核心能力战略66908.docx

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1、奥联管理学学习小组学学习材料 总第4期期 20001年5月月18日编编发 内内部讲义 严禁扩散散 本期期题目：核核心能力战战略 目。录： 一、理解解竞争力：从内部寻寻求竞争优优势二、理解解竞争力：把组织理理解为学习习型系统三、对对核心竞争争力进行管管理，以求求公司更新新四四、多角化化竞争力五、公公司核心竞竞争力的正正确定位六、公公司战略：寻求母合合优势七、跨跨业务单位位建立核心心竞争力八、优优秀实践经经验在企业业内部单位位间的转移移九九、作为学学习实验室室的工厂九、经经营过程中中的知识创创新十、跨业业务单位发发挥核心竞竞争力的作作用核心能力战战略 奥联网：金金雄、杨泽泽民、肖暮暮雨竞竞争力（c

2、compeetencce ,也也译作“能能力”）或或技能（sskilll）是所有有成功行为为的核心，在在竞争性行行为中显得得尤为重要要。竞争力力分析法已已成为思考考公司层面面战略问题题的一种有有利工具，我我们希望本本文能帮助助经理们更更好地理解解用于分析析公司战略略优势和缺缺陷的技能能分析法，并并通过掌握握它来帮助助经理人员员建立横跨跨数个业务务单位的技技能和竞争争力。 返回回目录 一、理解竞竞争力：从从内部寻求求竞争优势势SSWOT框框架 （ Streengthhs , Weakknessses , Oppportuunitiies , Thrreatss ,意为为实力、弱弱点、机会会、威胁

3、）所所概括的，传传统一贯认认为是在开开发环境机机会、抵御御环境威胁胁时，运用用其内部实实力同时避避开内部弱弱点企业比比其他类型型的企业更更有可能获获得竞争优优势。然而而，在填补补SWOTT分析法造造成的“内内部空白”的的过程中，管管理人员必必须把注意意力集中于于与企业资资源和能力力相关的四四个重要问问题上： （1） 价值问题题：企业的的资源和能能力通过开开发机会和和抵御威胁胁能否增加加价值？ 如何以新新的方式来来利用传统统实力来开开发机会和和抵御威胁胁？通过回回答价值问问题，管理理人员把内内部资源和和能力的分分析与环境境机会和威威胁的分析析结合起来来。企业资资源在真空空中是无价价值的，仅仅当抓

4、住机机会和抵御御威胁时，才才显得有价价值。 （22） 稀缺缺性问题：虽然资源源和能力成成为竞争优优势的源泉泉在竞争企企业里是稀稀缺的，这这并不意味味着普遍的的而有价值值的资源不不再重要。实实际上，如如果一个企企业的资源源和能力是是有价值的的、稀缺的的，将至少少能使企业业获得短期期的竞争优优势。 （33） 模仿仿能力问题题：模仿对对于理解产产生可持续续竞争优势势的资源和和能力很关关键。与已已经获得资资源和能力力的企业相相比，不具具有某种资资源和能力力的企业也也可以通过过复制和替替代等模仿仿方法来达达到竞争均均势。 （44） 组织织问题：企企业组织起起来开发、利利用以上资资源和能力力才能使企企业实

5、现它它的充分竞竞争优势。这这些企业的的组成部分分被视为补补充性资源源。 另外外，还要注注意企业所所在历史的的重要性；注重无数数小决策的的重要性；注重社会会性质复杂杂的资源的的重要性。 返回目录录 二、理解竞竞争力：把把组织理解解为学习型型系统所所有的组织织对于知识识的获得、共共享和利用用，它们都都具有正式式和非正式式的过程和和结构。而而且，在每每个公司里里，我们能能够识别出出一种或更更多的核心心竞争力，它它们只存在在于那种有有学习投资资的领域。显显然，学习习已在一种种相当深的的层次上被被吸收。 当组织开开始着手改改进其学习习能力时，它它可以决定定把重点放放在学习环环节的任何何阶段-知识识获得、

6、知知识传播或或知识利用用。但把工工作放在某某个单一领领域会更易易于管理。如如何对焦点点的选项做做出选择呢呢？ （11）对学习习定位做出出改进； （2）改改进促进性性因素，承承认定位正正确，但通通过改进学学习氛围、提提高支持学学习的度量量等促进因因素更能增增加组织学学习潜能； （3）同同时变革学学习定位和和促进因素素，这个选选项是大范范围变革所所必须的。 无论组织织的选择是是什么，以以下三条指指导方针对对发展和实实施一种战战略都可参参考： （11）在决定定变成新事事物之前，对对现在是什什么做出研研究和评估估。 （22）尽管组组织生活中中的系统问问题和联系系要求应该该从多种方方面和在多多个点上来来

7、实施变革革，但如果果人们经历历了更适度度、更重要要和更明确确的变革并并取得成功功，组织就就能够在许许多方面变变革。 （33）组织在在选择和实实施任何战战略时必须须考虑到文文化因素，尤尤其是在考考虑它如何何做明确的的事情时。 返返回目录 三、对核心心竞争力进进行管理，以以求公司更更新对对核心竞争争力管理起起来并不容容易，以下下是高级管管理层要注注意的几个个问题以及及可借助的的手段和方方法： （11） 竞争争力不是自自动被开发发出来的，尽尽管个人和和小团体可可以非正式式地开发诀诀窍，仍然然需要使用用更正式的的方法来加加速学习或或引导竞争争力开发。比比如，质量量改进和质质量配置方方法尤其是是培养竞争

8、争力内核的的主要工具具。 （22） 为竞竞争力扩散散创造一种种“紧/松松”过程，给给实践以足足够的变化化和自由，使使学习得以以发生，使使共享成为为可能。 （3） 管理层的的关键工作作之一是促促进竞争力力的整合，以以对手难以以模仿的方方式为顾客客创造价值值。 （44） 尽可可能广泛、有有效地发挥挥作用，使使竞争力收收益最大化化。 （55） 高级级管理层需需要关注核核心竞争力力的更新工工作。 核心竞争争力管理在在手段方法法上的特点点是： （11） 管理理质量方面面，说清程程序并进行行传递扩散散，以T型型个人技能能基础来整整合管理质质量，发挥挥市场想象象力，朝极极大的目标标方向更新新； （22） 质

9、量量发展方面面，凭借最最好的实践践交流，按按计划和项项目管理技技能来整合合发展，发发挥业务逻逻辑的传递递、相似的的推理，按按多种时间间框架进行行更新； （3） “对话”过过程方面，扩扩散方式是是有选择性性的统一和和差别化，朝朝重新构造造竞争力方方向整合，发发挥重视下下面的功能能性和评估估成本尺度度，更新方方式为“探探索”技能能； （44） 业务务过程再造造方面，通通过网络过过程进行扩扩散，“构构建性”的的竞争力整整合，发挥挥技术专家家和消费者者的直接联联系，忘却却过去的方方式方法； （5） 企业内部部风险和收收益的集化化方面，通通过职业标标准和业绩绩的可观察察性进行扩扩散，发挥挥产品设计计中的

10、标准准体和弹性性； （66） 战略略意识方面面，通过学学徒身份和和共同实践践进行扩散散，发挥模模拟手段； （7） 竞争力开开发运动方方面，通过过专业化和和变化性的的加速竞争争力开发团团体进行扩扩散，发挥挥内部的弹弹性； （88） 职业业培训方面面，通过风风险和收益益的集体化化和内部劳劳动力市场场进行扩散散，以竞争争力的可传传递能力为为基础。 返返回目录 四、多角化化竞争力（一一）多角化化经营的未未开发资产产 目前前，对多角角化的看法法存在谬误误，主要原原因有以下下两点，提提出以引起起注意： （1） 它引导管管理层仅仅仅注意到相相关领域而且这这些领域中中的竞争常常常已相当当激烈，以以致于管理理层

11、无法证证明现在或或将来某一一时候进入入这些领域域是恰当的的。 （22） 它导导致同一行行业对于多多角化机会会的“整体体思考”，从从而导致“集集体行动”，使使行业机会会就会大大大减少。 如果组织织的经理人人员从更深深层次上了了解组织并并分析其核核心竞争力力的特性，就就有可能在在不发生上上述问题的的情况下进进行多角化化。通过深深入了解公公司的基本本技能、公公司开展业业务的方式式、公司宗宗旨等，从从而为公司司设计独特特的多角化化方向，不不致与同竞竞争者进入入同一新领领域。同时时还可以借借助更多工工具以评价价各种多角角化路线的的适用性。 （二）相相关多角化化、核心竞竞争力和公公司业绩 实证研研究表明，

12、相相关多角化化使公司可可以利用不不同战略业业务单位之之间的相互互关系，取取得成本优优势或其他他竞争优势势。而当相相关多角化化优于非相相关多角化化时，战略略相关性优优于市场相相关性。 相关多角角化的四种种潜在优势势： （11） 不同同的战略业业务单位之之间可以共共享同一战战略性资产产（例如共共同的分销销体系），从从而可以获获得规模经经济的优势势。 （22） 利用用在建立和和维持某一一战略业务务单位的现现有战略性性资产的过过程中积累累起来的核核心竞争力力，可以提提高另一战战略业务单单位的现有有战略性资资产的质量量。（例如如，本田公公司在管理理现有的小小轿车分销销网络的过过程中积累累的经验，可可能有

13、助于于改善其摩摩托车分销销网络的管管理。） （3） 利用在建建立现有业业务的战略略性资产过过程中开发发的核心竞竞争力，可可能会更迅迅速地或以以更低的成成本去创立立一项关于于新业务的的新的战略略性资产。（如如，利用建建立摩托车车分销网络络的经验，建建立平行的的除草机分分销网络。） （4） 相关多角角化可能会会增强现有有的核心竞竞争力。（例例如，在建建立除草机机分销网络络时，本田田公司学到到新的技能能，反过来来又有助于于改善现有有的摩托车车分销网络络。） 以以上优势分分别称作：“资产共共享”、“资资产改善”、“资资产创立”、和和“资产裂裂变”。总总之，通过过在战略业业务单位之之间转移核核心竞争力力

14、，公司可可以减少积积累新的战战略性资产产的成本，并并能加快这这一过程。 核心竞争争力是战略略性资产积积累过程的的催化剂。如如果公司从从过去的经经验中学会会了如何有有效地建立立可以提高高竞争力的的分销网络络（在建立立可以提高高产品竞争争力的分销销网络中存存在核心竞竞争力），就就能比缺乏乏这一能力力的公司更更迅速地以以低价将资资源分配到到位。在通通过收购、联联盟、或共共享取得的的资产进行行调整和整整合的过程程中，核心心竞争力也也可以起到到催化剂的的作用。 返回目录录 五、公司核核心竞争力力的正确定定位认认识到本身身的核心竞竞争力后，公公司就可以以清晰地定定义其组织织经营的范范围并集中中资源以获获得

15、最大优优势。以下下是确定核核心竞争力力的四项重重要准则： （1） 避免累赘赘罗列： 要对最终终产品或服服务的价值值有重要贡贡献；代表表了独一无无二的并且且能提供持持久竞争优优势的能力力；支持多多种最终产产品或服务务的潜能。 （2） 高层管理理人员就核核心竞争力力问题达成成一致，如如：公司所所从事的究究竟是什么么业务？ （3） 解决这个个问题效果果较好的方方法有：进进行“如果果会怎怎么样”的的创意激发发；以活动动为基准以以引导辩论论从主观臆臆断向事实实转化的方方法等。 （4） 核心竞争争力在组织织中的杠杆杆作用：一一旦高层管管理人员就就核心竞争争力问题达达成了一致致意见，他他们必须不不断增强这这

16、一核心竞竞争力，并并使其在整整个组织内内广泛共享享、加强管管理，以保保持这一竞竞争优势。 同时也要要在企业外外共享核心心竞争力。有有时仅在企企业内部培培育和共享享核心竞争争力还不够够，随市场场变化，企企业需要开开发新的关关键活动。最最后，能随随着行业价价值增值结结构的变动动而调整经经营策略，重重新定位核核心竞争力力的公司将将会在竞争争中脱颖而而出。 返回回目录 六、公司战战略：寻求求母合优势势尽尽管核心竞竞争力概念念具有强烈烈的吸引力力，但它并并没有为指指定公司层层次的战略略提供实际际的指导。很很多公司努努力定义其其核心竞争争力，但由由于缺乏分分析工具，大大多数都没没有达到目目的。然而而，母合

17、框框架填补了了核心竞争争力概念的的不足之处处。母合框框架理论的的基点是竞竞争战略的的经济性，多多业务公司司的不同业业务因为属属于同一母母公司而联联系起来，只只有当这些些母公司组组织的影响响力可以创创造价值时时，它的存存在才具有有经济性。例例如，母公公司组织可可以改善业业务计划和和预算，加加强各业务务单位的联联系，尤其其是可以提提供中心竞竞争机制，在在合并、分分立和投资资之间做出出最佳抉择择。 多业业务公司凭凭借对各项项业务的影影响或母合合而创造价价值，最好好的母公司司组织能比比竞争者创创造更多的的价值。这这些公司具具有所谓的的母合优势势。 为了了增加价值值，母体必必须改善其其业务项，我我们将业

18、务务项内的这这种改善的的潜力称为为母合机会会。识别母母合机会有有三种分析析策略： （1） 战略制定定者列出业业务面临的的主要挑战战，分析每每种挑战，研研究是否存存在母合机机会。例如如，某项业业务主要面面临两种挑挑战：扩大大市场占有有率和降低低原材料购购置成本。第第一种不存存在母合机机会，因为为该业务已已经多次成成功地扩大大了市场占占有率，没没有母体帮帮助也可独独立完成。而而第二种有有母合机会会，因为该该业务单位位的讨价还还价能力比比较弱，该该方面比较较强的母体体就可以与与该业务单单位进行母母合。 （22） 战略略制定者分分析母体对对业务可能能施加的最最重要的影影响以判断断它是否可可带来母合合机

19、会。 （3） 研究不同同母体对同同类业务的的影响力，以以辨别是否否还有其他他的母合机机会。这一一步要求业业务经理通通过公共刊刊物、个人人渠道、咨咨询等来了了解同本公公司处于竞竞争地位的的母体公司司。通常竞竞争者之间间在母合活活动方面具具有相似之之处。 返回回目录 七、跨业务务单位建立立核心竞争争力（一一）建立核核心技能 分散化化的公司经经理面对的的第一个问问题是决定定要建立何何种技能。为为此，总部部经理需要要理解技能能和竞争优优势间的联联系，以及及总部在管管理业务单单位技能和和跨业务单单位技能时时的角色区区别。总部部在管理核核心技能中中的五种一一般角色：促进总部部开发；创创造一种公公司道路；协

20、调共同同的解决方方案；对网网络施加刺刺激；利用用优秀实践践经验。 鉴别了关关键技能部部件后，公公司要为他他们选择最最合适的总总部角色，并并对发生的的状态进行行敏感的管管理。 （二）是是知识创造造者还是知知识经纪人人：在多角角化企业技技术开发中中的公司角角色 基基于现实分分析，现在在可以识别别出公司总总部角色的的三原型： （1） 全部分散散化：技术术管理全部部分散给各各个SBUU，在技术术管理中公公司没有角角色。 （22） 母公公司作为“知知识经纪人人”：技术术管理职责责分散给SSBU。然然而，一个个专业化的的公司总部部积极地监监督技术开开发和SBBU的需要要，并在外外部技术内内部化和技技术在不

21、同同SBU之之间传递的的过程中充充当经纪人人。 （33） 母公公司作为“知知识创造者者”：SBBU依赖公公司实验室室的技术开开发。在预预算条款上上，有两种种可供选择择的助资方方法：第一一钟，公司司层次技术术活动作为为一个在“成成本中心”直直接由公司司总部资助助；第二种种，公司技技术活动以以内部市场场机制为基基础，由SSBU来签签约和支付付。 在集集中和分散散化之间做做出选择，往往往会意味味着在许多多公司中实实际的公司司角色将会会是一个三三种原形的的组合；同同时，在许许多情况下下，有可能能是某一种种或其他的的角色支配配地位。通通过实际调调查研究可可见，对于于大多数多多角化公司司而言，完完全集中化

22、化和完全分分散化都将将被证实不不是令人满满意的组织织方案。我我们建议用用一系列的的步骤从“二二元”思想想转移出去去： （11） 在集集中还是分分化之间为为不同的活活动作选择择，对这种种选择性的的需要予以以接受； （2） 学习如何何使集中的的技术管理理对SBUU(战略业业务的单位位)的需要要做出更多多的响应，同同时使它保保持集中化化； （33） 学习习如何跨SSBU发挥挥它们的技技术潜力，同同时使SBBU保持对对这些潜力力的控制。 当然，对对技术开发发进行管理理的正确方方法必须适适应每个公公司特殊的的战略背景景和条件。另另外，任何何产品（或或服务）都都能够从多多个角度来来看。对此此，公司最最好把

23、产品品看作技术术组合。这这样，尽管管公司的短短期视点可可以放在借借助与目前前产品来开开发利用目目前的技术术上，但是是长期视点点必须放在在未来需要要用到的技技术组合的的保存、进进步和开发发上。 返返回目录 八、优秀实实践经验在在企业内部部单位间的的转移这这里的转移移不同于企企业之间的的转移 ，起起码机密性性不成问题题，关键是是被转移的的实践经验验在这里是是已经存在在的，并且且位于企业业内部。同同时它也并并不是购得得新知识，而而是将要更更好地开发发利用它们们现有的知知识存货。 转移的主主要参与者者是来源单单位、接受受方单位和和转移发生生的组织背背景。研究究表明，对对大多数转转移而言，应应答者沿着着

24、时间线都都能识别出出四个重要要事件：“转转移种子”的的形成（发发现）；竖竖起大拇指指（同意）；启动开关关（开始）；斜坡端点点（成功或或满意）。在在这些事件件之间应该该注意的活活动： （11） 第一一个连续过过程中，识识别优秀实实践经验和和识别未满满足的需要要、理解和和共享优秀秀实践经验验以及评价价特殊转移移的可行性性，这些活活动的努力力同时存在在，顺序不不需太明确确。 （22） 一旦旦竖起大拇拇指的决策策发生，弥弥补这两个个单位之间间的沟通隔隔阂和接受受方技术缺缺口的努力力就该值得得注意了。 （3） 随着技术术的弥合，接接受方准备备启动开关关。在大多多数转移中中，接受方方的业绩比比期望的业业绩

25、要低。因因此，对该该技术的积积极寻找以以及向来源源单位的咨咨询在转移移的这部分分可能明显显增加。 （4） 取得满意意业绩后，实实践经验将将慢慢把新新鲜状况结结合到接受受方的实践践经验结构构中，这是是一个渐进进但重要的的过程，往往往易被忽忽视。 获获得优秀实实践经验的的主要手段段依次为：从来源方方获取培训训材料；从从来源方获获取实践蓝蓝图；安装装新系统；向来源方方派送人员员进行培训训；雇佣新新雇员；从从来源方接接收人员；专门化设设备。 对对优秀实践践经验转移移的管理主主要有四个个实践步骤骤： 首先先，应该熟熟悉这个现现象。通过过仔细阅读读典型转移移的描述和和对事件、参参与者及实实体、每个个阶段可

26、能能出现的困困难的特别别注意，对对一次转移移如何发生生有所了解解。 其次次，使用问问题清单来来评价困难难的哪些来来源在你的的个案中可可能盛行。 第三，一一旦一次特特别转移的的困难的主主要来源建建立起来，并并且来源单单位的期望望激励得到到标准，就就必须辨别别哪一阶段段困难需要要管理者给给予更多的的注意；一一旦辨别了了大多数需需予以关注注的阶段，即即从该阶段段的特征来来看，判断断哪些任务务将要完成成。 第四四，为了决决定如何完完成所要求求的任务，盛盛行的方式式是寻求一一个启动小小组，以协协助在斜坡坡端点之后后顺利整合合实践经验验。 正如如我们知道道的，优秀秀实践经验验在企业内内部的转移移是一个复复

27、杂的现象象，不存在在使其运转转的简单公公式，正确确的做法是是把提到的的方法与你你所在的组组织的独特特特征相融融合。 返回回目录 九、作为学学习实验室室的工厂学学习实验室室是一个致致力于知识识创新、信信息收集和和控制的组组织。在学学习实验室室中，大量量的知识和和技能融入入设备和程程序中，并并体现在所所有雇员身身上。然而而，更重要要的是非技技术方面，即即不断的更更新和支持持知识基础础的管理实实践以及潜潜在的价值值观念。 学习实验验室的设计计、建立和和维持是通通过相互交交流潜在的的价值标准准、详细核核查管理体体系以及寻寻求达成一一致意见、修修订所有不不和谐因素素等途径来来完成的。因因而，设计计学习实

28、验验室的经理理人员需要要整体处理理、系统思思考。公司司的所有人人员都必须须提高知识识创新活动动中的自我我完善能力力。因此，学学习实验室室有四种关关键活动：（1）问问题解决（现现在的经营营活动）；（2）内内部知识整整合（通过过机制和项项目）；（33）创新和和实验（为为未来经营营做准备）；（4）外外部信息整整合。每项项活动都围围绕着潜在在价值运作作，并由一一系列相互互协调的管管理程序和和激励机制制所支持，因因而每项活活动、价值值和管理机机制都是具具有内部一一致性的子子系统。 下面的活活动、价值值和管理实实践描述了了所有一流流组织的特特征： 子系统一一，坦承问问题并加以以解决 被授权的的个人在组组织

29、中将受受到充分的的尊重，他他们有主人人翁精神，自自信、自由由，并有不不断解决问问题的强烈烈动机。 活动：独独立地解决决问题学习习活动从被被授权的个个人开始，这这些人都有有 清晰的的经营目标标，能独立立识别并解解决问题。学学习实验室室要求将组组织的目标标渗透到组组织的各个个角落，用用于指导所所有微观和和宏观决策策。 价值值观：平等等主义和相相互尊重。学学习环境形形成的重要要前提是平平等主义，即即假定所有有个人都为为公司业绩绩做出贡献献的潜能。 管理体制制：业绩考考核及奖励励。单纯凭凭借授权和和允许独立立思考并不不足以激发发员工的创创新精神及及识别和解解决问题。也也应建立有有效的业绩绩考核和激激励

30、机制以以支持管理理者平等主主义的信念念。利润分分享一般将将会导致生生产效率提提高。 子系统二二，信息收收集和知识识整合 活动：内内部知识整整合。在学学习实验室室中，知识识创新和控控制都可以以体现在高高度革新性性的、具体体的体制和和设备上。 价值观：知识共享享。业绩是是公司所有有活动的原原动力，员员工个人利利益同整体体利益密不不可分，知知识在整个个组织内部部获得共享享。 管理理体制：教教育与培养养。一个重重视知识的的组织必须须为连续学学习提供制制度安排。 子系统统三，挑战战现状 活动：不不断实验。学学习就是要要向未知领领域不断探探索和实验验，公司的的雇员应该该都是很有有经验的实实验者。 价值观：

31、勇于冒险险。管理人人员必须能能够容忍甚甚至欢迎一一定的风险险作为知识识获取的附附属物。 管理体系系：聘用程程序和职业业经历。学学习实验室室中最重要要的管理体体制是正确确的挑选与与留用雇员员。 子子系统四，通通过工作网网络建立必必要的研究究机构 活动：外外部知识整整合。员工工要不断了了解外部世世界技术发发展的动态态。从外部部获得的信信息通过内内部网络迅迅速融合到到了公司的的发展项目目中。这需需要进一步步在技术方方面大量投投资。 价价值观：愿愿意接受外外面知识。 管理体系系：外部联联合和建立立工作网络络所需要的的资源。为为支持信息息收集和增增强全球联联合的能力力，公司在在员工参观观访问和旅旅行方面

32、投投资巨大。 上述四个个子系统相相互联系并并相互依赖赖。这是一一个和谐一一致的整体体。 返回目目录 九、经营过过程中的知知识创新案案例：松下下电器公司司中知识创创新的整个个过程 公司背景景：19883年当公公司的战略略重点从家家用电器领领域转向高高科技和工工业品领域域的时候，在在家有电器器部门中引引起了创新新冲动。11984年年公司原先先的三个部部门合并为为一个厨房房用具部。其其目的有两两个：通过过消除资源源重复行为为提高组织织效率；通通过组合使使用原有部部门的技术术和专利恢恢复增长。虽虽然盈利微微增，但销销售额在下下降。这种种危机感激激发了员工工的创新精精神和责任任感。同时时，合并也也导致了

33、需需求多样化化，原不同同背景的员员工加重了了之间沟通通的难度。为为解决问题题，新部门门组织中层层管理人员员讨论，采采取发行内内部刊物等等方法加强强团体的凝凝聚力。另另外，专门门规划组考考察认为，未未来的厨房房用具必须须要满足职职业妇女快快速准备食食物的需要要。 以面面包机为目目标的第一一次知识创创新：公司司的项目组组意识到自自动家用面面包机符合合“简单和和丰富”的的要求，同同时对它的的发展也符符合部门的的发展。具具体的开发发过程经历历了三次循循环，从知知识共享中中他们创立立了产品模模型。当发发现这些模模型同组合合理念有抵抵触时，他他们就开始始新一轮的的循环，对对原先的模模型做出改改进，以克克服

34、上一循循环的缺陷陷。总之，这这一轮创新新表明必须须通过内部部合作才能能真正成功功地开发出出创新产品品；同时，它它显示出调调查、了解解消费者需需要对产品品创新的重重要意义。但但创新产品品并不是唯唯一结果，知知识创新过过程可以同同业务方式式、经营宗宗旨、产品品开发或人人事管理等等相关。 公司知识识创新的第第二个螺旋旋形循环：这一轮主主要是那些些无形的结结果如如管理体制制、经营机机制、人力力资源管理理项目等这一方方面在知识识创新中同同样重要，因因为它们是是公司持续续获得竞争争优势的主主要来源。公公司强有力力的人力资资源部，广广纳建议，起起到了类似似民情调查查委员会的的作用。公公司的每位位员工都被被认

35、为是“志志愿者”，具具有高度自自律性、有有抱负、有有创意。这这使人力资资源委员会会将“可能能性探索公公司”作为为公司的未未来远景。总总之，松下下公司将成成为一个知知识创新的的公司。另另外，他们们对于现有有业务过程程和工作时时间进行分分析，并缩缩短了工作作时间。 总结和启启示：该案案例强调了了下述活动动的重要性性：（1）利利用组织成成员知识和和技能的杠杠杆作用，在在整个组织织范围内实实现知识共共享；（22）通过交交叉层级共共享扩大知知识创新的的效应；（33）增强可可能性条件件；（4）持持续不断地地实施知识识创新。最最后，该案案例说明组组织知识创创新是一个个没有重点点的过程，由由于竞争环环境和顾客

36、客需求的不不断变化，现现有知识很很快就会过过时。 返返回目录 十、跨业务务单位发挥挥核心竞争争力的作用用关关于母合框框架在前节节中已经讲讲到过。下下面对佳能能公司、库库伯公司等等所做的案案例分析，概概括了在每每个公司内内创造价值值的洞察力力、与众不不同的母体体特性和中中心地带业业务如何创创造母合优优势。 案例：佳佳能公司的的共享资源源与核心竞竞争力 佳能公司司创立于11933年年，原名为为“精密光光学研究实实验室”（PPreciisionn Optticall Ressearcch Laaboraatoryy）,它为为日本国内内市场开发发照相机产产品。到220世纪990年代早早期，成为为一个世

37、界界闻名的跨跨国公司，其其产品范围围广泛。 佳能公司司的业务结结构类似于于“轮辐”，各各产品部门门从冲头处处辐射出来来，同时有有通过研究究与开发、生生产和营销销方面的全全球化机制制结合在一一起。虽然然各部门都都有相对独独立的市场场，但总部部的职能机机制和资源源可通过短短期、临时时性的特别别工作组来来实现共享享，这又使使得所有部部门都能对对某项共同同感兴趣的的决策进行行充分的、经经常性的信信息交流。这这不仅使公公司个产品品部门在全全球范围内内进行协调调成为可能能，同时，也也允许在国国内营销组组织内部实实施销售和和渠道策略略的地区合合作。 佳佳能公司的的总部在收收集和传播播有助于各各部门交流流信息

38、的方方面起了重重要的作用用。一切海海内外和子子公司的各各有用资料料在东京准准备好，然然后由总部部传送到各各地。定期期的会晤也也大大降低低了因分散散的、隐蔽蔽的隔阂的的加大而带带来的风险险。佳能公公司的企业业文化同样样比较适合合于具有核核心资源的的矩阵结构构，它统一一、协调的的企业文化化为寻找联联系和有效效地实现它它创造了一一个重要条条件。 它它符合一种种观念：核核心竞争力力可以应用用于许多不不同的业务务，同时在在整个公司司范围内仍仍然作为一一个整体。通通过维持总总部中心的的运转，组组织能从局局部的实验验获利并增增加经验。还还同时促进进了在那些些新的业务务组合和新新定义的业业务单位中中核心竞争争

39、力的开发发和利用。 佳能公司司的母合优优势： （11） 创造造价值的洞洞察力：个个别业务单单位在开发发一系列先先进技术方方面资源不不足，但可可以在整个个母体范围围内通过资资源共享来来获益。业业务单位发发现很难在在不同的技技术领域之之间、不同同的技术专专家和市场场需求之间间、不同的的市场之间间建立联系系，达到相相互补充的的目的；但但母体可以以在促进联联系方面发发挥作用。一一个鼓舞人人心的公司司愿景能够够帮助业务务单位突破破自身界限限、实现增增长。 （22） 与众众不同的母母体特征：管理“互互补”的能能力体现在在通过不同同的技术领领域、在技技术专家和和市场专家家之间、通通过不同的的市场，公公司对技

40、术术和学习的的高度承诺诺，在不增增加不必要要的风险前前提下能够够促进员工工自身成长长和取得突突破的公司司愿景。 （3） 中心地带带业务：是是指那些总总体业绩取取决于产品品业绩和新新产品开发发的业务单单位，受以以下三个核核心技术领领域之间联联系的驱动动：精密仪仪器、优质质镜片和微微电子器；其技术优优势体现在在一定的关关键零部件件上；管理理国际市场场营销渠道道的能力提提供了一项项主要优势势；营销照照相机和其其他特殊光光学产品。 佳能公司司成长的原原理与速度度是对其组组合效应的的有力证明明。它的母母合优势主主要依赖于于核心技术术和新产品品开发，因因此，当其其主要的业业务领域的的饿技术进进入成熟期期以

41、后，佳佳能公司将将会面临很很多新的挑挑战。 案案例：库伯伯工业公司司 库伯伯公司拥有有60亿美美元资产，总总部在的得得克萨斯州州的休斯敦敦市。直到到20世纪纪60年代代，它还是是一家主要要为天然气气管道提供供发动机和和压缩机的的生产商。但但从那以后后，该公司司实施了多多角化行动动，如今其其业务领域域已经涉及及手工工具具、动力工工具、电子子产品等很很多方面，另另外在汽油油和工业设设备部门也也有业务。这这些业务的的共同点是是：制造成成本是总成成本结构的的重要组成成部分，并并且是在竞竞争中获得得成功的关关键所在。 以下是它它的母合战战略： （11） 创造造价值的洞洞察力：那那些不注重重生产的公公司将

42、注意意力集中在在利润上，缺缺乏内部联联合的积极极性，并且且无法控制制它的成本本。这就为为那些注重重生产承诺诺的母体提提供了机会会，特别是是当母体在在生产技术术和其他相相关领域拥拥有核心技技能的时候候，尤其如如此。如果果被同一母母体所拥有有的话，很很多服务于于相关市场场的业务单单位能够在在生产和分分销方面获获得合力效效果。 （22） 与众众不同的母母体特征：对生产的的承诺：拥拥有掌握专专业技术的的员工；“库库伯”式过过程：组建建一些直接接向总部汇汇报工作的的半自主部部门、积极极审核并提提拔管理人人员、将880%注意意力集中在在大多数盈盈利机会上上、将各种种潜在联系系集中到同同一部门。 （3） 中心地带带业务：是是指生产制制造业务单单位，拥有有多种成熟熟技术，在在市场上处处领先地位位，其品牌牌已经获得得市场认可可；将重点点放在美国国市场；市市场营销不不是关键成成功要素；客户讨价价能力差，并并且资本密密集化程度度不高。 因此，库库伯公司的的成功不是是来源于那那些可获利利部门的开开发活动，而而是来源于于个业务单单位改善业业绩的努力力。建立在在生产承诺诺、生产技技能与“库库伯化”机机制的母合合影响创造造了不同凡凡响的价值值。