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1、职位管理体系职位管理体系人力资源3P管理模式2职位管理体系对于企业管理的帮助职位管理体系对于企业管理的帮助规范和透明的全球职位管理体系有助于：规范和透明的全球职位管理体系有助于：n统一贯彻公司的发展战略和重点n标准流程，提高组织的运营效率n人力资源的有效整合和利用n促进信息的交流和沟通n控制组织规模和人力成本的有效工具n有效维护内部的公平性n促进组织内部的透明和公平n促进人才的储备和职业发展n促进人才在组织中的流动n公平的薪酬管理n规范的绩效管理体系n规范的职位名称n有效的人力资源规划和成本控制企业的角度企业的角度人力资源的角度人力资源的角度3职位管理体系是人力资源管理工作的基础职位管理体系是
2、人力资源管理工作的基础全球职位全球职位管理体系管理体系人才管理人才管理薪酬和业绩管理薪酬和业绩管理职业生涯规划后备人才培养招聘薪酬业绩管理人员流动和管理人力资源发展规划控制成本控制成本4建立职位体系建立职位体系职位管理体系包括：职位管理体系包括：n标准岗位体系n岗位评估系统n职位序列和素质模型n岗位管理流程通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才n职位体系的工作主要包括以下三个部分：部门职责梳理部门职责分布分析职位分析n通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点在于以下两方面：了解各职位的工作内容避免工作职责的重叠和断点5从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述从
3、部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述岗位所处的环境岗位所处的环境岗位的要求岗位的要求职责和职责和衡量指标衡量指标岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员发展主管R*R*I流程3JRJRR流程2SRA-V流程1岗位C岗位B岗位A6角色角色公司的要求公司的要求公司的要求公司的要求Expected roleExpected role个人的理解个人的理解个人的理解个人的理解Perceived rolePerceived role双方同意双方同意双方同意双方同意Accepted roleAccepted rol
4、e完成的任务完成的任务完成的任务完成的任务Fulfilled roleFulfilled role更新更新更新更新AdaptationAdaptation薪酬薪酬薪酬薪酬CompensationCompensation工作表现工作表现工作表现工作表现PerformancePerformance组织结构组织结构组织结构组织结构OrganizationOrganization战略政策战略政策战略政策战略政策StrategyStrategy沟通沟通Communication承诺承诺Commitment激励激励Motivation竞争竞争Competition工作表现契约工作表现契约Performan
5、ce contract职位说明职位说明 Position clarification有效有效Effectiveness成功成功Success固定固定Fixed 浮动浮动Variable7职位职位n职位是职位是:n一个组织结构的基本单位n它属于组织，而不属于职位任职者n以结果为导向 职位一定有产出n动态的，而又是相对稳定的n当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。n他留下来的是他所处职位的“功能”、工作的范围和应付的职责。n换句话说，他的职位仍然存在。8职位设置职位设置n职位设置：职位设置：n各层次岗位的角色澄清n专业化管理n管人与管事的统一n现实和理想相结合n职
6、位设置主要考虑因素：职位设置主要考虑因素：n部门及职位分工n职位工作内容和工作负荷n管理层级n管理跨度n职位的稳定性n职业发展通道9岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功扰、坚决实施，将难以成功领导领导r缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；r缺乏沟通r自己带头因人设岗文化文化方法方法r忽视价值和利益问题；r固守组织、职责边界，独立王国；r对变革管理缺乏准备r就事论事，缺乏整体视角r拘泥于传统的做法，思维定势失败因素失败因素成功因素成功因素r给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；r充分沟通；r以身作则，因事设岗r对阻
7、力有准备；r理顺职责不清的岗位；r对积极的冲突有准备r多问几个为什么r使用系统方法r破除原有界线ManagingManagingOperatingOperatingDeliv-Deliv-eringeringPlann-Plann-inging10岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设计设计/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工
8、；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理11The position is the smallest unit of an organization职位是组织的最小单位职位是组织的最小单位Organization 组织Function 职能Areas of responsibility 职责范围Division/unit 分支机构/单位Department/unit 部门/小组Position 职位Position 职位Position 职位As such,its existence,nature and definit
9、ion depend on the companys business strategy 就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的Function/roles岗位岗位Structure结构结构组织组织愿景&战略部门部门职能和责任岗位岗位角色&工作12为什么需要岗位澄清为什么需要岗位澄清?-中层管理洗衣机中层管理洗衣机高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层Bottom清楚Clear13职能管理和直线管理在职位设计中的关系职能管理和直线管理在职位设计中的关系职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。直线型职能型
10、直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工作职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。优点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理效率；保证企业内部政策的一致性14指挥系统和信息传递在职位设计中的关系指挥系统和信息传递在职位设计中的关系指挥命
11、令系统指挥命令系统信息传递系统信息传递系统15职位分析的原则职位分析的原则n因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整体原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。n规范化原则。岗位名称及职责范围均应
12、规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。n客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。n专业化分工。同一工作类集，便于员工积累经验n促进信息的交流。组织构架的简化n不相容职责分离。监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）16岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题 组织构造组织构造组织构架主要有两种基本形态：组织构架主要有两种基本形态：n多层次和小单位及小的管理幅度n扁平结构和宽的管理幅度较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传
13、递资料时出现曲解工作依靠上司自主权比较少，等级分明较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多，等级松散17TotalFirms=78AverageNumberAverageNumber(Supervised)(Supervised)23FirmsUnitProducers(Organic)100FirmsMassProducers(Bureaucratic)25FirmsProcessProducers(Organic)MedianNumberofFirms(Total=97)NumberofPeopleResponsibletoChiefEx
14、ecutive(a)SpanofControlofChiefExecutiveMedianNumberofFirms(Total=98)AverageNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor(a)SpanofControlofFirstLineSupervisorNumberofEmployeesSupervisedbyFirstLineSupervisors岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题 -管理幅度管理幅度18管理幅度的决定因素管理幅度的决定因素管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理幅度：一名领导者直接领导
15、的下级人员的人数。决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。决定因素决定因素具体考量因素具体考量因素1、工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员的相近性19岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题-工作类集工作类集(1(1/2)/2)1.1.1.1.按工作性按工作性按工作性按工作性质质2.2.2.2.按按按按产产品品品品3.3.3.3.按地域按地域按地域按地域20n岗位分析需根据业务要求设置岗位分
16、析需根据业务要求设置,同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求含含义不同层级的岗位职责相似但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责初初级专业人人员专业人人员高高级专业人人员岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题个人职业发展个人职业发展21岗位分析需要考虑的主要问题岗位分析需要考虑的主要问题-工作量工作量合理人合理人员以及以及岗位位编制要制要基于科学化的分析基于科学化的分析针对一般职能部门,如人力资源部、财务部等：u分析岗位时间利用率u分析岗位
17、任职人数工作量分析工作量分析关关键驱动因素分析因素分析针对数量导向的一线部门，如销售部：u进行关键驱动因素分析u分析岗位任职人数市市场标杆分析杆分析进行市场标杆分析：u参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比较分析22职位设计时可参考的一般性经验职位设计时可参考的一般性经验l有的职位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一职位承担l员工可兼任本部门其他职位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不要跨直接上级兼岗兼职l一个部门职位设置不宜过多，过细l基层管理职位尽量不要设副职l职位设置依部门职责确定l相近的职责都划分为同一职位，并且尽量使几个相关的工作在同一职位完成l职责相
18、差较大的，要明确划分为两个职位l不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对职位任职者提出明确要求，设法帮助任职者提升技能l职位设置先承担任务，再逐步优化到位23职位体系梳理中常见的问题职位体系梳理中常见的问题通过职位体系图可以发现的问题通过职位体系图可以发现的问题无法通过职位体系图，只有通过部门职责梳无法通过职位体系图，只有通过部门职责梳理、调研或者访谈才能发现的问题理、调研或者访谈才能发现的问题n职位名称不符合规范的问题n部门总体人数和职位人数相加不符合的问题n副职管理关系不明晰的问题：分管型还是参谋型，分管什么内容n多头领导的问题：一个职位多个上级、跨二级部门兼岗n管理幅度过大的问题n管理层次
19、过多的问题：部门内部组织层级过多、一个主管领导一个直线下级造成层级重叠n部门职责没有职位承接的问题n部门职责交叉造成职位职责重叠的问题n职位职责划分过细或不合理造成兼岗过多的问题n长病假、劳务工、返聘和借用人员的职位设置问题n基层职位设置随意的问题n职位职责跟着人走的问题n职位当中融入了员工身份问题：干部和工人、正式和非正式n为待遇设岗的问题24分管型副职和参谋型副职的区别和联系分管型副职和参谋型副职的区别和联系参谋型副职举例参谋型副职举例分管型副职举例分管型副职举例分管型和参谋型副职的区别和联系分管型和参谋型副职的区别和联系u分管型副职必须正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职
20、虽然也可以分管一定事务，但是这种分管多为临时委派性质的u分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并受其指挥，参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。（参谋型副职有明确任务和授权时除外）u分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容25定岗定编的一般技术方法定岗定编的一般技术方法定岗的一般技术方法定岗的一般技术方法定编的一般技术方法定编的一般技术方法1.组织分析法2.关键使命法3.流程优化法4.标杆对照法1.劳动效率定编法2.设备定编法3.职位定编法4
21、.比例定编法5.业务数据定编法6.预算控制定编法7.管理层、专家访谈法26定岗定编操作思路定岗定编操作思路公司未来公司现状定岗定责定编定员27定岗方法定岗方法1:1:组织分析法的基本原理组织分析法的基本原理组织分析法:是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务开展的需要，设计不同的职位。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系组组织织设设计计职职位位设设计计职职位位设设计计以以组组织织设设计计为为前前提提和和基基础础组组织织设设计计最最终终反反映映和和落落实实到到职职位位设设计计总公司子公司子公司市场营
22、销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服研发28定岗方法定岗方法1:1:组织分析法的优劣组织分析法的优劣组织分析法的优点组织分析法的优点组织分析法的缺点组织分析法的缺点u能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；u提供广泛的组织和职位的设计；u能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。u往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；u职位设计往往会过于复杂和具体；u需要客户的大力支持。要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳要求：
23、必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。定的组织结构和职责分工。29定岗方法定岗方法2:2:关键使命法的基本原理关键使命法的基本原理根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键职位。职位。关键职责细分关键职责细分n客户关系管理；n客户风险分析；n客户行业分析；n营销策划n贷款审查；n贷后风险管理部门的关键职责部门的关键职责n信贷资产转让产品开发及推广；n现金管理产品开发及推广；n贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不
24、断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键职位关键职位n行业1客户经理；n行业2客户经理；n行业3客户经理；n行业4客户经理n放款操作经理；n贷后管理经理n信贷资产转让经理；n现金管理经理；n贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销举例举例30定岗方法定岗方法2:2:关键使命法的优劣关键使命法的优劣关键使命法的优点关键使命法的优点关键使命法的缺点关键使命法的缺点u注意力集中于关键职位，可以用较少的投资得到较高的回报；u注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；u这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。u它不是一个综合
25、的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对职位与职位之间的衔接处理相对较差；u可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；u需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。要求：对管理和支持部门内关键职位的认定要有判断力和决心，否则很难要求：对管理和支持部门内关键职位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法在这些部门运用本办法31定岗方法定岗方法3:3:流程优化法的基本原理流程优化法的基本原理作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程标明当前的工作步骤;确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动;找
26、出错误的原因,并修改作用：当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程解释和改进职位变化的关系；提供那些可以改进标杆；在与IT 系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已现有流程现有流程未来流程未来流程32定岗方法定岗方法3:3:流程优化法的优劣流程优化法的优劣流程优化法的优点流程优化法的优点流程优化法的缺点流程优化法的缺点u注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；u服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。u并没有真正投入大量的资源进行职位设计；u可能会导致较差的结果要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提
27、出改进意见。但是，参与人员要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见33定岗方法定岗方法4:4:标杆对照法的基本原理标杆对照法的基本原理标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的职位设计标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的职位设计本企业本企业标杆企业标杆企业这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自
28、身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整34定岗方法定岗方法4:4:标杆对照法的优劣标杆对照法的优劣标杆对照法的优点标杆对照法的优点标杆对照法的缺点标杆对照法的缺点u简单易行，可以由企业自身人员设计；u设计成本低，能够很快帮助企业完成工作职位设计。u照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；u需要对标杆企业有比较透彻的了解。要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。35各种定岗方法适用于不同的要求，
29、需要系统的各种定岗方法适用于不同的要求，需要系统的思考、综合运用思考、综合运用定岗定岗组织分析法组织分析法关键使命法关键使命法流程优化法流程优化法标杆对照法标杆对照法比照比照通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和职位设计占整个项目的大部分工作。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的职位设计不可行的情况时。适用较小的项目范围，主要在实施一个新管理信息系统时应用。适用于不太精确的项目范围。36定编的概念定编的概念n定编在这里不包括定员。所谓定编，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的职位确定配备各类人员的数量。n定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规
30、模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作职位配备标准素质的人员的数量。n定编的主要特征在于：必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。n定编与职位设计是密切相关的，职位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。37定编的原则定编的原则n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行
31、定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协
32、调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种职位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种职位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。38定编涉及的主要内
33、容定编涉及的主要内容员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工数量员工数量员工结构员工结构员工费用员工费用员工技能员工技能定编定编39定编的前提条件定编的前提条件n与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。n对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。n员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为
34、两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据历史数据预测数据预测数据假设条件假设条件未来人员数量未来人员数量40定编方法定编方法1:1:劳动效率定编法的基本原理劳动效率定编法的基本原理劳动效率定编法：是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算职位人数的劳动效率定编法：是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算职位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。
35、n其基本公式为：定编人数定编人数 =计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动效率员工劳动效率出勤率出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的平均劳动效率为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)(365-252-10)(天)0.95=1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式：定编人数定编人数 =生产任务生产任务时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间出勤率出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人
36、数=4651200(只)05(小时)/8(小时)(365-252-10)(天)0.95=1219(人)41定编方法定编方法1:1:劳动效率定编法的注意事项劳动效率定编法的注意事项u生产任务量和员工劳动效率的计算单位和范围必须一致u在实际生产中，有些工种或工序加工的废品率较高，计算定编时必须把废品因素考虑进去u有些企业生产任务不稳定，偶然因素干扰很大，经常造成生产中断，进行定编时必须考虑u零星任务工作量必须考虑进去42定编方法定编方法2:2:设备定编法的基本原理设备定编法的基本原理设备定编法：是指根据机器设备需要开动的台数、班次和员工看管定额，以及出勤率核设备定编法：是指根据机器设备需要开动的台
37、数、班次和员工看管定额，以及出勤率核算定编人数的方法。算定编人数的方法。其基本公式为：定编人数定编人数=计划期设备开动台数计划期设备开动台数设备开动班次设备开动班次/(设备看管定额设备看管定额出勤率出勤率)举例来说，某企业每人每天需开动机床100台，每天分为3班进行开动，每个车工平均看管机床4台，平均出勤率为75%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=100(台)3(班）/4(台)0.75=100(人)注意事项注意事项n 设备开动台数和班次是设备定编法的主要影响因素n一人多机和一机多人的定编处理方法不同n出勤率是影响设备定编的重要因素43定编方法定编方法3:3:职位定编法的基本原理职位定编法的
38、基本原理职位定编法：是指根据工作职位的多少和职位工作的符合量大小来核算定编人数的方法。职位定编法：是指根据工作职位的多少和职位工作的符合量大小来核算定编人数的方法。n职位定编法主要分为设备职位定编和工作职位定编：职位定编法主要分为设备职位定编和工作职位定编：n凡是装置生产设备或操纵和看管大型联动设备的人员一般都采用设备职位定编核定员工凡是装置生产设备或操纵和看管大型联动设备的人员一般都采用设备职位定编核定员工人数。具体定编时要考虑以下因素人数。具体定编时要考虑以下因素1.设备或装置在运行时看管或操纵设备的职位数2.每一职位的工作符合量3.职位的工作责任的大小、安全危险程度、看管设备巡回走动的距
39、离、是否可以交叉作业等4.生产班次、倒班及替休的方法等，根据出勤率确定合理的顶替人数。n工作职位定编适应范围为除了设备职位以外的其它各类职位，主要包括辅助工作、服务工作职位定编适应范围为除了设备职位以外的其它各类职位，主要包括辅助工作、服务工作以及管理工作职位等。主要根据以下因素进行定编：工作以及管理工作职位等。主要根据以下因素进行定编：1.职位的职责2.工作任务量3.工作区域4.兼岗、兼职作业的可能性等44定编方法定编方法3:3:职位定编法的注意事项职位定编法的注意事项职位定编法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工
40、程技术人员的工作能力和技术水平确定职位人数的方法。其中，管理人员的定编受很多因素的影响：n管理人员个人的因素：管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；n工作因素：工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；n环境因素：环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。时的实际情况确定出来的。45定编方法定编方法4:4:比例定编法的基本原理比例定编法的基本原理比例定编法：是指按照企业职
41、工总数或某一类人员总数的比例来确定职位人数的方法。比例定编法：是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定职位人数的方法。n在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性职位一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性职位定员定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n其基本公式为：定编人数定编人数 =服务对象人数服务对象人数定编比例定编比例例如：某企业食堂月平
42、均就餐人数为390人，每日早中晚夜四餐，定编标准规定食堂工作人员按照1:30配备，则该企业食堂人员定编人数为：390/30=13人46定编方法定编方法5:5:业务数据定编法的基本原理业务数据定编法的基本原理n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的职位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。4
43、7定编方法定编方法6:6:预算控制定编法的基本原理预算控制定编法的基本原理预算控制定编法：预算控制定编法：它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一职它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一职位的具体人数做硬性的规定。位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和职位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各职位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算职位及人数职位及人数职位及人数职位及人数职位及人数职位及人数职位及
44、人数职位及人数4850005000元元/月月业务量(月)定编方法定编方法6:6:预算控制定编法举例预算控制定编法举例50005000元元/月月50005000元元/月月50005000元元/月月60006000元元/月月60006000元元/月月60006000元元/月月人人工工费费用用人人工工费费用用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本49定编方法定编方法7:7:管理层、专家访谈法（德尔菲法）管理层、专家访谈法（德尔菲法）n通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议
45、；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。n通过专家访谈获取以下信息：其他企业各种职位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。50n以上各种定岗定编方法的运用并不是绝对的，应该根据不同的情况综合运用不同的方法n定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。n定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义定岗
46、定编只可能是一种参考，只有短暂的意义51人员编制的最后确定人员编制的最后确定在实际中，企业工作职位的数量可能非常多，而且具体的职位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的职位产生，现有的职位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体职位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的职位或者对某几类职位的人员配备进行确定。u在各种方法中，按效率定编是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的职位人数。u由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中
47、调整，是个动态的过程。u定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，职位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的职位和人数的组合。5220082008年度标准化组织架构年度标准化组织架构-人员配置模板人员配置模板 项目公司项目公司1 1、上、上图所示所示为项目公司正常目公司正常开展开展工作工作 (1(1个个项目目)所需的所需的标准准编制数，合制数，合计3636人；人；2 2、根据公司以往开、根据公司以往开发经验及行及行业对标，项目公司目公司3737人的人的编制，人均开制，人均开发工作效能最合理的开工作
48、效能最合理的开发量量为3030万平米左右，即人均开复工面万平米左右，即人均开复工面积为95009500平米左右；平米左右；总经理总经理 1经营经营开发开发部部财务财务部部综合综合管理管理部部技术技术工程工程部部合约合约管理管理部部营销营销部部行政/计划管理经理 1人事主管文秘司机会计经理 1出纳现场收款员规划报建经理 1项目计划管理项目拓展设计主管经理 1土建工程师电气/水暖工程师精装工程师土建预算工程师经理 1水暖预算工程师电气预算工程师业务助理销售管理经理 1策划/推广11111121111221111112副总经理副总经理 1总经理助理总经理助理 1554754业务助理1客户客户服务服务
49、部部3经理 1客户服务1销售备案15320082008年度标准化组织架构年度标准化组织架构-人员配置模板人员配置模板 项项目公司目公司当当项目公司同目公司同时开开发2 2个个项目或年开复工面目或年开复工面积达到达到40-5040-50万平米万平米时，新增人，新增人员如下：如下：副副总经理理1人 财务部：部：会计1人、现场收款员1人 技技术工程部：工程部：设计主管1人、土建工程师1人、专业工程师1人合合约采采购部：部：土建预算工程师1人 营销部：部：销售管理1 客客户服服务部部:客户服务1人 增加合增加合计9 9人，人，项目公司目公司标准准编制数制数为 45 45 人。人。总经理总经理 1经营经
50、营开发开发部部财务财务部部综合综合管理管理部部技术技术工程工程部部合约合约管理管理部部营销营销部部行政/计划管理经理 1人事主管文秘司机会计经理 1出纳现场收款员规划报建经理 1计划管理项目拓展设计主管经理 1土建工程师电水工程师精装工程师土建预算师经理 1水暖预算师电气预算师业务助理销售管理经理 1策划/推广11112131112331111122副总经理副总经理 2总经理助理总经理助理 1554754业务助理1客户客户服务服务部部3经理 1客户服务2销售备案15420082008年度标准化组织架构年度标准化组织架构-人员配置模板人员配置模板 项项目公司目公司标准化配置：准化配置：人员标准数