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1、1讲座：战略地图和平衡计分卡东南大学经济管理学院 仇向洋2闭环式管理：从战略到运营闭环式管理：从战略到运营 在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰和戴维诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提
2、议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。3闭环式管理：从战略到运营闭环式管理：从战略到运营 闭环闭环式的管理体系（式的管理体系（closed-loop management system）分五个阶段：分五个阶段：制定战略制定战略-转化战略转化战略-规划运营规划运营-监督和学习监督和学习-检验和调整战略。检验和调整战略。制定战略阶段：制定战略阶段：公司需要运用各种工具、流程和理念，包括使命、愿景 和价值观宣言，SWOT分析（优势与劣势、机遇与威胁分析），股东价值管理，竞争定位，以及核心竞争力等等，最终确定战略。，
3、转化战略阶段：转化战略阶段：公司可以运用其他一些工具和流程，比如战略图和平衡计分卡战略图和平衡计分卡，将战略转化为具体的目标和措施。规划运营阶段：规划运营阶段：公司通过一套工具和流程将战略与运营联结起来，其中包括质量和流程管理、业务流程再造、流程面板（process dash boards）、滚动式预测、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算。战略实施阶段：战略实施阶段：管理人员会不断审核内部运营情况以及竞争对手和整个商业环境的外部情况。检验和调整战略阶段检验和调整战略阶段：管理人员定期评估战略，并在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时，及时更新战略，从而开始另一轮系统循环。4平衡计分
4、卡发展历程平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then Map It(2004年2月)Measuring the
5、strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S.Kaplan56广泛应用根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。7运用战略地图的企业组织阿曼科阿曼科 （制造）（制造）东京三菱银行美洲总部东京三菱银行美洲总部（金融）（金融）博伊斯办
6、公解决方案博伊斯办公解决方案（商业）（商业）邦尼维勒电力邦尼维勒电力（电力）（电力）皇冠城堡国际皇冠城堡国际 （通讯和广播）（通讯和广播）达特克斯达特克斯-欧美达欧美达（制造）（制造）格雷格雷赛拉卡斯赛拉卡斯（制造）（制造）搬运工公司搬运工公司 （唱片销售）（唱片销售）英格索兰英格索兰 （制造）（制造）MDS （健康和生命科学）（健康和生命科学）通用媒体通用媒体 （媒体）（媒体）国民城市银行国民城市银行（金融）（金融）西北互助基金西北互助基金（基金）（基金）盛世盛世（广告）（广告）塔塔汽车塑料塔塔汽车塑料（制造）（制造）汤姆森财务汤姆森财务（金融）（金融）索恩顿石油索恩顿石油（石油）（石油）T
7、.Rowe Price（基金）（基金）沃尔沃财务沃尔沃财务（金融）（金融）美国糖尿病协会美国糖尿病协会波士顿歌剧团波士顿歌剧团富尔顿学区系统富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队瑞士皇家工兵部队美国教育美国教育英国国防部英国国防部美国陆军美国陆军企业企业非营利组织非营利组织政府机构政府机构8平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业
8、的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作卡比作“飞机驾驶仓飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。
9、平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、面是财务、客户、内部业务流程、l学习与成长。学习与成长。9平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素310平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命
10、使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略11化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指
11、标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？12平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系131.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案目标指
12、标目标值行动方案14结果指标与动因指标结果指标与动因指标财财 务务投资报酬率投资报酬率客客 户户客户忠诚客户忠诚按时交货按时交货内部流程内部流程周转时间和产品质量周转时间和产品质量学习和成长学习和成长员工的技术员工的技术151.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。有助于利润的增加。典型的财务指标有典型的财务指标有：营业收入增长率营业收入增长率 资本报酬率资本报酬率 现金流量现金流量 经济增加值等经济增加值等。162.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。性能和服务、成本。平
13、衡计分卡要求经理们把自己为客户服务平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等占有率、重要客户的购买份额等。173.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户绩效战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部
14、价值链分析入手，对企业内部进理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。质量、雇员技能和生产率的各种因素。184.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值
15、。和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。百分比、新产品上市时间等。192.2.每个层面下的结构化模式每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列如何排列？20平衡计分卡阐明愿景达成共识上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展是一个持续不断的流程设定并接受挑战性目标值以战略决定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.
16、沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习21战略地图模板战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值22绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础战略以差异化的客户价值主张为基础
17、价值通过内部业务流程来创造价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值战略的协调一致决定无形资产的价值23财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率新收入来源：新新收入来源：新的产品、市场和的产品、市场和伙伴伙伴改善现有客户的改善现有客户的盈利性盈利性增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值减少现金支出减少现金支出减少缺陷；提减少缺陷；提高成品率高成品率现有资产的管理现有资产的管理能力能力
18、进行增量投资减进行增量投资减少瓶颈少瓶颈24客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张25客户价值主张类型客户价值主张类型总成本最低总成本最低提
19、供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最成本最低的供低的供应商应商快速的快速的采购采购适当的适当的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：表现优异的产品：速度、尺寸、精确速度、尺寸、精确性、重量性、重量首先进首先进入市场入市场新细分新细分市场渗市场渗透透为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案已提供已提供方案的方案的质量质量客户保客户保持率持率客户生客户生命周期命周期盈利性盈利性每位客每位客户的产户的产品和服品和服务质量务质量 最终用户的高转换
20、成本最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值为辅助厂商增加价值 提供多提供多种选择种选择和方便和方便的接入的接入提供广提供广泛使用泛使用的标准的标准产品领先产品领先全面客户解全面客户解决方案决方案系统锁定系统锁定提供大提供大量的客量的客户基础户基础提供易提供易用的平用的平台和标台和标准准平台稳平台稳定性方定性方面的创面的创新新26采纳不同客户价值主张的企业组织采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛 产品领先索尼奔驰英特尔 全面客户解决方案IBM高盛美孚 系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达27内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为
21、客户和股东创造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服生产和交付产品和服务的流程务的流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创造新产品和服务的创造新产品和服务的流程流程创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发上市上市改善社区和环境的流改善社区和环境的流程程法规与社会
22、流程法规与社会流程环境环境安全和健康安全和健康招募员工招募员工社区社区内部内部层面层面28战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务财务层面层面客户客户层面层面运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流法规与社会流程程内部内部层面层面人力人力 资本资本信息信息 资本资本组织组织 资本资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成学习与成长层面长层面29无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能
23、创造价值内部内部层面层面创造准备度创造准备度学习与成学习与成长层面长层面长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品生产和交付产品和服务的流程和服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境改善社区和环境的流程的流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略工作组群战略战略
24、IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造协调一致创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作30衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性311.1.描述无形资产描述无形资产 卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本2.战略信息：战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本
25、3.文化：文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。4.领导力：领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。5.协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡计分卡包括这一目标）。6.团队工作：团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分卡包括这一目标）。322.2.协调和整合无形资产协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：战略工作组群：战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了
26、各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。战略战略IT组合：组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。组织变革议程：组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。33现金现金短期资产短期资产应收账款应收账款存货存货长期资产长期资产设备设备房地产房地产商誉商誉有形资产有形资产无形资产无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本流流动动性性准准备备度度流动性：资产易于变现流动性：资产易于变
27、现准备度：无形资产满足准备度：无形资产满足战略要求的程度战略要求的程度战略战略通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）衡量无形资产的框架衡量无形资产的框架34绘制战略地图的六个步骤绘制战略地图的六个步骤1.确定股东价值差距确定股东价值差距2.调整客户价值主张调整客户价值主张3.确定价值提升时间表确定价值提升时间表v确定高层财务（或使命）目标和指标v确定目标值和价值差距v把价值差距分配到增长和生产率目标v阐明目标细分市场v阐明客户价值主张v选择指标v使客户目标和财务增长目标协调v制定缩小价值差距的
28、时间表v把价值差距分配给不同的战略主题4.确定战略主题确定战略主题5.提升战略资产准备度提升战略资产准备度6.确定战略行动方案及确定战略行动方案及资金保障计划资金保障计划v确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）v设定指标和目标值v确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本v评估支持战略的资产准备度v确定指标和目标值v确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案v确定并筹集战略执行所需资金及其它资源35战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革高层领导带动变革让战略成为持续的让战略成为持续的循环流程循环流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个把战略落实为
29、每一个员工的日常工作员工的日常工作战略中心战略中心型组织型组织使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩36 绘制战略地图绘制战略地图v通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡指标体系v针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系分解平衡计分卡指标体系 v通过平
30、衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准确定平衡计分卡评价标准v通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程梳理基于平衡计分卡的战略管理流程v为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。构建思路371.绘制战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运
31、营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作EVA382.设计平衡计分卡指标体系战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算393.分解平衡计分卡指标体系自上而下的自上而下的规划划SBU平衡平衡计分卡分卡部部门平衡平衡计分卡分卡企业企业整体整体平衡平衡计分卡分卡自下而上的自下而上的执行行岗位平衡位平衡计分卡分卡横向横向协同同横向横向协同同横向横向协同同404.确定平衡计分卡评价标准树标杆树标杆找差距找差距BSCBSC指标属性指标属性评价标
32、准评价标准与标杆企业比与标杆企业比与行业指数比与行业指数比与国际水平比与国际水平比与去年同期比与去年同期比与预算比与预算比与考核基数比与考核基数比定量指标定量指标（分为（分为5 5档）档）定性指标定性指标（分为（分为5 5级）级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采用现已采用建议采用建议采用正向指标（如：权益报酬率）正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）适度指标（如：资产负债率）计分规则计分规则定量指标计分定量指标计分（功效系数法）（功效系数法）定性指标计分定性指标计分（专家评议法）（专家评议法）权数设定权数设定（客观赋权法、主观赋权法）（客观赋权法、主观赋权法）评价得分评价得分415.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月每月1515号号每月每月2020号号收集及收集及输入数据输入数据BSCBSC业绩业绩评价系统评价系统简评简评战略战略检讨检讨BSCBSC模型调整模型调整系统维护系统维护领导层领导层审批调整审批调整批示批示（每半年或（每半年或1年）年）负责人负责人领导领导需要修改需要修改化战略为行化战略为行动动行动方案行动方案