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1、得力集团有限公司DELI GROUP CO.，LTD项目绩效考核管理规定文件编号： 版本/ 次： 1.0制定部门： 制 订： 审 核： 核 准： 发行日期：2015年1月1日修订日期：2016年1月1日得力集团有限公司 文件编号： 版 本/次：1.0主题：项目绩效考核管理规定 页 次：1/71.0目的 为加强公司项目管理，明确项目成员工作导向，引导、激励员工开发自身潜能和工作热情，使项目成员在项目目标的牵引下不断提高工作业绩，特制订本规定。2.0适用范围适用所有项目成员的考核。3.0定义3.1项目考核：是指从公司的角度，对整个项目结束后所取得的成果进行评估，对参与项目的人员进行绩效考核，以确定
2、项目奖金分配及相关人力资源政策运用的一种管理方式。3.2考核方式：采取二级考核体制，即： （1）公司对整个项目进行考核（以下简称公司项目考核）； （2）项目经理对参与项目人员进行考核（以下简称项目成员考核）；4.0权责项目管理员：负责制定和执行项目考核方案；负责考核评价项目进度；项目评审委员会：负责审批项目考核方案；负责考核评价公司项目质量；项目经理：负责考核评价项目成员工作质量及工作态度；财务中心：负责考核评价项目成本；人力资源部：负责监督项目考核过程及运用考核结果（含奖金核算、员工培训、晋升、淘汰等）；5.0作业内容 整体考核项目分为：项目进度考核（T）、项目质量考核（Q）、项目成本考核（
3、C）3个维度。KPI项目定义权重考核计算方式项目进度项目总进度10%以项目延期率为考核指标计算得分关键阶段项目进度10%项目质量项目性能/功能质量40%以“项目质量评价表”(百分制)综合评分项目成本预算执行情况40%以项目预算超支率为考核指标计算得分项目实际考核得分100%=项目进度/质量/成本加权得分之和实际项目总奖金=预计项目奖金*（项目实际考核得分/100）得力集团有限公司 文件编号： 版 本/次：1.0主题：项目绩效考核管理规定 页 次：2/75.1项目进度考核：5.1.1定义：分为总进度考核和阶段性考核，采取项目延期率考核指标。其中总进度延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期
4、的程度，阶段性进度延期率是指考核项目关键性阶段进度实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准。）5.1.2项目进度考核得分的计算方法：以项目延期率作为考核指标进行计算。项目延期率=（项目实际执行天数-项目计划执行天数）/项目计划执行天数*100%，设项目延期率为X，项目考核得分为A，则：A、当-20%X0时，A=100+100*丨X丨（项目延期率为负值，则为项目提前率）；B、当X=0时，A=100；C、当0X20%时，A=100-100*丨X丨*2；D、当X20%时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分；（1）对于不存在阶段性关键进度的项
5、目，项目总进度考核得分=项目进度考核得分；（2）对于存在多个阶段性关键进度的项目，项目总进度考核得分=项目进度考核得分*80%+项目阶段性进度考核得分平均值*20%（项目进度考核表详见附件1）得力集团有限公司 文件编号： 版 本/次：1.0主题：项目绩效考核管理规定 页 次：3/75.2项目质量考核：5.2.1定义：项目质量考核是考核项目的质量是否达到预定的要求，包括性能与功能考核。5.2.2项目质量考核得分的计算方法： （1）性能与功能考核评价表等级标准对应得分A（优秀）完全符合设计要求，并能够从客户角度进行完善90100B（良好）符合设计要求8089C（合格）基本符合设计要求，但局部需要调
6、整6079D（不合格）不符合设计要求0 备注：最终得分为所有评审人员评分的算术平均值，对于表中得分90分或60分的，评审人员要说明理由。（2）项目质量考核流程得力集团有限公司 文件编号： 版 本/次：1.0主题：项目绩效考核管理规定 页 次：4/7（1）对于不存在阶段性关键进度的项目，项目总质量考核得分=项目质量考核得分；（2）对于存在多个阶段性关键进度的项目，项目总质量考核得分=项目质量考核得分*80%+项目阶段性质量考核得分平均值*20%（项目质量考核表详见附件2）5.3项目成本考核：5.2.1定义：考核项目实际费用超出预算的程度，预算金额以最后一次批准的变更预算为准，采用项目预算超支率考
7、核。5.2.2项目成本考核得分的计算方法：以项目预算超支率作为考核指标进行计算。项目预算超支率=（项目实际发生费用-项目预算金额）/项目预算金额*100%，设项目预算超支率为Y，项目考核得分为B，则：A、当-20%Y0时，B=100+100*丨Y丨/2（当Y-20%时，按照Y=-20%计算；若项目预算超支率为负值，则为项目预算结余）；B、当Y=0时，B=100；C、当0Y20%时，B=100-100*丨Y丨*2；D、当Y20%时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分；（1）对于不存在阶段性关键进度的项目，项目总成本考核得分=项目成本考核得分；（2）对于存在多个阶段性关键进
8、度的项目，项目总成本考核得分=项目成本考核得分*80%+项目阶段性成本考核得分平均值*20%；得力集团有限公司 文件编号： 版 本/次：1.0主题：项目绩效考核管理规定 页 次：5/7 5.4项目奖金核算5.4.1项目评审时，由战略管理部、人力资源部根据项目周期、项目重要性、项目难度、项目参与人数拟定预计项目奖金总额，报项目评审委员会审核，总经理核准。5.4.2项目结束后，财务中心进行财务结算，确定项目销售收入和项目利润，人力资源部计算预计项目奖金。5.4.3根据项目评审委员会确定的项目考核得分，人力资源部计算实际项目奖金。即：实际项目奖金=预计项目奖金*（项目实际考核得分/100）。 （1）
9、项目经理考核：公司对项目考核的得分=项目经理的考核得分；项目经理奖金比例在项目开始前由战略管理部拟定，人力资源部、项目办副主任审核，总经理核准；项目经理奖金一般为项目人均奖金的23倍；项目经理考核结果是项目经理项目管理能力评价和项目经理晋升的依据。（2）项目执行经理/成员考核：项目执行经理由项目经理进行考核，项目成员由项目执行经理进行考核。考核指标均为工作业绩考核（80%）和工作态度考核（20%），考核结果均报项目经理批准，项目成员考核的归口管理部门为人力资源部。（3）项目额定奖金分配：（项目经理：项目执行经理：项目成员）=（5：3：2），则：项目经理实际奖金=项目总奖金*5/10*（项目实际
10、考核得分/100）；项目执行经理实际奖金=项目总奖金*3/10*（项目执行经理实际考核得分/100）项目成员实际奖金=项目总奖金*2/10*（项目成员实际考核得分/100）5.5绩效面谈5.5.1每月M+4，项目管理员向项目管理办公室通报各项目进度执行情况；财务部向项目管理办公室通报各项目财务预算执行情况；品质中心向项目管理办公室通报各项目质量执行情况。5.5.2每月M+1，项目管理员组织各项目经理向项目管理办公室就项目进展情况进行一次回顾与沟通，对各职能部门发现的问题提出改进意见，对项目下一步工作提出指导性建议。 5.6绩效改进5.6.1项目结束后，项目经理需撰写项目总结，报送项目管理办公室
11、；5.6.2项目考核完成后，由项目管理办公室副主任与项目经理进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，并提出改进建议。 5.7绩效结果运用5.7.1作为确定项目成员的项目奖金依据；得力集团有限公司 文件编号： 版 本/次：1.0主题：项目绩效考核管理规定 页 次：6/75.7.2作为员工发展的依据：员工在公司内的晋升、降职、提薪、降薪、淘汰等人事变动等；5.7.3作为员工培训的依据：确定员工培训需求、衡量培训效果等。6.0相关文件：项目管理规定、项目会议管理机制 7.0附加说明： 7.1项目开始前，由项目管理办公室拟定各指标权重，由项目评审委员会核准后，由项目经理和项目管理办公室副主任签字确认，各阶段
12、的项目考核结果需考核双方签字确认。 7.2考核目标调整：项目考核目标已确认的，原则上不允许调整，因实际需要调整，调整权如下： （1）进度目标调整必须由项目经理申请，项目管理员和项目办公室副主任审核，总经理核准。 （2）质量目标调整必须由项目经理申请，品质总监和项目办公室副主任审准，总经理核准。 （3）成本目标调整必须由项目经理申请，由财务负责人和项目办公室副主任审准，总经理核准。 （4）项目周期在6个月以内的项目，各项目调整不得超过1次；项目周期超过6个月的项目，各项目目标调整不得超过2次。 （5）项目考核目标调整后，由项目管理员重新填写项目进度/质量/成本目标考核表，由项目管理办公室副主任和项目经理签字确认后执行。8.0相关表单8.1项目经理绩效考核表8.2项目成员绩效考核表8.3绩效面谈表