《【企业管理课件】-一线主管能力提升PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【企业管理课件】-一线主管能力提升PPT.ppt（150页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、一线主管能力提升我们的目标 2i掌握一线主管的职责和素质要求掌握一线主管的职责和素质要求i掌握精益生产的思想和方法体系掌握精益生产的思想和方法体系i了解准时化生产的四大方法了解准时化生产的四大方法i熟悉生产流程的增值链熟悉生产流程的增值链i明确企业现场中的浪费现象明确企业现场中的浪费现象i了解现场管理的三大方法了解现场管理的三大方法i掌握质量管理和成本管理的基本概念掌握质量管理和成本管理的基本概念i掌握掌握TEAM工作法的内涵工作法的内涵i掌握情境领导的理论和运用方法掌握情境领导的理论和运用方法i掌握激励的基本原理和运用技巧掌握激励的基本原理和运用技巧i掌握沟通的基本技巧掌握沟通的基本技巧共同
2、语言共同语言集集合合-听音乐听音乐,准时到场准时到场问问好好-“上午好上午好”回答回答:“非常好非常好”新鲜的空气新鲜的空气-请不要在教室内吸烟请不要在教室内吸烟封闭的环境封闭的环境-排除一切外部干扰排除一切外部干扰一定要遵守喔！一定要遵守喔！积积极极参参与与-给予并获取信息给予并获取信息2为什么需要一线主管3小小大大制造产品、培育人才制造产品、培育人才专业能力强专业能力强管理能力强管理能力强3设备设备学历学历工艺工艺经验经验物料物料工龄工龄制度制度沟通沟通规范规范激励激励标准标准培训培训产品产品员工员工我好担心现场！我好担心现场！一线主管的管理内容管人管人管事管事激励、指导、沟通激励、指导、
3、沟通命令、监督、考核命令、监督、考核质量、成本、产量质量、成本、产量材料、设备、工艺材料、设备、工艺3做做事、育人事、育人，育人育人、做、做事事小 才 才 大员工员工产品产品用户用户利润利润企业经营循环4人创造环境，人创造环境，环境造就环境造就人人少数少数 多数多数一线主管的角色1。一线主管是。一线主管是；2。一线主管是。一线主管是；3。一线主管是。一线主管是。1。一线主管不是。一线主管不是；2。一线主管不是。一线主管不是；3。一线主管不是。一线主管不是。4一线主管的角色1。一线主管是。一线主管是指挥指挥；2。一线主管是。一线主管是教练教练；3。一线主管是。一线主管是导演导演。1。一线主管不是
4、。一线主管不是保姆保姆；2。一线主管不是。一线主管不是警察警察；3。一线主管不是。一线主管不是消防队员消防队员。4领导者的素质要求高层高层领导领导中层中层领导领导基层基层领导领导概念技能概念技能人际技能人际技能专业技能专业技能5中艰中煎中监中奸中坚一线主管的素质要求责任责任激情激情能力能力一线主管的类型一线主管的素质要求5权力责任权力权力责任权力没有责任感的年轻人没有责任感的年轻人案例一 52 注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这
5、项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1 1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？22。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？。
6、您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？权力责任权力权力责任权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力组织原则组织原则领导原则领导原则一线管理之屋6团队合作团队合作持续改善持续改善5S活动活动标准化作业标准化作业人员人员设备设备工艺工艺材料材料质量质量 成本成本 产量产量利润利润团队合作团队合作设备设备质量质量成本成本5S活动活动工艺工艺材料材料产量产量利润利润士气士气合理化建议合理化建议标准化作业标准化作业士气士气合理化建议合理化建议持续改善持续改善人员人员一线管理之屋的内涵3。数
7、量不如坚持1。向上找意义、向下找方法2。领导管两头，员工中间走6领导过程的基本框架结果结果引导引导制定目标制定目标成绩成绩行为行为评评价价目标目标实际实际7制定目标的原则SMARTSMART原则原则S：明确描述希望达到的状态M：目标必须是可测定和可检查的A：必须制定高目标R：目标必须是合乎实际和可达到的T：要有时间表和时间限制7案例二以下哪些是真正的目标以下哪些是真正的目标以下哪些是真正的目标以下哪些是真正的目标：1。在年内把质量搞上去2。要努力把成本降低10%3。希望今年福利彩票中奖4。在2001年底前完成60万的销售额，使销售额 提高8个百分点。5。要在国庆节前完成全年的产量目标真正的目标
8、是：.请描述一项你今年的目标请描述一项你今年的目标453计划的含义及其意义计划计划是人们为了实现预定的目标，是人们为了实现预定的目标，在行动之前所进行的周密在行动之前所进行的周密筹划和安排部署。筹划和安排部署。制定计划是为了：制定计划是为了：FF提供方向提供方向FF力求经济合理力求经济合理FF发现机会与风险发现机会与风险FF统一工作标准统一工作标准8 为什么要做该作业？为什么要做该作业？(WHy )作业的内容是什么？作业的内容是什么？(What )What )作业用到哪些方法？作业用到哪些方法？(How )How )作业由谁来完成？作业由谁来完成？(Who )Who )作业在哪儿进行？作业在哪
9、儿进行？(Where)Where)作业在什么时候开始和完成作业在什么时候开始和完成?(When )When )5W1H法8制定计划的方法1。日历记事本。日历记事本2。甘特图法。甘特图法3。网络图法。网络图法4。表格法。表格法5。图表法。图表法8PDCA循环改善改善Plan计划计划Do实施实施Check检查检查Action修正修正PDCAPDCAPDCAPDCA9案例活动规则：活动规则：1。学员前后排成一列；2。每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。3。传递的数是0到999之间所有的数；4。传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。5。最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准
10、带 书写工具，如纸和笔等；6。最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。7。活动共分三轮；8。数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人；9。同一轮中各组的数是一样的；10。在传递数时可以用双手也可以用一个手。活动目标：活动目标：学员用规定的动作传递数字。请根据活动要求拟定实施计划书请根据活动要求拟定实施计划书按摩传数按摩传数PDCA循环循环计划失误的可能性 1。没有充分考虑可能出现的情况 a.小数 b.开始结束的信号 d.零 c.敲得太多 e.数错 d.后面干着急 2。对实施者的实施能力没有调查 3。多重相互制约的目标 4。没有充分利用资源
11、5。对可能出现的情况没有预先控制措施制定计划的改善谁发现问题，谁解决或处理问题谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制没有完美的计划，只有完美的控制C（P）+C（A）Minimal9r r 市场需求多样化市场需求多样化r r 迅速发展的技术革新迅速发展的技术革新现场生产管理时代背景需求个性化产品外延化 产品生命周期缩短产品智能化管理电脑化产品开发能力大大提高10产品的外延
12、核心功能质量包装运输服务功能附加价值服务层10产品生命周期投入期成长期成熟期衰退期11适应市场需求多样化的对策11n提升产品开发能力n建立柔性生产制造系统n建立订单化销售体系柔性生产体系柔性柔性人员数量人员质量生产线单机准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统12柔性生产体系柔性生产体系1)1)计算机集成制造计算机集成制造CIMCIM2)2)批量客户化生产批量客户化生产MCMC3 3）敏捷制造系统敏捷制造系统AMAM12精益生产的定义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式
13、。种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的精益的“精精”就是指更少的投入，就是指更少的投入，而而“益益”指更多的产出。指更多的产出。13精益生产方式的思想基础一、人本位主义一、人本位主义1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作14精益生产方式的思想基础二、库存是祸害二、库存是祸害1.库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力14精益生产方式的思想基础三、永不满足三、永不满足1.消除一切浪费2.追求“零”目标3.追求准时灵活14精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一四、追
14、求企业内外环境的和谐统一1.崇尚“用户第一”2.和供应商良好合作14精益生产的来历2.美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起15准时化生产准时化生产JITJIT小组工作法小组工作法TEAMTEAM不断改善流程不断改善流程CIPCIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员维修体制精益生产的方法体系分析流程了解浪费改进措施总结成果15百思瑞生产价值流投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组18Q质量：
15、质量：工作质量、产品质量、信息质量S服务：服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。P价格：价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。什么是QSP19内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流19提高生产效率的着眼点 工序不平衡方法不标准返工产量波动等等。20浪费浪费是指是指生产过程中用户不愿意生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。浪费的种类：浪费的种类：1。生产过剩。生产过剩2。等待。等待3。工序设计不当。工序设计不当4。搬运。搬运5。库存过高。库存过高6。动作不当。动作不当7。不良品。不
16、良品什么是浪费？20生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险21等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡21搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱21加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工22库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题22操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便23制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时
17、成本上升23浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大24 A A。人员人员(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B B。设备设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M
18、方法24 C。材料材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。工艺工艺(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法25头脑风暴法的规则头脑风暴法的规则 确定题目范围；所有的想法都记录在FLIP
19、 CHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。头脑风暴法25改善的五个阶段阶段阶段1动作改善动作改善阶段阶段2作业区域的改善作业区域的改善阶段阶段3工序的改善工序的改善阶段阶段4产品设计改善产品设计改善阶段阶段5原材料改善原材料改善。两手作业分析。两手作业分析。微动作分析。微动作分析。MTM法法。人机配合分析。人机配合分析。人人分析。人人分析。生产节拍分析。生产节拍分析。工序分析。工序分析。功能价值分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材料尺寸分析。材质分析。材质分析29质量成本曲线Q
20、C缺陷成本工艺成本经济质量Q*29我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！测定和控制测定测定控制控制了解现状了解现状,发现问题发现问题寻找问题的原因寻找问题的原因,并采取措施并采取措施解决问题解决问题26管理是靠测定和良好的控制进行的。管理是靠测定和良好的控制进行的。质量的定义 质量是指反映质量是指反映 或或 满足明确满足明确或隐含或隐含 的的 和和 的的总和。总和。产品产品服务服务需要能力需要能力特征特征特性特性26质量管理的三个阶段设计质量设计质量服务质量服务质量制造质量制造质量26影响产品质量的四大因素人员人员设备设备材料材料工艺工艺质量质量26质量保证 对质量问题进行分析，找到原因，然
21、后对对质量问题进行分析，找到原因，然后对 4 4M M 进行事后控制或改善的质量管理方法称为进行事后控制或改善的质量管理方法称为结果管理结果管理。对影响产品质量的对影响产品质量的 4 4M M 进行分析，明确进行分析，明确 4 4M M和产品质量的关系，事先对和产品质量的关系，事先对 4 4M M 进行控制进行控制和改善，从而防止质量问题产生的和改善，从而防止质量问题产生的管理方法称为要因管理。管理方法称为要因管理。26轴承不合格分类统计分析表产品号 总产量 不合格品数 外径 内径 内沟侧摆01 1200 46 6 32 802 1200 63 26 21 1603 1200 46 3 7 3
22、6合计 3600 155 35 60 60统计表法27直方图27.控制图27累计类型A B C100%90%80%排列图27因素A。相关图因素B27质量问题质量问题人员设备材料环境因果图工艺配套检测能力态度27案例八59请根据下面的统计表作出排列图请根据下面的统计表作出排列图(不分设备不分设备)成本管理基本概念生产制造成本生产制造成本管理费用管理费用销售费用销售费用材料费材料费人员费用人员费用经费经费28成本控制的意义1.提高利润提高利润2.间接提升企业竞争力间接提升企业竞争力降低成本的能力是一个企业的内功降低成本的能力是一个企业的内功28成本效率 制造方式 X 实施效率。成本控制的途径改善活
23、动改善前标准成本改善前实际成本改善后标准成本改善后实际成本成本差异控制活动28案例三每台设备加工时间均为:1 分钟 批量5 0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟 A B C D以下加工流程是否合理？如何改进？以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？改进效果如何？54案例四以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。55操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒案例五请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件56案例六请分别
24、计算操作人员甲请分别计算操作人员甲和和乙乙的工时利用率。的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B乙装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间57案例三解答每台设备加工时间均为:1 分钟批量1 0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟 A B C D 5分钟6分钟7分钟8分钟一个流的前提一个流的前提零运输零运输完全均衡完全均衡完全稳定完全稳定1)1)每道工序加工完一个制件后立即每道工序加工完一个制件后立即 流到下一工序；流到下一工序；2)2)工序间的在制品数量不超过工序间的在制品数量不超过 紧前工序的
25、装夹数量；紧前工序的装夹数量；3)3)制件的运动制件的运动 不间断、不超越、不落地不间断、不超越、不落地 ；4)4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)5)只有合格的产品才允许往下道工序流。只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产161)查定工序生产能力，测定工序生产时间2)制定生产节拍，确定工序工作负荷3)缩短设备间距和工序间滑道4)进行必要的设备改造和工位器具的改善5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接6)绘制作业标准指示表，并严格实施7)出现问题立即排除，不断改善流程一个流生产的工作程序161)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；
26、2)看板信息包括：产品名称、生产方法、生产时间 零件名称、放置地点和容器等；3)看板管理的规则后道工序取货原则按看板生产原则实行均衡生产看板生产17看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产的流程17案例四解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒案例五解答请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件POKA JOKE零缺陷活动操作工
27、的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决36POKA JOKE的具体方法操作有误，工件装不上操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序作业有遗漏，不做后工序36案例六解答请分别计算操作人员甲请分别计算操作人员甲和和乙乙的工时利用率。的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动
28、运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间案例七如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟)操作人1 寻找新凹模 3 模具工2 运送新凹模 10 模具工3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工5 运送新材料 10 模具工6 调整 20 模具工7 运走旧材料 10 模具工 *：机器操作工一直在旁边等候58案例七解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请
29、讨论缩短换模时间的意义有哪些？多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟)操作人1 寻找新凹模 3 模具工2 运送新凹模 10 模具工3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工5 运送新材料 10 模具工6 调整 20 模具工7 运走旧材料 10 模具工 *：机器操作工一直在旁边等候案例七解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器36启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟)操作人3 拆卸旧凹模 2
30、模具工4 安装新凹模 2 模具工6 调整 20 模具工改进后总换模时间为24分钟分钟4什么是领导？领导是领导是引导引导人们并施加人们并施加影响影响为为达到一定达到一定目标目标而作出努力的过程。而作出努力的过程。影影响响力力是是指指改改变变人人们们行行为为和和态态度的能力。度的能力。40领导影响力领导影响力领导影响力权力性影响力权力性影响力威威信信感感情情因因素素知知识识因因素素才才能能因因素素品品格格因因素素资资历历因因素素职职位位因因素素传传统统因因素素非权力性影响力非权力性影响力亲亲切切感感信信赖赖感感敬敬佩佩感感敬敬爱爱感感敬敬重重感感敬敬畏畏感感服服从从感感强制性影响力强制性影响力自然
31、性影响力自然性影响力40三种基本领导风格 1 1。独裁型。独裁型 2 2。民主型。民主型3 3。放任自流型。放任自流型41管理方格图对工作的关心对工作的关心对对下下属属的的关关心心9876543211 2 3 4 5 6 7 8 91.1型：型：无为型无为型9.1型：任务型型：任务型9.9型：型：集体战斗型集体战斗型5.5型：型：中庸型中庸型/折中型折中型1.9型：型：乡村俱乐部型乡村俱乐部型41案例九 游戏规则：1。允许朝前一格 2。允许跳跃一格 3。只能朝前，不能后退 4。任何时候不允许两人同在一格上 5。不能两人同时行动游戏目标：请在25分钟内通过小组讨论和行动使两边 的成员互换位置。6
32、0影响领导绩效的因素领导绩效领导因素领导绩效领导因素员工因素员工因素环境环境42员工绩效能力员工绩效能力意愿意愿环境环境)下属的成熟过程下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线42下属的成熟度42意意愿愿低低高高能力能力低低人人“才才”人人“裁裁”人人“材材”人人“财财”用才用才选才选才育才育才留才留才D1D4D3 D2识人的原则1。岗位匹配原则。岗位匹配原则2。相对原则。相对原则43员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例十员工B吴大维在您部门已有七年
33、，但员工反映他做事拖吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其
34、他学员学习。睡觉，还影响其他学员学习。员工A员工B员工C员工D成熟度适用的领导风格61员工的成长途径D1D4D2D4D3D4培训培训培训、激励培训、激励激励激励43情境领导风格策略指导：让人指导：让人做事做事支持：让人支持：让人做事做事D1D2D3D4策略选择策略选择123会会去去1。做。做/看看2。说。说/听听3。问。问/答答1。认可与赞赏。认可与赞赏2。参与决策。参与决策3。授权。授权43恐慌的张黎明恐慌的张黎明 张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参星期一
35、生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？如果您是黄经理，会如何处理这件事情？案例 人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多
36、公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：请问：1。您对雷副总的做法作何评价？。您对雷副总的做法作何评价？2。如果您是小张，该怎么办？。如果您是小张，该怎么办？3 3。如果您是李经理，该怎么办？。如
37、果您是李经理，该怎么办？案例十一 62懂装懂装不懂遇知己不懂遇知己不懂装懂愚自己不懂装懂愚自己领领导导似似水水马斯洛需要层次理论生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要受尊需要受尊需要实现实现价值价值44马斯洛需要层次理论44没有需要便没有激励；没有需要便没有激励；不不了解了解需要就不需要就不知道知道激励；激励；了解需要也不一定能激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套企业需要一套激励激励机制。机制。期望理论激励力效价 X 期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率44公平理论4
38、5自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值公平值若您是一名领导若您是一名领导30个人的一线个人的一线主管，为了使您能激励下属，主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月您上司答应给您每个月4000元元的激励基金。您准备如何应用的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？这笔资金来激励下属？公平理论应用案例让员工感到公平的管理方法制度化制度化民主化民主化透明化透明化公正胜于合理公正胜于合理45民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。群体标准：全体还是部分群体标准：全体还
39、是部分考核标准：业绩导向考核标准：业绩导向/投入导向投入导向/能力导向能力导向时间标准：本月时间标准：本月/次月次月/年终年终使用范围：现金使用范围：现金/实物实物/报销报销制度化的准则没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度451)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；激励理论给予我们的启示46激励理论给予我们的启示8)合
40、理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a.制定共识的绩效标准和奖惩措施 b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c.要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变46激励具体方法1)目标激励目标激励11)价值激励价值激励2)民主激励民主激励12)物质激励物质激励3)压力激励压力激励13)精神激励精神激励4)表率激励表率激励14)赏识激励赏识激励5)榜样激励榜样激励15)关怀激励关怀激励6)竞赛激励竞赛激励16)感情激励感情激励7)竞争激励竞争激励17)渲泄激励渲泄激励8)用人激励用人激励1
41、8)惩罚激励惩罚激励9)授权激励授权激励19)尊重激励尊重激励10)信任激励信任激励20)信息激励信息激励47激励力是一种储蓄资产激励力是一种储蓄资产周哈里窗户周哈里窗户-敞开你的心扉敞开你的心扉知道不知道知道不知道他人自己开放区私人区未知区盲区47管理沟通基本方式管理沟通基本方式1。面谈。面谈2。电话。电话3。发电子邮件。发电子邮件4。传真。传真5。信件。信件48管理沟通的要点管理沟通的要点1。正确地提问。正确地提问2。主动倾听对方的真实含义。主动倾听对方的真实含义3。作出正确的反馈。作出正确的反馈48表达技巧表达技巧1。表达观点的五步法；。表达观点的五步法；1)引言引言/连接语连接语4)举
42、例说明举例说明2)表达个人观点表达个人观点5)征求反馈征求反馈3)阐述理由阐述理由492。善用非语言；。善用非语言；1)体态和手势体态和手势3)服饰和空间距离服饰和空间距离2)表情和眼神表情和眼神4)副语言副语言表达技巧表达技巧493。讲解技巧；。讲解技巧；1)充分准备充分准备5)“日常会话日常会话”语言语言2)自信自信6)注意停顿注意停顿3)观点明确观点明确7)“SHAO”多于多于“DUO”4)抓住要点抓住要点8)应用视觉化工具应用视觉化工具紧张人人都会有。只是克服紧紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。张的能力有所不同。表达技巧表达技巧49倾听技巧倾听技巧1。专注。专注1)排除干扰排
43、除干扰2)关注内容关注内容3)听清全部内容听清全部内容4)捕捉要点捕捉要点502。跟随。跟随1)组织信息组织信息2)移情倾听移情倾听3)体味言外之意体味言外之意倾听技巧倾听技巧503。保持公正。保持公正1)区别事实和观点区别事实和观点2)控制情感控制情感3)不要主观猜测不要主观猜测 自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。倾听技巧倾听技巧50案例十二请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对“，“错“和“？“（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。小店的故事小店的故事 1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。对 错？2.抢劫者是一
44、男子。抢劫者是一男子。对 错？3.来的那个男子没有索要钱款。来的那个男子没有索要钱款。对 错？4.打开收银机的那个男子是店主。打开收银机的那个男子是店主。对 错？5.店主倒出收银机中的东西后逃离。店主倒出收银机中的东西后逃离。对 错？6.故事中提到了收银机，但没有说里面故事中提到了收银机，但没有说里面对 错？具体有多少钱。具体有多少钱。7.抢劫者向店主索要钱款。抢劫者向店主索要钱款。对 错？8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，对 错？急忙离开。急忙离开。9.抢劫者打开了收银机。抢劫者打开了收银机。对 错？10.店堂灯关掉后，一个男子来了。店堂灯关掉后，一
45、个男子来了。对 错？11.抢劫者没有把钱随身带走。抢劫者没有把钱随身带走。对 错？12.故事涉及三个人物：店主、一个索要故事涉及三个人物：店主、一个索要对 错？钱款的男子、以及一个警察。钱款的男子、以及一个警察。第一类错误:个第二类错误:个63反馈技巧反馈技巧1、给予积极的反馈；、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构、有效使用合一架构（汉堡包模式，（汉堡包模式，RASP模式）；模式）；3、要确认，不要主观评论；、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多的反馈；、一次不要太多的反馈；5、谈感受或观点，不要轻易下结论。、谈感受或观点，不要轻易下结论。51什么是信任什么是信任 信任是一种选择信任是一种
46、选择 ，也是一种风险。，也是一种风险。信任需要对方的回应，信任需要对方的回应，也需要等待。也需要等待。信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。信任可以由五个维度衡量：正直信任可以由五个维度衡量：正直 、诚实、诚实、能力、一致能力、一致 、开放、开放 。51整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。305S的内涵5
47、S活动的管理效果1。减少库存量，现场无杂物2。场地变大，行动方便3。消除混放，避免差错整理305S活动的管理效果1。无徒劳寻找时间2。现场整齐，一目了然3。标识清晰，取用方便整顿305S活动的管理效果1。提高设备清洁度，润滑状态良好2。在清扫设备时发现问题3。及时发现微小缺陷清扫305S活动的管理效果1。车间环境整洁2。员工情绪良好3。消除发生灾害的根源清洁315S活动的管理效果1。严格执行标准，避免人为缺陷2。人际关系良好3。及时解决现场问题素养315S活动的“零”目标寻找时间为零寻找时间为零不良品为零不良品为零浪费为零浪费为零延期交货为零延期交货为零安全事故为零安全事故为零不良行为为零不良
48、行为为零31推行5S活动中的障碍32整理整理,整顿为什么很重要整顿为什么很重要?为什么要作清扫为什么要作清扫,它马上就又会脏的它马上就又会脏的?整理整理,整顿并不能生产出更多的产品整顿并不能生产出更多的产品.我们已经实施整理我们已经实施整理,整顿了整顿了.我们在很多年以前已经实施我们在很多年以前已经实施5S了了.我们太忙了我们太忙了,哪有时间实施哪有时间实施5S.为什么要实施为什么要实施5S?推行5S的意义321)不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力。创造价值的能力。2)5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。活动不仅仅是为了整齐，更是
49、为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。4)坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。5)5)华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。是日积月累的锻炼。整理33有缺陷的或是过量的零件库存有缺陷的或是过量的零件库存过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等器等破旧的清洁用具破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录过时的张贴物、标志、通知或备忘录未明确任何用途的房间或区域未明确任何用途的房间或
50、区域靠近出入口的角落靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屉里桌子和柜子的抽屉里在未使用的管理和生产计划板上在未使用的管理和生产计划板上在未进行整理的工具盒内在未进行整理的工具盒内确定合适的物品放置地点33n使用频次使用频次n同时使用的工具同时使用的工具n自动归位的工具自动归位的工具n放置地点的大小放置地点的大小n合并合并“同类项同类项”n根据根据“功能功能”或或“产品产品”放置放置5S活动的开展步骤1。建立5S活动责任体系2。制定5S活动检查表3。进行日检查和月总结4。分析问题制定改善方案5。制定5S标准，并按其严格执行5S活动34用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和处罚措