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1、人力资源管理引导法谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团告别理论讲教、人力资源管理的两条主线，首先是对组织和工作系统
2、的研究，其次才是对人的研究。而其原则是“人与工作匹配”。人与工作匹配的原则战略组织职责任务部门岗位人功能上图从外围（箭头标示）可以看出，组织产生了战略以后，战略被分解成各项任务，任务被分配到各个岗位，而人必须去适合、匹配岗位需求，并最终实现战略的实施。从内围（直线标示）看，战略是要实现功能，职责是实现功能的保障，任务是对职责的细分；而组织产生了部门，部门需要设置各类岗位，并最终根据岗位去挑选合适的人才。由此得出人力资源管理的概念：在合适的时间、合适的地点，找合适的人，做合适的工作，解决人与工作匹配的问题。这个定义进一步阐释了人力资源管理是工作研究在先，人的研究在后。明晰了概念，还要记住三句话：
3、第一，只要涉及对人的管理，一定比我们想象的要复杂；第二，解决人的问题，不可能靠一个制度，它靠的是制度的体系、方法的体系和思想的体系；第三，解决人的问题必须有两门学科，分别是组织行为学（研究管理人的方法）和人力资源管理学（研究设计制度的技术和方法）。来看麦当劳的案例分析：如果你是麦当劳的卫生保洁员，工作职责是保持大堂的清洁。请问：你对自己的这项工作职责是否清楚了？麦当劳的店铺检查表中，把大堂的清洁列出了15项标准，其中的第5项是检查桌椅，包括儿童椅1、说明了包括儿童椅，告诉员工即使是不常用的物品也需要经常清洁；2、该项工作被具体解释为：（1）是否底面清洁？（不是只看椅子的正面）（2）请多留意缝隙
4、、桌脚、凳脚等是否需要保养？（这些地方都注意到了，椅子的好坏和清洁度还用怀疑吗？）（3）桌椅是否用不同的抹布清理？（擦完椅子的抹布拿来擦放食品的桌子，你敢吃吗？）（4）抹布是否整洁地放在不显眼出？（用餐时若总是看见抹布是什么心情？看见的抹布都是脏得发亮的又是什么心情？）（5）清理食物后，是否用消毒液两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？（用消毒液喷射还不算完，还得进一步细说用什么样比例的消毒液）案例引发的观点如下第一，管理是一种修养，一种习惯。麦当劳的标准化和员工对标准的执行就证明了前面这句话。第二，外资企业聘请的员工并不是比中国企业的员工聪明或者他们管理人的技术比较高。他们能做大做强的
5、关键之一，就在于其擅长把每项工作分解成看似复杂其实简单的单元和流程。这种分解降低了对人的素质的要求，而对员工素质的要求一旦降低，人力资源管理的水平也就高了。同时，因为有了细化的流程和标准，员工的不可替代性也降低了，员工流动对岗位甚至企业的消极影响同时降低。第三，由第二点可以推论出：中国的管理者管理人的水平很高，但是人力资源的管理水平偏低，因为大家从一开始就出现了系统的偏差。第四，做企业的最高境界不是做大做强，而是做到不输。怎么才能不输，比如麦当劳的这种“标准打法”。第五，工资是给岗位的，然后再去找合适的人，并且工资是有区间的，好员工可以拿到工资的上限，而一般的员工只能拿到下限。如果管理者把工资
6、给人，谁都会觉得自己重要（这会增加他和企业讨价还价的几率），所以西方的企业把工资给了岗位而不是人。对于这个问题，关键在于企业的管理者应该学会做工作分析和工作评价。前者就是把复杂的工作分解成最简单的单元，比如上述的案例；后者就是用一把尺子衡量所有岗位，并确定它在组织中的价值，同时给予这个岗位相应的合理薪酬。而工作评价的四大要素分别是责任、知识技能、努力程度和工作环境。一场分组讨论的真实记录案例分析的结论并不重要的，也无所谓对错，关键在于团队讨论中的思想碰撞与模拟情景下的思维启发。案例：组织变革条件下的人力资源管理主题：企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。 案例：道成集团公司地处我国西部
7、某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产、销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。公司成立于1985年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层管理人员3人（C、D、E）1987年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理、四位副总的核心管理团队。（注1：无论是对合伙人，还是股权承诺，A并为与其他四人形成具体的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物作实质性投入）2002年，公司总资产1.6亿，员工1100人，实现销售收入1.2亿，利润1100万，生产能力行业第五，销售收入行业第四。2002年4
8、月，公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。公司迅速发展。2004年，公司形成集团化管理，在三个省投资设厂3个亿，跨省经营，公司总资产达到4.5亿，员工2800人，力争实现销售收入4.2亿，利润5500万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第二。公司2002年组织结构图行政部董事长副总（财务）副总（金融）副总（行政）副总（生产）国内销售市场部国际贸易生产工厂融资部财务部人力资源高层背景：A：现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公司，行政科级干部。现任公司董事长兼总经理，主管营销。B：现年39岁，大专毕业，财会专业，与A为中学同学。加入公司前曾就职于政府机关，从事行政工作。现
9、任公司副总，主管财务。C：现年43岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企业下属三厂文化传播公司，任总经理。现任公司副总，主管人事行政。D：现年40岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任团委书记。现任公司副总，主管生产。E：现年39岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任总经理。现任公司副总，主管融资、上市。管理现状：公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。近几年，得力其国际化营销战略的成功，避开了国内市场的竞争，迅速发展，成为行业领先企业。但随着企业的发展，行业竞争加剧，企业面临着成长和管理两重困惑。一、面对成长，由于国际市场的强劲需求
10、，和中国企业生产成本的优势，中国已经成为该产业的全球生产供应基地。不断有大资本进入该行业。因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须不断的融资，建厂，在产品原料主要产地战略布局，跨地经营。二、面对管理，公司的快速成长对经营管理层提出了更高的要求。长期以来，公司中发展，忽视管理，经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏象样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。在融资建厂，扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。而企业原有的国际市场销售优势，也因为产能不足、质量问题、行业竞争等面临着竞
11、争对手不断蚕食的压力。三、在人力资源方面，公司面临着高层经营团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，新人培养需要时间的困惑。只能是采取一边培养人才，一边应对成长的策略。四、2004年组织结构：为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，公司必须形成集团性构架；其生产系统分别在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立生产，统一销售的管理格局。生产系统组织机构示下：集团公司总裁生产副总裁三省四个独立法人单位生产工厂讨论形式：全体学员分成4个小组，回答不同的问题。时间为半个小时。讨论结束后每个小组派一名代表上台阐释各自的观点。许玉林教授做点评与分析。汇报结
12、果：第一小组讨论的问题：2002年企业发展面临的困惑是什么？杨建明同学汇报：1、企业的股权结构没有以具体的契约（即书面）形式明确；2、企业发展到一定阶段后面临战略困惑，难以明确企业未来究竟在何方；3、组织结构方面存在决策层与经营层没有有效分离的问题；4、经营层内部分工不合理导致组织家够的不合理；5、企业存在制度困惑，严重缺乏各类规章制度；6、企业存在人才困惑：高层团队的专业能力不足，企业整体的人力资源管理跟不上企业的发展步伐。第二小组讨论的问题：2002年企业的组织结构中存在的问题是什么？陈涛同学汇报：1、我们认为第一小组的同学是答非所问。问题明明问的是企业存在困惑，但是你们回答的却是企业存在
13、的问题；2、第一小组的回答基本上是从组织架构方面来考虑的，我们基本赞同你们的观点，也感谢你们回答了我们的问题，但是我们还有一些需要补充（1）企业最重要的问题是股权。由此带来了四位副总究竟是职业经理人还是股东的问题？他们的身份角色不明确。我们认为他们应该成为股东而非职业经理人，企业应该先设立一个董事会再设置董事长、总经理等角色；（2）在各地设厂，那么工厂就必然包含采购、生产、质检等流程环节，其中质检部分的职能应该从各厂的独立管理中分离出来，以便更好地解决产品存在的质量问题；（3）在财务部和融资部之外还应设一个审计部，否则对于财务的安全与控制而言并不合理；第三小组讨论的问题：从2002年到2004
14、年，在企业战略发展的客观要求下形成的生产单位的快速扩张对经营者管理当局提出什么样的挑战？ 龙会成同学汇报：1、战略目标的实现首先需要运作流程、组织架构的保障，而该企业在这些方面的做法不科学。其次，异地设厂在资金和生产上的保证问题也是挑战之一；2、保障目标实现的制度几乎是空白，尤其是内部控制制度方面，该企业需要进行完善和强化；3、人力资源的不足。高层管理团队中只有2人能符合人与岗位相匹配原则，符合专业化分工的管理要求。第四小组讨论的问题：面对企业的发展，如何通过组织结构的调整支持企业的发展战略和解决人力资源管理问题？第四小组何宇红同学：鉴于该企业股权不清晰、经营与决策未分离、人才能力尤其是高层专
15、业能力不足等问题，我们为该企业设置了新的组织结构图：异地厂管理董事长A生产管理由ABCDE构成的董事会总裁副总裁（生产）国际贸易国内销售核算部融资部行政部人力资源部副总裁（营销）副总裁（财务）副总裁（人力）均为外聘职业经理人许玉林教授分析以上问题的主要特征，同时提出具体的解决方案（概要整理）该企业的快速发展主要依赖于融资，所以它的“财”本身是没有问题的，问题是它的财务运营成本加大。而在战略方面，企业对发展方向的选择没有问题，但实施的方法有问题。就整体而言，企业需要建立一整套的退出机制。该企业创始人在引入其他股东时，并没有明确地告诉他们如果企业发展了，而你们的能力不足，就必须退出企业。那么，我给
16、该企业的建议是：引入职业经理人，增设各分口的总监，同时要求四位副总必须在三年内一边“看住”总监，一边向这些职业经理人学习，弥补自身的专业管理能力不足的问题。但是，如果三年后自身的管理能力没有提升，那么企业在职业经理人的带领下取得了大发展后，给四位副总另筑一条“黄金小道”，让他们退出。人力资源管理的5条圣经管理是一个丛林，钻进去，千万别忘记了自己要的是什么，要怎么出来。1、人是重要的。2、人是难于管理的：人力资本的不可分割性决定了他的价值越高，流动性越强，管理也就越难。3、人是需要尊重的：体现出管理的公平，就是对人的最大的尊重。对于职业经理与企业的关系而言，职业经理人有能力帮助企业实现目标，企业
17、同样需要让职业经理人实现自我价值，这是对等的承诺，要的越多，所需要承担的风险也越大。4、人是多样化的：人的需求多样化，决定了管理的多样化。5、人的管理是一门科学。考核最需要的是各级管理者勇敢地承担责任绩效考核与绩效管理属于非人力资源经理的人力资源管理中最重要的部分，因为考核从本质上说，并不是人力资源部的工作内容，而是各级管理者的事。因此，考核最需要的不是技术，而是各级管理者勇敢地承担起责任。1、绩效管理的几点认识（1）绩效考核重结果，绩效管理重过程。下图中，1、2、3、5为绩效考核，4、6、7、8为绩效管理。绩效管理程序图1、确信绩效评价的目的2、建立工作期望3、设计评价体系4、绩效形成过程督
18、导8、绩效改进指导7、制定绩效改进方案6、绩效评价面谈5、工作绩效评价实施（2）推行绩效管理总是出问题的原因在于：在现实中，我们常常看到“管理者是规则的制订者，却也恰恰是规则最大的破坏者”。许多管理者把自己当成“警察”，重考核不重管理：员工一旦“违章”就进行“处罚”，对于其违章的动机、过程及违章的说明并不关注；员工在这样的环境下，被逼出了一身的“机智”和“勇敢”，上下级之间的“博奕”就此开场。过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。管理中应该遵循的一个原则是：上级支持下级，下级向上级负责；上级可以越级表扬，但
19、不可以越级管理。（3）推行绩效管理的两项重要管理前提是目标管理和计划管理。（4）绩效考核应该是要什么考什么，而不是有什么考什么。考核指标应来自重要的职权领域，而不是追求全面，导致权重的失衡（如下表）。考核内容（全部来自重要的职权领域，不追求全面）内容权重（据不同时期的工作重点调整考核内容的权重比例）评级ABCDE160%220%310%410%2、涉及绩效考核的几种方法（1）如何确认考核指标是来自重要的职权领域。时间消耗重要程度543215占用大量时间又重要的非常重要但不需花太多时间4321不重要但占用大量日常工作时间上表中从5到1，重要程度和时间消耗都在递减；表中的底纹组成的区域视为重要职权
20、领域的第一次区分；以同样的表格对第一次区分的重要职权再次进行区分，直至区分出需考核的6-8项重要工作内容，并确定权重。（2）如何确定重要的工作内容，并使其与公司战略相符且是可考核的。年度战略考核目标部门相关性分析表部门年度战略发展目标部门一部门二部门三部门四部门五部门六1221222324331324上表中，“”表示该项工作与该部门有关，“”表示该项工作不仅与该部门有关，且由该部门统筹协调其他部门推进该项工作的开展；此表中的任意一项年度战略发展目标，均可按此模版继续细化，使战略目标转化为具体工作，并确定出所有工作的责任部门乃至责任岗位，并实施考核。（3）绩效考核过程评价的三种方法：A、建立不良
21、事故管理办法，根据违规的程度确定评级标准（A-E）；B、事实记录法，将员工的工作行为、工作态度作为考核的事实依据，同时对管理者是否履行了监察与管理职责进行督导（如下表）C、建立管理备案制度，将上级对下级布置的任务记录下来。（4）用于奖励、提薪和晋升的评价要素权重（5）案例案例一：GE对管理者的评价要素选择上表付诸实践的表现：案例二：基本绩效标准与卓越绩效标准3、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。编号极
22、限行为（举例）判定行为优劣发生日期发生后采取的措施采取措施的时间措施实施效果检查时间1提前半小时上班且主动打扫卫生优2上班迟到半个小时劣3C、建立管理备案制度，将上级对下级布置的任务记录下来。（4）用于奖励、提薪和晋升的评价要素权重考核目的考核项目现场人员职能人员管理人员奖励业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000提薪业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%晋升业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%（5）案例案例一：GE对管理者的评价要素选择评价要素要素的具体描述活力巨大的个人活力以行动为导向激
23、励推动和激励他人的能力有巨大的感染力，从而使公司员工的潜力得到最大的发挥锋芒充满竞争精神对速度具有影响执着的追求坚定的信念及魄力执行实现承诺克服重重障碍达到目标上表付诸实践的表现价值观业绩表现杰出：将会得到重要的领导岗位给你第二次机会：再给一些时间或承担其他角色撤换：其能力不再保护个人或帮助个人延长在职时间失败者：毫不客气地淘汰案例二：基本绩效标准与卓越绩效标准举例职位基本标准卓越标准司机1、按时、准确、安全地将乘客载至目的地2、遵守交通规则3、随时保持趁量良好的性能与卫生状况4、不装载与目的地武官的乘客或货物1、在几种可供选择的行车路线中选择最有效率的路线2、在紧急情况下能采取有效措施3、在
24、旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞4、较高的乘客选择率打字员1、速度不低于100字/分钟2、版式、字体等符合要求3、无文字及标点符号的错误1、提供美观、节省纸张的版面设置2、主动纠正原文中的错别字销售代表1、正确介绍产品或服务2、达成承诺的销售目标3、回款及时4、不收取礼品或礼金1、对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析2、为市场部门提供有效的客户需求信息3、维持长期稳定的客户群3、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核是为了不断提高员工的职业能力和
25、改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。因此，考核必须做到六个确认（评估考核是否有效的六个标准）：（1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；（2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；（3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；（4）确认如何改善员工的能力和行为；（5）确认管理者和管理方法的有效性；（6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。此外，考核并不仅仅针对员工，更重要的是针对管理者，因为：（1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；（2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。4、绩效考核
26、的应用（1）人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划。（2）招聘和录用根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测准确性，提高招聘的质量并降低招聘成本。（3）人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。其意义在于提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时帮助员工进行能力提升；发展和执行员工的职业生涯规划。（4）薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供了决策的基础，使
27、企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：提薪的标准和分配方式、奖金的标准和分配方式、为有贡献的员工追加特别福利和保险等。（5）正确处理内部员工关系公平的绩效评价为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供了公平客观的数据,减少了人为因素对管理的影响,从而确保了组织内部员工的相互关系建立于可靠的管理基础之上。（6）对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测其未来工作绩效的重要依据。5、区分业绩的能力权重序号区分业绩的能力能力权重（37）1影响力102以业绩为导向53主动性54人际意识35以服务为导向36正直诚信37建立良好的关系28分析问题能力29收
28、集信息的能力210对组织的认识2薪酬管理不仅要体现人的价值还要符合企业的利益1、薪酬管理的基本框架（见下图）薪酬总额个人薪酬薪酬管理薪酬策略薪酬制度特殊薪酬执行管理薪酬额定薪酬体系薪酬结构薪酬支付保险福利奖金红利认股期权2、薪酬管理流程图薪酬管理薪酬制度薪酬策略执行管理岗位分类薪酬体系工作评价制度范本为什么要岗位分类如何进行岗位分类现有/自行岗位分类年薪体系年薪工作评价等级体系营销体系成本计件制薪酬结构方法1方法2纯提成法固定工资混合奖酬薪酬结构等级工作评价薪酬结构持股工资奖金津贴福利年薪体系等级体系营销体系基本年薪考核年薪奖励年薪福利保险持股工资加提成提成加奖金工资加提成加奖金工资加奖金3、
29、企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低4、不同战略条件下的薪酬策略经营战略市场地位与企业发展阶段报酬策略报酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高报酬与中等个人业绩奖相结合，中等福利保护利润与保护市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利收获利润并投资别处无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利5、薪酬管理的基本原则（1）让员工理解改变当前薪资体系的必要性；（2）让员工了解工作评价的
30、程序、方法和建立一个什么样的薪资体系；（3）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作；（4）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用，薪资体系将更为合理；（5）工作评价的是针对工作，而不是员工；（6）组织中每一项工作与其他工作都是可比的；（7）薪资的等级是由工作的价值决定，而薪资是由薪资等级确定的；（8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系；（9）强调工作评价将不确定工作的数量、不衡量员工的能力，不是为了削减工资的水平；（10）确定的薪酬体系应高于平均水平；（11）薪酬体系应包括一系列福利计划，视员工为企业的长期投资；（12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。招聘：求职动机很重要1
31、、招聘策略（1）要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心；（2）要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先；（3）要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先；（4）明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展”；（5）明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先，一般而言，寻找优秀人才的第一场所是组织内部；（6）明确“本地化”优先还是“多元化”优先；（7）明确用最“好”的人还是用最“合适”的人；（8）在外部参加各种活动时，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入“预期”档案；（9）业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人；（10）以前曾经为组织
32、工作的人是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关；（11）如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法进行招聘；（12）要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上；（13）注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点；（14）要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代性工作机会。2、怎么当一个好的考官一个好的考官，最应该关注的是求职者的动机。这方面可以设计如下问题（1）什么因素能够促使你付出最大努力？（2）请描述一下你理想中的工作是什么样的？（3）对你来说，工作中最重要的特点是什么？（4）你认为工作职责、工作负荷、上班
33、路程、工资和奖金、工作环境应按什么顺序排列？（5）规定最后工作期限对调动你的工作积极性有多重要？（6）你认为你最不能容忍的不公平是什么？（7）你喜欢什么样的管理？（8）你喜欢什么样的领导？（9）你喜欢与什么样的同事共事？（10）你认为你的过去成功吗？（11）你怎么知道我们的公司比较适合你？（12）在你以往的工作中，你感到压力最大的是什么？一个好的考官应该学会判别以下求职者（1）光听不说的求职者。一类是根本没有听明白所以不说，这样的人不能用。一类是听明白了也不说，这样的人难以判断其道德标准，需小心使用；（2）我说你也说。一类是胡说八道的，不能用；另一类是能够表达出一定的思想，可以当期使用，但企业
34、应该建立过渡性人才使用机制，比如对这类人的使用期限可控制在3年以内，3年后再视具体情况决定是否继续录用。一个好的考官要答对以下5个问题问题对错面试可以对应聘者完成某项工作的能力提供一致可靠的评价？面试中主要是考官在讲话？面试中，相对于应聘者提供的正面信息，考官倾向于更加看中负面的信息？面试中，考官通常在面试的较早阶段已经做出决定？面试可以对应聘者完成某项工作的能力提供准确有效的预测？ 一个好的考官需要具备以下的行为规范（1）全面了解工作性质和适合于空缺职位的任职要求；（2）所提问题是为了获得用于根据与工作相关的标准进行评估的信息；（3）避免提出可能被解释为有歧视倾向的问题，为了特别的目的要求应
35、聘者提供相关信息时，必须向应聘者说明；（4）面试的方法和内容应始终适用于某一具体岗位的所有应聘者；（5）将面试的安排和变动随时、完整地通知应聘者；（6）将面试的过程、测试程序、招聘时间和任命程序告知应聘者；（7）将招聘条件告知应聘者；（8）与招聘工作有关的所有人员都要全面了解招聘程序和招聘政策。一个好的考官应该清楚地掌握面试的五个阶段（1）预备阶段。一般以社交话题引入面试，使应聘者自然进入面试的情景之中；（2）引入阶段。一般围绕应聘者的履历情况提出问题，给应聘者第一次发言的机会；（3）正题阶段。面试进入实质性阶段，提问广泛，评价的内容基本反映评价表中列出的评价要素；（4）变换阶段。面试接近尾声
36、，就一些关键问题提问，特别是对一些条件不错的应聘者，这一阶段的提问更重要，同时可提出“压迫性”问题；（5）结束阶段。面试的结束应自然流畅，不要给人留下疑惑、突然的感觉，同时注意对应聘者的尊重和礼貌。3、如果你不准备录用此人什么叫做对人的尊重？比如我们在招聘的时候，400人应聘，我们录取了10个人。那么我们是否能给其他390位落选的人发一封辞谢信，告诉他们因为岗位有限，企业只能暂时把“您”列入人才储备库，并感谢他们选择到企业来应聘（这本身就是他们对企业的尊重）。我们应该清楚，下次当我们再次需要10个人的时候，可能就产生于他们之中。 辞谢信XXX先生（女士）：感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到
37、十分荣幸。我们很遗憾地通知您：因名额有限，而应聘者较多，此次未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。本公司认为，这绝非您的才华不如人，而只是因为目前不适合本公司的需要。您的个人资料已存入我公司人力资源库，如有适当机会，我公司将及时同您联系，另行借重。再度感谢您的支持！XXXXX公司XXXX年X月X日利益和激励是不能回避的问题1、麦肯锡2002年对1000多家企业8000多名职业经理人的调查结果我们为什么工作？ 员工的价值定位伟大的公司（品牌）企业的价值伟大的工作（产品）工作的价值福利待遇与生活方式（价格）个人的价值影响价值定位的因素比例影响价值定位的因素比例影响价值定位的因素比例公司价值和企业文
38、化58%工作具有自由性和独立性56%具有不同等级的待遇29%经营管理出色50%工作具有刺激性和挑战性51%总体待遇高23%公司具有刺激性和挑战性38%个人职业的提高与发展39%工作地点好19%强劲的业绩29%与自己欣赏的老板共事29%新生的工作生活方式14%行业领导地位21%可接受的工作节奏和强度1%拥有许多优秀人才20%善于发展17%具有令人鼓舞的使命16%同事关系融洽11%工作保障8%2、员工激励与人力资源职业发展计划人力资源保留措施最佳雇主其他公司制定职业发展规划或配备导师计划100%67%高层管理人员定期与关键岗位员工交流60%33%员工参与公司战略性项目80%71%提供特殊培训计划1
39、00%86%提供加速学习和成长计划100%86%提供不同的薪酬60%45%员工的成长作为管理者的职责90%83%提供职业发展的机会70%66%员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩60%45%3、麦肯锡2000年“关于激励和满意度的调查激励因素员工管理人员高级管理人员中级管理人员好的工作条件9466工作参与度21087灵活的纪律约束10799对完成工作的正确评价1844管理者对员工的忠诚8678公平的薪酬福利5121帮助解决个人问题7333提升和发展391010工作的安全感4255工作的趣味性56124、盖洛普公司对“员工除薪酬福利外的12项需要”的调查（1）在工作中我知道公司对我有什么期望；（2
40、）我有把工作做好所必须的器具和设备；（3）在工作中我有机会做我最擅长做的事；（4）在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；（5）在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；（6）在工作中有人常常鼓励我向前发展；（7）在工作中我的意见一定有人听取；（8）公司的使命或目标使我感到工作的重要性；（9）我的同事们也在致力于做好自己的本职工作；（10）我在工作中经常会有一个最好的朋友；（11）在过去的6个月里，有人跟我谈过我进步；（12）去年，我在工作中有机会学习和成长。其他图表分享表一：人力资源战略管理的思考模式经营者团队行业发展内外环境企业文化人力资源战略管理管理实现经营战略发展规模组织变革
41、表二：人力资源管理策略制定程序图企业外部环境企业现状企业内部环境企业经营战略企业外部人力资源环境人力资源管理现状企业内部人力资源环境人力资源战略人力资源管理体系人力资源管理制度推行实施反馈调整表三：有效的人力资源策略模型6、成功的变化：人力资源管理策略与组织文化，高效管理和调整1、期望：工作系统是怎样的，为什么是这样的，是否建立了工作系统模型7、重点：保持高绩效人力资源管理，适应未来的挑战4、激励：薪酬福利不断变化的激励5、保持较高的绩效，保证员工与管理者的关系，确保员工的职业安全2、吸引力：有效的工作吸引公平就业工作分析3、发展：绩效管理和职业发展；培训管理和组织进步表四：人力资源规划的基本
42、模型影响供给因素现有人力资源社会劳动力市场预期职位空缺社会劳动政策社会经济环境企业经营战略人力资源现状人力资源预测人力供给预测实际人力需求人力配置执行计划执行反馈影响需求因素企业维持发展需要组织结构与调整工作状况培训与开发劳动力稳定性技术变化表五：人力资源管理策略与规划的原则人力资源政策人与工作相适应满意度工作绩效劳工关系职业发展管理方式人际关系人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制 政党是为人民服务的，因此其管理永远是下行的系统；企业是为股东服务的，因此其管理是上行的系统。 人力资源管理的三个阶段分别是：（1）人事管理，解决事务性的问题；（2）人力资源管理，解决技术问题；（3）战略性人力资源管理，解决员工职业发展、组织变革问题， 支持企业战略目标实现。 所谓战略，就是企业必须清楚地知道自己未来是做什么的，然后研究怎么做。它包含了三个要素：（1）远景：发展的方向。比如我们要在销售量上达到行业第一的