这这就需要要在组织织内部制制定出既既能够代代表企业业高层价价值取向向又可以以得到组组织成员员公认的的价值评评价体系系，以一一套理性性的管理理权威来来取代原原有的老老板个人人权威，使
33、使企业从从创业初初期的人人治逐渐渐走向法法治。因因此，我我们认为为，绩效效考核实实施的最最佳时机机应该是是企业从从创业走走向发展展进入快快速成长长期的阶阶段，并并且其实实施的成成功与否否将直接接关系到到企业是是否能顺顺利越过过管理陷陷阱得以以持续性性的健康康发展。 成功实实施必备备条件 企业在在明确绩绩效考核核导入时时机后，还还需要考考察确保保其成功功实施的的几项必必备条件件。我们们往往说说一件事事获得成成功需要要“天时、地利、人和”，那么么对于绩绩效考核核而言，我我们也可可以把它它成功实实施的前前提条件件归纳为为“天、地地、人”三个方方面。 天时：明确的的战略方方向，有有效的目目标管理理体系
34、 企业进进入快速速成长期期后，是是否能够够把握住住成功之之道，制制定出清清晰的战战略方向向，将直直接决定定绩效考考核是否否能够有有的放矢矢，达到到改进绩绩效的有有效作用用。绩效效考核是是企业战战略落地地的重要要手段，而而绩效考考核的指指标分解解过程也也就是企企业战略略目标在在组织框框架内逻逻辑分解解的过程程，因此此，如果果企业没没有战略略意识，或或者企业业的战略略目标含含糊不清清，那么么必然导导致绩效效考核失失去明确确的指向向性，这这样的考考核体系系其效果果也将大大打折扣扣，因为为它根本本无法聚聚焦作用用于企业业的整体体发展目目标。 企业有有了明确确的战略略导向，还还必须建建立一套套完整有有效
35、的目目标管理理（MBBO，MManaagemmenttByyObbjecct）体体系，目目标管理理和绩效效考核是是一对孪孪生姊妹妹，是企企业管理理PDCCA完整整循环中中必不可可少的两两个部分分。通过过对企业业战略目目标在组组织框架架内的层层层分解解，不仅仅可以明明确各业业务单元元的关键键结果领领域（KKRA，KKeyRessulttArrea），而而且只有有将动态态发展的的目标分分解体系系结合各各岗位的的静态职职责体系系，才能能制定出出各部门门、各岗岗位在各各考核期期内的关关键绩效效指标（KKPI，KKeyPerrforrmannceInddex）及及其权重重。因此此，绩效效考核的的顺畅运运
36、行必须须和目标标管理体体系相配配套，同同样，目目标管理理体系的的最终效效果也将将依赖于于绩效考考核的运运行状况况。 地利：有效的的基础是是规范化化管理平平台 企业在在快速成成长期的的时候，都都会感受受到内部部管理能能力对外外部市场场扩张带带来的瓶瓶颈和制制约，我我们把这这种现象象叫做快快速成长长期的管管理陷阱阱，中国国很多企企业就是是在这个个阶段过过不了关关，结果果都各领领风骚三三五年又又纷纷“属螃蟹蟹的，一一红就死死”。究其其原因，往往往是因因为企业业内部缺缺乏有效效的基础础规范化化管理平平台，职职责界定定不清、流程运运行不畅畅、规范范执行不不力，成成为快速速成长型型企业的的管理通通病。如如
37、果不能能治理这这些问题题，即使使再好的的绩效考考核方案案，也就就如同一一辆跑车车是无法法在拥挤挤不堪的的巷道内内发挥性性能一样样。比如如，如果果企业没没有花大大力气去去进行工工作分析析编制职职位说明明书，以以明确各各部门、各岗位位职责体体系的话话，那么么将无法法通过对对各岗位位的工作作产出分分析提炼炼出关键键绩效指指标。再再比如，如如果企业业没有对对核心业业务流程程进行优优化甚至至再造的的话，将将无法把把一项综综合关联联型的绩绩效指标标在不同同的部门门和岗位位间进行行合理分分解。 企业业的人力力资源管管理是个个完整的的体系，我我们不能能将各项项工作隔隔离开来来，也不不可以机机械地使使各项工工作
38、齐头头并进，而而必须在在充分考考虑各项项工作相相互之间间逻辑性性的前提提下，按按部就班班地加以以开展运运行。绩绩效考核核在人力力资源管管理体系系中属于于激励范范畴，作作为一项项比较重重要的工工作，需需要企业业能够先先期完成成组织结结构设计计、工作作职责分分析、业业务流程程优化、管理规规范制定定等工作作，以作作为其顺顺畅运行行的基础础性管理理平台保保障。 人和：“上下同同欲者胜胜” 绩效考考核的实实施首先先要得到到高层的的支持，甚甚至需要要相关高高层人员员的直接接介入和和推动，因因为一个个好的绩绩效考核核方案是是一定要要体现高高层的价价值取向向的。同同时，在在绩效考考核导入入的过程程中，要要做大
39、量量的“转变促促成”工作，让让所有的的考核者者和被考考核者都都能认同同考核的的基本管管理理念念，在态态度和行行动上积积极配合合，以确确保和促促成方案案的成功功实施。只有当当大多数数员工都都能认识识到绩效效考核对对企业和和自身的的价值的的时候，企企业内部部就会形形成愿意意接受考考核的氛氛围，绩绩效考核核方案本本身才能能真正达达到“上下同同欲者胜胜”的良好好运行状状态。（三） 薪酬管理理1薪酬酬管理的的内容薪资报酬酬概述： 在在劳资部部门各项项管理活活动中，员员工工资资可以说说是人们们最为关关心，讨讨论最多多的话题题，因此此也常常常是最受受重视的的部分。但是，许许多企业业的劳资资主管对对工资的的认
40、识存存在着不不少混乱乱和误区区，实践践中也存存在不少少问题。 首先先，对工工资的功功能理解解常过于于偏颇，只只注意到到工资的的保障功功能，了了工资的的激励功功能。“上班拿拿钱”以成天天经地义义。不管管上班有有没有履履行其职职责，有有没有给给企业作作出贡献献。奖金金在相当当大程度度上已经经失去了了奖励的的意义，变变成了固固定的附附加工资资。 其次次，分配配上的严严重平均均注主义义以是不不争的事事实，按按贡献分分配的原原则在很很多地方方知识一一句空话话。很多多人习惯惯于计划划体制下下的分配配模式，一一个系统统、一个个行业、乃至去去那国都都得按一一种方式式分配，任任何不同同的分配配方式都都可能被被视
41、为“错误”而遭非非议和排排斥。 另外外，尽管管随着企企业改革革的深入入，许多多企业的的劳资主主管以开开始在工工资制度度上探索索新的方方法，但但是在设设计方案案背离劳劳动力市市场的价价值规律律，不能能真正调调动员工工的积极极性，甚甚至连企企业急需需的人才才也留不不住。以以上这些些问题，在在很多企企业中已已经成为为制约起起发展的的重要原原因。对对现代企企业劳资资主管来来说，现现代工资资理论与与设计方方法是他他们必须须理解和和掌握的的。2薪酬酬管理的的意义 薪资资实质上上是一种种交换：企业用用薪资换换取员工工的努力力、学识识、时间间、技能能、经验验、创造造力及他他们所创创造的绩绩效。一般说来来，现代
42、代企业的的工资具具有补偿偿职能、激励职职能、调调节职能能、效益益职能。（1）补补偿职能能 劳动动者在劳劳动过程程中脑力力与体力力的消耗耗必须得得到补偿偿，才能能得以恢恢复，劳劳动才能能继续。员工提提供劳动动得到的的工资，通通过工资资取得消消费资料料，从而而保证了了劳动力力生产和和在生产产。工资资的这一一补偿功功能前提提是劳动动。只有有进行了了劳动才才能按消消耗的劳劳动量进进行补偿偿，多劳劳多补偿偿、少劳劳少补偿偿、不劳劳不补偿偿。（2）激激励职能能 在社社会主义义制度下下劳动是是主要的的谋生手手段，物物质利益益也仍是是人们所所追求的的。人们们的收入入高低决决定物质质文化生生活条件件的好坏坏。而
43、员员工的收收入主要要来自收收入。社社会主义义工资的的计算方方法是以以劳动的的质量和和数量为为依据的的，这就就决定了了工资具具有激励励职能。（3）调调节职能能 工工资的调调节职能能主要表表现在两两个方面面，即劳劳动力的的合理配配制和劳劳动力素素质结构构的合理理调整。在社会会主义初初级阶段段，客观观上仍然然存在地地区之间间、部门门之间、企业之之间、职职业之间间的工作作环境、劳动轻轻重、劳劳动难易易以及收收入多少少的差别别，也存存在着劳劳动力稀稀少程度度的差别别。人们们总是在在物质利利益的驱驱动下愿愿意到工工资高环环境好的的地方就就业。因因此可以以科学的的运用工工资这个个劳动力力市场进进行经济济参数
44、来来引导劳劳动者向向合理的的方向流流动从而而达到劳劳动力资资源的配配置。同同时由于于产品结结构、技技术结构构和产业业结构的的变化，对对劳动力力的素质质结构的的适应性性也提出出了越来来越广泛泛的要求求，并且且不短变变化。因因此，劳劳动力素素质结构构方面的的供求失失衡是经经常的现现象。在在这种情情况下，工工资关系系的调整整就能从从供求两两方面来来调节劳劳动力素素质结构构，使供供求达到到相对平平衡从而而使得劳劳动力素素质结构构合理化化符合社社会需要要。（4）效效益职能能 工资资的投入入是资本本金投入入的特定定形式，是是活劳动动这一生生产要素素的货币币表现。由此可可见工资资就是必必要劳动动时间，员员工
45、不仅仅创造必必要的劳劳动价值值同时也也创造了了剩余劳劳动价值值。因此此，从表表现上看看似乎工工资能够够增值，给给雇主带带来经济济效应。虽然这这是假象象，但是是正因为为如此雇雇主才愿愿意以工工资的形形式进行行投资从从中获利利。如果果雇主投投入的工工资量与与其员工工所得到到的劳动动是相等等的他就就不愿投投资，就就一定会会停止雇雇佣劳动动者（对对企业来来讲就是是要关厂厂）。所所以，从从雇主的的眼光爱爱看，工工资有效效益职能能，是他他投资的的动力。从雇员员的观点点看：薪薪资及其其他报酬酬对员工工生活水水平有极极大影响响；薪资资收入及及其政策策的公平平性，对对雇员十十分重要要；薪资资还被看看作是地地位和
46、成成功的标标志，反反映企业业和社会会对个人人的评价价；薪资资及劳动动报酬的的有关政政策也表表明企业业对员工工的承诺诺。 薪资资实质上上是一种种交换：企业用用薪资换换取员工工的努力力、学识识、时间间、技能能、经验验、创造造力及他他们所创创造的绩绩效。从从雇主的的观点看看：薪资资是推动动企业战战略目标标实现的的强有力力的工具具, 工资资对雇员员的态度度和行为为有着重重要影响响，是使使当前雇雇员利益益与更为为广泛的的企业长长远利益益一致起起来的有有效工具具； 对健全全合理的的薪资制制度的要要求，另另外对于于一个公公司的员员工工资资的薪资资标准应应该符合合一定的的标准和和要求。如公平平性，这这里面有有
47、外部公公平既根根据劳动动力市场场的薪资资水平确确定企业业薪资标标准。内内部公平平即同种种职位、同等绩绩效薪资资相等；不同职职位，不不同绩效效薪资差差别合理理，坚持持按劳分分配。合合法性薪薪资制度度必须符符合党和和国家的的政策与与法律,如有关关最低工工资、职职工保险险等问题题的法律律法规等等。竞争争性企业业制定的的薪资标标准应该该在社会会上和人人才市场场中有吸吸引力。激励薪薪资标准准应对员员工有吸吸引力，且且企业内内部各级级、各类类职务的的薪资水水准应适适当拉开开差距，以以调动员员工的工工作积极极性，提提高劳动动生产率率。经济济性较高高的薪资资水准能能提高其其竞争性性与激励励性，但但也必然然导致
48、人人力成本本上升。一套经经济合理理的薪资资制度应应当既保保持最大大可能的的劳动生生产率，又又能保持持企业产产品的市市场竞争争力。3影响响薪酬管管理的主主要因素素1外在在因素（1）全全社会劳劳动生产产率。国国民收入入分配必必然要受受全社会会劳动生生产率制制约。例例如美国国经济学学家拉卡卡对18899年年-19957年年每国制制造业的的统计数数字进行行分析，发发现在这这59年中中，工资资含量几几乎始终终保持为为附加价价值的339.3395%,相关关系统为为0.9977。一个国国家要想想保持长长期增长长势头，必必须使消消费基金金的增长长率低于于劳动生生产率的的增长。我国员员工平均均工资水水平低，是是由于劳劳动生产产率比发发达国家家低，而而且工资资收入比比发达国国家低，而而且工资资收入比比与劳动动生产率率比大致致相当。例如我我国机械械制造