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1、战略执行能力战略 小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断擅长扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行实力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力。执行力是否到位既反映了企业的整体素养，也反映了管理层领导的观念、素养和心态，因而企业执行力的培育不能只停留在管理者学问技能层面上，更应着重于管理者的素养、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的执行部门能
2、够弥补战略部门的不足，而一个再完备的战略部门也会死在滞后的执行部门手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。一般状况下，执行力差的企业常常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素养较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的缘由，实行相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。一、好执行实力考虑的因素(一)好的执行实力必需有好的管理团队企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程休戚相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的
3、企业家实力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也简单使管理者之间责任不清，权利不明;民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创建性和主动性，但管理的约束力较弱，企业管理者应依据企业的实际状况，当地整体经济发展水平，员工素养及所从事的产业等实行相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必需努力营造管理执行实力的有效氛围，形成具有有效执行实力的管理团队。企业发展须要资金、技术、人才，更须要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素养。团队作用的好与坏
4、，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。如何培育团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行实力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种团队协作的整体氛围，强调工作中的三办事原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对事负责，而不是对人负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，干脆完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增加
5、大局观念和整体意识，不要强调自我为中心，而是强调整体利益为先导，当发生不协调时，应当求大同存小异，多找出共同点。在工作中应发扬有人负责我听从，无人负责我负责。的精神，但不主见盲目而越位负责，特殊是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严峻影响管理的执行力。在有效的执行力执行过程中，团队成员的素养很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：1、明确老人与能人的界限，资格不等于实力。在企业里长期无所作为，在好的班子、好的带头人的大树下乘凉的管理者，不要因为其资格深，时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的带头人也带不动员工和企业，更谈不
6、上企业的执行力。2、明确老好人与管理者的界限，人缘不等于民心。人缘不行以与群众基础划等号，更不行能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡不当和事佬，老好人就是老坏蛋的理念，坚持管理上要真改严管，用管理者的一身正气来强化执行力，这就要求管理者必需以身作则，正人先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。3、明确殷勤与效益的界限，老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周到的人多，为领导分担压力，多做有效工作，担当责任的人少。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深化，那种不了解市场营销与技术创新，不熟识企业成本管理、财务管理和质量管理的落伍管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工
7、作和满意于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的无为管理者，必需及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。4、明确言词与为人的界限，表明不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持勤政是本，廉洁是根的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力气看得特别的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。(二)好的执行力要求企业领导以身作则企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必需坚持以身作则，特殊要解决好两个关键性的问题，留意克服两种不良的倾向。1、关于1+1<1的问题有的企业领导成员由
8、于受自身心态、素养、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，想方设法地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只依据个人的好、恶来推断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。虽然自己支配的事情，下属短暂能较顺当的完成，但他人支配的事情很难得到落实，管理执行力必定会出现问题。殊不知在此状况下培育起来的下属，仅对领导的权力感爱好，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行;但领导一旦丢失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消逝殆尽。这就要求企业的领导成员高标准、严要求，杜绝宗派主义和小团体意识的出现，自己带头搞好团结合作，否则管理成员会无所适从，不能形成一种合力
9、，严峻影响领导在员工中的形象，影响执行力的发挥。2、关于1+1>1的问题企业领导成员要充分调动每个班子成员的主动性，让班子成员的力气远远大于班子里每个成员的力气，不要作一把手为主，其他人陪衬的孤家寡人，要做团队的奠基石，这对管理执行力的影响也是至关重要的。要做到这一点，就必需解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确，管理成员的主子翁责任感就会特别剧烈，特殊是通过制度规定下来的班子成员的责、权、利，更会有效。只有有效地发挥每个人的作用，才能培育有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现三
10、心合一，即：一般员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，达到三心的最佳组合。3、要留意克服个人主义和老板英雄主义的滋生企业老板在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的个人主义和老板英雄主义随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的老板恐惊症。由于企业的一切大小事务全由老板一个人说了算，责任自然就由老板个人来担当，老板在管理上是孤胆英雄，在责任上也成了孤家寡人。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业老板是敢于担当责任的人，实质上是许多领导打着老板的旗号，招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业老板去扛，老板成了责任的打工仔，其下属成了责任的躲避者，而此时的执行力却大打折扣
11、，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业老板再不醒悟，接着感觉良好，甚至听不进去不同看法，独断专行，刚愎自用，企业崩溃将委实不远。4、要留意制止危急文化的滋生、发展随着老板恐惊症的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，报喜不报忧和办公室政治等文化在企业内部起先扩散，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗快速上升，管理执行力流于形式，企业许多工作无法落实到位，由于企业老板应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。(三)好的执行实力须要明确管理层的责、权、利管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相担当的
12、责任亲密相关。有的企业主要领导提倡约束大于激励的管理理念，在管理过程中，担忧给与个人的权力过大而难以限制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到限制的目的，派专人进行一对一的监督，做任何事对被运用者都不放心，要求监督者刚好汇报被运用者的一切行为，表面上实施了放权，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰用人要疑，疑人也要用。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的状况和被运用者汇报的状况有肯定的出入，常常会出现信息不对称，冲突就产生了，被运用者无法坚持工作，逆反心理增加，此时的执行力为零。责、权、力不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理
13、者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚，长此以往，歪嘴的人员就会增多，领导若不加以调查分析，许多管理者就会成为领导的刀下之鬼，即使一时躲过，由于监督者有众口烁金的功能，领导也会对运用者产生质疑。监督者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作，执行力减弱，误会就会增多，工作无法正常开展。企业领导有必要界定一下全部管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者肯定做好本职工作，对有实力的人要刚好发觉，刚好提拔，告诫常常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作
14、，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。(四)好的执行力要有好的管理机制随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不够的，要有肯定的制度保障才行。因为员工须要一个更加开放、透亮的管理制度，须要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的以制度管人，而非人管人的管理制度，增加内部管理的公允性。在企业持续发展阶段缺少人本管理并不行怕，而缺少行之有效，人人同等，贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通
15、过严格的制度管理，打破人管人的旧框架，实行制度管人的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避开多头领导，提高管理效率和管理执行力。制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行实力不到位也是没有用的。管理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定的比较完善，并把制度编制成册，或常常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给企业内部员工时时提示以求深化人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳
16、保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力，真正做到日清日结。值得留意的是，在管理机制上企业领导人有必要变更一下自己的思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，给予其与企业利益均等的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一样的价值观念。要信任：忠诚的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，假如企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。既如此，企业领导人就要
17、实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时赐予人才施展才华的舞台和机会，使其常常连续地产生骄傲感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的主动性、主动性、创建性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的平台就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手段。二、建立战略执行系统目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题是：四个缺乏四个依靠。其一，缺乏有针对性的经营安排/
18、预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。其二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。其三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。其四，缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝合人。要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必需建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的详细构成是：R1(Ready-all)—执行的安排/预算系统;R2(Responsibility)—执行人的岗位职责系统;R3—(Review)
19、执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。详细内容如下：1、R1—执行的安排/预算系统安排/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。详细的步骤如下：(1)公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。(2)业务层依据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划。(3)在年度安排下做具体的季度业务规划和月度业务规划。(4)以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产/销售安排与关键胜利措施两个部分。(5)依据经营
20、预算安排与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时辰表及资源需求安排，将安排详细落实到详细的行动上。(6)依据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、R2—执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，详细的步骤是：(1)依据预算安排明确公司所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置;各个部门设多少职位，什么职位，这些职位究竟是干什么的。(4)依据岗位评估进行岗位职责说明。(5)明确业务层面的考核指标。(6)明确各个岗位的考
21、核指标。(7)责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。3、R3—执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出缘由改进行动、优化管理。详细的内容和步骤是：(1)业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成。(2)质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的书目，同时也包括重要措施的完成状况，通过流程管理的方法事前了解和解决安排执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。(3)质询会使业绩跟踪不只局限于汇报工作，更重
22、要的是发觉差距，找出缘由，并提出提高业绩的方案。4、R4—执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应当是建立在企业和员工都满足的双赢基础上。详细的步骤是：(1)在年初层层签订责任制合同。(2)在年末依据指标完成状况，确定每个员工的工资增/减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将全部员工纳入企业人力资源发展钜阵，实行10%优者重奖，510%劣者尾数淘汰(辞退)。4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。