现场一线主管能力提升.ppt

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1、优秀精品课件文档资料优秀精品课件文档资料现场一线主管能力提升现场一线主管能力提升我们的目标 2i掌握一线主管的职责和素质要求i熟悉生产流程的增值链i熟悉现代生产管理的发展趋势i掌握精益生产的思想和方法体系i了解准时化生产的四大方法i明确企业现场中的浪费现象i掌握现场改善的思想方法i了解现场管理的四大方法i熟悉领导的基本概念i掌握制定目标和计划的方法i掌握情境领导的理论和运用方法i掌握激励的基本原理和运用技巧i掌握沟通的基本技巧共同语言 集 合-听音乐,准时到场 问 好-“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气-请不要在教室内吸烟 封闭的环境-排除一切外部干扰 一定要遵守喔！积 极 参 与-给予并获

2、取信息2为什么需要一线主管3机会成本机会成本小小大大制造产品、培育人才制造产品、培育人才专业能力强专业能力强领导能力强领导能力强设备设备工艺工艺物料物料制度制度规范规范标准标准产品产品员工员工员工员工产品产品用户用户利润利润企业经营循环3一线主管的管理内容管人管人管事管事激励、指导、沟通激励、指导、沟通命令、监督、考核命令、监督、考核质量、成本、产量质量、成本、产量材料、设备、工艺材料、设备、工艺3管理的层次方针计划控制实施经营层管理层操作层监督层4一线主管的角色 1。一线主管是。一线主管是 ；2。一线主管是。一线主管是 ；3。一线主管是。一线主管是 。1。一线主管不是。一线主管不是 ；2。一

3、线主管不是。一线主管不是 ；3。一线主管不是。一线主管不是 。4一线主管的角色 1。一线主管是。一线主管是 音乐指挥音乐指挥 ；2。一线主管是。一线主管是 教练教练 ；3。一线主管是。一线主管是 导演导演 。1。一线主管不是。一线主管不是 保姆保姆 ；2。一线主管不是。一线主管不是 警察警察 ；3。一线主管不是。一线主管不是 消防队长消防队长 。4领导者的素质要求高层高层领导领导中层中层领导领导基层基层领导领导概念技能概念技能人际技能人际技能专业技能专业技能5成功领导者的素质特征素质源泉素质源泉素质要求素质要求1。天生的能力2。幼儿时期3。正规教育4。工作经历1。进取精神2。个人的价值观3。能

4、力和技能4。信誉和工作业绩5。人际关系6。行业和企业知识5一线管理之屋团队合作 持续改善 5S活动 标准化作业人员设备工艺材料质量 成本 产量利润团队合作 人员设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业士气合理化建议持续改善6一线管理之屋的内涵3。数量不如坚持1。向上找意义、向下找方法2。领导管两头，员工中间走6r r 市场需求多样化市场需求多样化r r 迅速发展的技术革新迅速发展的技术革新现场生产管理时代背景需求个性化产品外延化 产品生命周期缩短产品智能化管理电脑化产品开发能力大大提高7产品的外延核心功能质量包装运输服务功能附加价值服务层7产品生命周期投入期成长期成熟期衰退

5、期8适应市场需求多样化的对策8l提升产品开发能力提升产品开发能力l建立柔性生产制造系统建立柔性生产制造系统l建立订单化销售体系建立订单化销售体系r r 产品产品品种多样品种多样r r 柔性生产体系柔性生产体系rr 制造技术先进制造技术先进现代生产管理的特征rr 以用户为中心以用户为中心rr 运用智能设备运用智能设备rr 追求国际标准追求国际标准9r r 准时化生产准时化生产(JIT)rr 企业流程再造企业流程再造(BPR)现代生产管理的主要方法r r 制造资源计划制造资源计划(MRP-II)接受价值提供价值价值链价值链用户用户供应商供应商9柔性生产体系柔性柔性人员数量人员质量生产线单机准时灵活

6、的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统10柔性生产体系1)计算机集成制造 CIM2)批量客户化生产 MC3）敏捷制造系统 AM10生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式11大批量生产方式的致命弱点1.库存量高2.生产周期长3.返修率高4.员工工作单调、积极性低5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢6.阻碍知识和能力的发挥11精益生产的定义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的核

7、心是消除一切无效劳动和浪费。精益的精益的“精精 ”就是指更少的投入，就是指更少的投入，而而“益益 ”指更多的产出。指更多的产出。12精益生产方式的思想基础一、人本位主义一、人本位主义1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作13精益生产方式的思想基础二、库存是祸害二、库存是祸害1.库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力13精益生产方式的思想基础三、永不满足三、永不满足1.消除一切浪费2.追求“零”目标3.追求准时灵活13精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一四、追求企业内外环境的和谐统一1.崇尚“用户第一”2.和供应商良好合作13精益生产的来历2.美国工业

8、的困惑3.美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起14准时化生产准时化生产JITJIT小组工作法小组工作法TEAMTEAM不断改善流程不断改善流程CIPCIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员维修体制精益生产的方法体系分析流程了解浪费改进措施总结成果14准时化生产系统供货系统供货系统供货是指将构件部件或总成的单个零件分散供应变为直接以部件或总成供货的方式优点：1。降低供需双方的库存量 2。减小总装厂的管理幅度 3。提升供需双方的竞争力15适时供货适时供货总装厂根据配套厂的生产稳定性(包括数量和质量)、零件重要性、零件尺寸和地理位置等确定合理的

9、供货周期，从而降低双方库存量的供货方式。优点：1。降低供货商的库存 2。降低总装厂的库存 3。促使双方提升管理水平准时化生产15案例一每台设备加工时间均为:1 分钟 批量5 0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟 A B C D以下加工流程是否合理？如何改进？以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？改进效果如何？57案例一解答每台设备加工时间均为:1 分钟批量1 0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟 A B C D 5分钟6分钟7分钟8分钟一个流的前提一个流的前提零运输零运输完全均衡完全均衡完全稳定完全稳定1)每道工序加工完一个制件后立即 流到下一工序；2)工序间的在制品数量不超过 紧前工序的装

10、夹数量；3)制件的运动 不间断、不超越、不落地；4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产161)查定工序生产能力，测定工序生产时间2)制定生产节拍，确定工序工作负荷3)缩短设备间距和工序间滑道4)进行必要的设备改造和工位器具的改善5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接6)绘制作业标准指示表，并严格实施7)出现问题立即排除，不断改善流程一个流生产的工作程序161)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2)看板信息包括：产品名称、生产方法、生产时间 零件名称、放置地点和容器等；3)看板管理的规则后道工序取货原则按看板生产原则实行均衡生产看板

11、生产17看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产的流程17生产价值流投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组18Q质量：质量：工作质量、产品质量、信息质量S服务：服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。P价格：价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。什么是QSP19内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流19提高生产效率的着

12、眼点 工序不平衡方法不标准返工产量波动等等。20浪费是指生产浪费是指生产过程中用户不愿意过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。浪费的种类：浪费的种类：1.生产过剩生产过剩 2.等待等待 3.工序设计不当工序设计不当4.搬运搬运 5.库存过高库存过高 6.动作不当动作不当7.不良品不良品什么是浪费？20生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险21等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡21搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱21加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工22库存掩盖了问题机器故障销售问题换

13、模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题22操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便23制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升23浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大24 A A。(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？

14、8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B B。(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法24 C。(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？

15、3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法25头脑风暴法的规则头脑风暴法的规则 确定题目范围；所有的想法都记录在FLIP CHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。头脑风暴法25 为什么要做该作业？(WHy )作业的内容是什么？(What )作业由谁来完成？(Who )作业在哪儿进行？(Where)作业在什么时候开始和完成?(Whe

16、n )作业用到哪些方法？(How )5W1H法26五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘解决办法：解决办法：每月清扫滤网每月清扫滤网26该作业可以取消吗？(Eliminate )该作业可以合并吗？(Combine )该作业可以重组吗？(Rechange )该作业可以简化吗？(Simplify )ECRS原则27案例二以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒58案例二解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提

17、高其提高20%以上。以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒“U”型布置优化 流程 提高效率增强 柔性27质量成本曲线QC缺陷成本工艺成本经济质量Q*28整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。295S的内涵5S活动的管理效果1。减少库存量，现场无杂物2。场地变大，行动方便3。消除混放，避免差错整理295S活动的管理效果1。无徒劳寻找时间2。现场整齐，一目了然

18、3。标识清晰，取用方便整顿295S活动的管理效果1。提高设备清洁度，润滑状态良好2。在清扫设备时发现问题3。及时发现微小缺陷清扫295S活动的管理效果1。车间环境整洁2。员工情绪良好3。消除发生灾害的根源清洁305S活动的管理效果1。严格执行标准，避免人为缺陷2。人际关系良好3。及时解决现场问题素养305S活动的“零”目标寻找时间为零寻找时间为零不良品为零不良品为零浪费为零浪费为零延期交货为零延期交货为零安全事故为零安全事故为零不良行为为零不良行为为零30推行5S活动中的障碍31整理整理,整顿为什么很重要整顿为什么很重要?为什么要作清扫为什么要作清扫,它马上就又会脏的它马上就又会脏的?整理整理

19、,整顿并不能生产出更多的产品整顿并不能生产出更多的产品.我们已经实施整理我们已经实施整理,整顿了整顿了.我们在很多年以前已经实施我们在很多年以前已经实施5S了了.我们太忙了我们太忙了,哪有时间实施哪有时间实施5S.为什么要实施为什么要实施5S?推行5S的意义311)不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。创造价值的能力。2)5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。4)坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。

20、坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。5)5)华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。是日积月累的锻炼。整理32有缺陷的或是过量的零件库存有缺陷的或是过量的零件库存过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等器等破旧的清洁用具破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录过时的张贴物、标志、通知或备忘录未明确任何用途的房间或区域未明确任何用途的房间或区域靠近出入口的角落靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屉里桌子和柜子的抽屉里在未使用的管理和生产计划板上在未使用的管理和生

21、产计划板上在未进行整理的工具盒内在未进行整理的工具盒内确定合适的物品放置地点32l使用频次使用频次l同时使用的工具同时使用的工具l自动归位的工具自动归位的工具l放置地点的大小放置地点的大小l合并合并“同类项同类项”l根据根据“功能功能”或或“产品产品”放置放置5S活动的开展步骤1。建立5S活动责任体系2。制定5S活动检查表3。进行日检查和月总结4。分析问题制定改善方案5。制定5S标准，并按其严格执行5S活动33用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和处罚措施例如：良好 用绿点中等 用蓝点及格 用黄点较差 用红点落实奖励和整改措施33进行日检查和月总结TEAM工作法的概念企业最大限度地把职权和职责下放到小

22、组，从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。这样的企业工作和劳动组织方法、管理方法，就是小组工作法。35TEAM工作法的特点 1.职责下放 2.协作 3.工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享 6.管理的改进35TEAM的职责1)1)生生 产产 管管 理：理：品品 种、种、数数 量、量、交交 货货 期期2)2)质质 量量 管管 理：理：自自 检、检、互互 检、检、SPCSPC3)3)物物 流流 管管 理：理：一一 件件 流流 、控控 制制 四四 超、超、定定 置置 管管 理理4)4)设设 备备 管管 理：理：清清 洁、洁、整整 齐、齐、润润 滑、滑、安安 全

23、全5)5)人人 员员 管管 理：理：出出 勤、勤、培培 训、训、考考 核核6)6)成成 本本 管管 理：理：ECRS ECRS 原原 则、则、5 5 W1HW1H、价价 值值 分分 析、流析、流 程程 分分 析析35案例三请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件59案例三解答请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件POKA JOKE零缺陷活动操作工的误操作不是故意引

24、起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决36POKA JOKE的具体方法操作有误，工件装不上操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序作业有遗漏，不做后工序设备出现故障后的流程发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故障请修单班长批准转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检查设备维修工能修否？否能修否？允许修否？是否是排除故障维修工操作工是否124337改善设备故障

25、的处理流程2.组织精简、提升服务意识1.信任、授权3.提升维修人员能力4.培养能维修的操作工37故障的定义 从结果来看：从结果来看：故障是设备失去了规定的功能故障是设备失去了规定的功能从原因来看：从原因来看：故障是人故障是人“故故”意引起的意引起的“障障”碍碍38设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。38设备的潜在缺陷 微小缺陷的危害性微小缺陷的危害性 a.微小缺陷会长成重大缺陷；b.诱发其它缺陷；c.与其它缺陷共同作用产生更大影响。39实现零故障的对策清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。2)严格遵守使用条件

26、严格遵守使用条件制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。3)复元设备异常复元设备异常复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。4)改进设计上的不足改进设计上的不足5)提高技能提高技能技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。1)具备基本条件具备基本条件39什么是领导？领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。影响力 是指改变人们行为和态度的能力。40领导影响力领导影响力领导影响力权力性影响力权力性影响力威威 信信感感情情因因素素知知识识因因素素才才能能因因素素品品格格因因素素资资历历因因素素职职位位因因素素传传统统因因素素非权

27、力性影响力非权力性影响力亲亲切切感感信信赖赖感感敬敬佩佩感感敬敬爱爱感感敬敬重重感感敬敬畏畏感感服服从从感感强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力40没有责任感的年轻人没有责任感的年轻人 安全部宋部长请李主任到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司的员工进行安全教育方面的培训课程，你想想看请哪一位负责撰写课程大纲及计划，下星期一前要提出来。”李主任说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。”到了隔周一，宋部长问李主任：“怎么上星期交待的课程计划我还没看到？”李主任：“报告部长，还没做好，可能要等到明天才能完成。”宋部长不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到

28、现在还没有完成？”李主任面带难色地回答：“部长，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：请问：1 1。如果您是宋部长，应该怎样对李主任的话给予反馈？。如果您是宋部长，应该怎样对李主任的话给予反馈？2 2。您认为李主任应该如何回答宋部长的最后一个问题？。您认为李主任应该如何回答宋部长的最后一个问题？案例 三种基本领导风格 1 1。独裁型。独裁型 2 2。民主型。民主型3 3。放任自流型。放任自流型41三种领导风格的应用技巧重重要要性性紧迫性紧迫性低

29、低 高高高高 低低民主型民主型放任型放任型独裁型独裁型管理方格图对工作的关心对工作的关心对对下下属属的的关关心心9876543211 2 3 4 5 6 7 8 91.1型：型：无为型无为型9.1型：任务型型：任务型9.9型：型：集体战斗型集体战斗型5.5型：型：中庸型中庸型/折中型折中型1.9型：型：乡村俱乐部型乡村俱乐部型41案例四 游戏规则：1。允许朝前一格 2。允许跳跃一格 3。只能朝前，不能后退 4。任何时候不允许两人同在一格上 5。不能两人同时行动游戏目标：请在25分钟内通过小组讨论和行动使两边 的成员互换位置。601。集体认同的目标2。有效的领导3。协调一致地共同行动4。良好的沟

30、通合作5。个人智慧变为团队智慧6。视彼此为伙伴如何建立高效的团队42制定目标和计划计划计划是人们为了实现预定的目标，在行动之前所进行的周密 筹划和安排部署。制定计划的意义：制定计划的意义：F提供方向 F力求经济合理 F发现机会与风险 F统一工作标准43案例五以下哪些是真正的目标以下哪些是真正的目标以下哪些是真正的目标以下哪些是真正的目标 ：1。在年内把质量搞上去2。要努力把成本降低10%3。希望今年福利彩票中奖4。在2001年底前完成60万的销售额，使销售额 提高8个百分点。5。要在国庆节前完成全年的产量目标真正的目标是：4 请描述一项你今年的目标请描述一项你今年的目标61制定目标的原则SMA

31、RTSMART原则原则S：明确描述希望达到的状态M：目标必须是可测定和可检查的A：必须制定高目标R：目标必须是合乎实际和可达到的T：要有时间表和时间限制43制定计划的方法1。日历记事本2。甘特图法3。网络图法4。表格法5。图表法PDCA循环改善改善Plan 计划计划Do 实施实施Check 检查检查Action 修正修正PDCAPDCAPDCAPDCA44计划失误的可能性 1 1。没有充分考虑可能出现的情况。没有充分考虑可能出现的情况 a.a.小数小数 b.b.开始结束的信号开始结束的信号 d.d.零零 c.c.敲得太多敲得太多 e.e.数错数错 d.d.后面干着急后面干着急 2 2。对实施者

32、的实施能力没有调查。对实施者的实施能力没有调查 3 3。缺乏训练有素的员工。缺乏训练有素的员工 4 4。没有充分利用资源。没有充分利用资源 5 5。行动之前先研究规则。行动之前先研究规则PDCA活动的启示谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制C（P）+C（A）Minimal44影响领导绩效的因素领导绩效领导因素领导绩效领导因素 X 员工因素员工因素 X环境环境45下属的成熟过程下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线45下属的成熟度45意意愿愿低低高高

33、能力能力低低人人“才才”人人“裁裁”人人“材材”人人“财财”用才用才选才选才育才育才留才留才D1D4D3 D2下属的成熟度的判断原则1。岗位匹配原则。岗位匹配原则2。相对原则。相对原则46员工A王晓权大学毕业后在工程部做王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。聘来到您部门做生产主管。案例九情境领导案例62情境领导案例员工B吴大维在您部门已有七年，但吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。关系也很糟糕。案例九62员工C李屹李屹96年大学毕业后应聘到您年大学毕业后应聘到您部门工作，因工

34、作出色，去年部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管。现正月被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。在撰写有关设备保养的论文。情境领导案例案例九62员工D马明雨是马明雨是99年因公司机构改革年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。还影响其他学员学习。情境领导案例案例九62员工的成长途径D1 D4D2 D4D3 D4培训培训培训、激励培训、激励激励激励46支持与指导的内涵指导

35、：让人指导：让人 做事做事支持：让人支持：让人 做事做事D1D2D3D4策略选择策略选择123会会去去1。做。做/看看2。说。说/听听3。问。问/答答1。认可与赞赏。认可与赞赏2。参与决策。参与决策3。提供资源。提供资源46情境领导风格高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式47S1：指挥式 优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从S2：督导式 优点 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多带头示范 信任不足情境领导风格的特点S3：参与式 优点

36、缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言 缺乏教导S4：授权式 优点 缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控制完全尊重 逾越权限情境领导风格的特点恐慌的张黎明恐慌的张黎明 张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直

37、接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？如果您是黄经理，会如何处理这件事情？案例 人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部

38、的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：请问：1。您对雷副总的做法作何评价？。您对雷副总的做法作何评价？2。如果您是小张，该怎么办？。如果您是小张，该怎么办？3 3。如果您是李经理，该怎么办？。如果您是李经理，该怎么办？案例七 63马斯洛需要层次理论生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要受尊需要受尊需要实现实现价值价值48马斯洛需要层次理论48没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了

39、解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。期望理论激励力效价 X 期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率48公平理论49自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值公平值若您是一名领导若您是一名领导30个人的一个人的一线主管，为了使您能激励下属，线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月您上司答应给您每个月4000元元的激励基金。您准备如何应用的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？这笔资金来激励下属？公平理论应用案例让员工感到公平的管理方法制度化制度化民主化民主

40、化透明化透明化公正胜于合理公正胜于合理49民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。群体标准：全体还是部分群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向考核标准：业绩导向/投入导向投入导向/能力导向能力导向时间标准：本月时间标准：本月/次月次月/年终年终使用范围：现金使用范围：现金/实物实物/报销报销制度化的准则没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度491)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层

41、次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；激励理论给予我们的启示50激励理论给予我们的启示8)合理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a.制定共识的绩效标准和奖惩措施 b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c.要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变50激励具体方法1)目标激励目标激励 11)价值激励价值激励2)民主激励民主激励 12)物质激励物质激

42、励3)压力激励压力激励 13)精神激励精神激励4)表率激励表率激励 14)赏识激励赏识激励5)榜样激励榜样激励 15)关怀激励关怀激励6)竞赛激励竞赛激励 16)感情激励感情激励7)竞争激励竞争激励 17)渲泄激励渲泄激励8)用人激励用人激励 18)惩罚激励惩罚激励9)授权激励授权激励 19)尊重激励尊重激励10)信任激励信任激励 20)信息激励信息激励51员工成长的动力 给他目标给他目标 才有方向才有方向 给他信心给他信心 才有力量才有力量 给他方法给他方法 才有绩效才有绩效 给他鼓励给他鼓励 才有更好才有更好51周哈里窗户-敞开你的心扉知道不知道知道不知道他人自己开放区私人区未知区盲区52

43、管理沟通基本方式1。面谈 2。电话3。发电子邮件 4。传真5。信件53管理沟通的要点1。正确地提问2。主动倾听对方的真实含义3。作出正确的反馈53倾听技巧1。专注 1)排除干扰 2)关注内容 3)听清全部内容 4)捕捉要点542。跟随 1)组织信息 2)移情倾听 3)体味言外之意倾听技巧543。保持公正 1)区别事实和观点 2)控制情感 3)不要主观猜测 自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。倾听技巧54反馈技巧给予积极的反馈；有效使用合一架构；要确认，不要主观评论；一次不要太多的反馈。55不同的不同的经验经验不同的不同的信息来源信息来源不同的不同的信息处理信息处理相反的相反的目标

44、目标不同的价不同的价值和标准值和标准矛盾的方矛盾的方法和要求法和要求相互相互制约制约相互相互独立独立评判时评判时的冲突的冲突评价时评价时的冲突的冲突分配时分配时的冲突的冲突个人性格个人性格组织条件组织条件产生冲突的原因55冲突的意义冲突水平绩效水平 冲突本身并不可怕，它通常具有两重性。管理冲突的策略坚持性合作性变色龙56解决冲突的方法 1。结合方式 2。克制方式 3。强迫方式 4。回避方式 5。妥协方式 对冲突进行管理，在不同场合有着不同的策略，没有一个在任何时候、任何场合都适用的方法。什么是信任 信任是一种选择，也是一种风险。信任需要对方的回应，也需要等待。信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。信任可以由五个维度衡量：正直、诚实、能力、一致、开放。56