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1、财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理财务财务管理教学管理教学ppt-财务财务控制控制.财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理财务管理认知财务管理认知风险收益分析 子情境一 子情境二 子情境三财务活动与财务分析资金时间价值学习任务财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业能力目标专业能力知财务控制的含义、特征、原则、种类、要素与方式懂责任预算、责任报告与业绩考核会划分各种责任中心能计算成本中心、利润中心、投资中心的考核指标会编制责任预算和责任报告能运用成本中心、利润中心和投资中心实施财务控制财务控制
2、子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理社会能力具备一定的沟通协调能力，能与企业内外相关部门处理好关系具备较强的团队合作的能力。方法能力严密的逻辑思维能力多渠道搜集资料的能力综合分析能力 职业能力目标财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境一 财务控制基础知识准备一、财务控制的特征与功能（一）财务控制的特征以价值控制为手段以综合经济业务为控制对象以现金流量控制为日常控制的内容特征财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理知识准备一、财务控制的特征与功能（二）财务控制的功能财务控制是财务管理循环的关键环节，对实
3、现财务管理目标具有决定作用。财务控制在企业经营控制系统中处于一种特殊地位，具有保证、促进、监督和协调等重要功能。子情境一 财务控制基础财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理知识准备二、财务控制的种类（一）按照财务控制的内容分类：一般控制、应用控制（二）按照财务控制的功能分类：预防性控制、补偿性控制、纠正性控制、指导性控制、侦查性控制（三）按控制的时序分类：事前财务控制、事中财务控制、事后财务控制子情境一 财务控制基础财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理知识准备二、财务控制的种类（四）按控制的主体分类：出资者财务控制、经营者财务控
4、制、财务部门的财务控制（五）按控制的依据分类：预算控制、制度控制（六）按控制的对象分类：收支控制、现金控制（七）按控制的手段分类：定率控制、定额控制子情境一 财务控制基础财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理知识准备三、财务控制的要素与方式（一）财务控制的要素控制环境目标设定事件识别风险评估风险应对控制活动信息和沟通监控子情境一 财务控制基础财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理知识准备三、财务控制的要素与方式（二）财务控制的方式子情境一 财务控制基础财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二
5、财务控制实施情境引例 宏大公司的财务人员陈锋在对财务控制的基础知识了解以后，对宏大公司的财务控制还是感觉无从下手，公司应该如何实施财务控制？财务控制实施的步骤有哪些？财务控制过程中如何对绩效进行考评？如何对各环节完成的绩效情况进行奖惩？财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理工作过程与岗位对照表子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理知识准备 企业为了实行有效的内部控制，通常都按照统一领导、分级管理的原则，在其内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任、应有的权利和利益，促使各责任单位尽其责任协同配合。
6、子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（一）建立成本中心并设立考核指标 1、成本中心的含义成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入,因而不对收入、利润或投资负责。财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（一）建立成本中心并设立考核指标 2、成本中心的类型技术性成本发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，在技术上投入量与产出量之间
7、有着密切的联系。技术性成本可以通过弹性预算予以控制。酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的,在技术上,投入量与产出量之间没有直接关系酌量性成本的控制应着重于预算总额的审批上。财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（一）建立成本中心并设立考核指标 3、成本中心的特点 成本中心相对于利润中心和投资中心有自身的特点，主要表现在：（1）成本中心只考评成本费用而不考评收益（2）成本中心只对可控成本承担责任（3）成本中心只对责任成本进行考核和控制财务控制子情境二：财务控制实施企业财
8、务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（一）建立成本中心并设立考核指标 4、成本中心的考核指标 （1）成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）预算责任成本（费用）（2）财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（二）建立利润中心并设立考核指标 1、利润中心的含义 利润中心是指对利润负责的责任中心。这类责任中心一般是指有产品或劳务生产经营决策权的企业内部部门。利润中心对成本的控制是联系着收入进行的，它强调相对成本的节约。财务控制子情境
9、二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（二）建立利润中心并设立考核指标 2、利润中心的类型（1）自然利润中心可以直接对外销售产品并取得收入的利润中心。最典型的形式就是公司的事业部，每个事业部均有销售、生产、采购的机能，有很大的独立性，能独立地控制成本、取得收入。财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（二）建立利润中心并设立考核指标 2、利润中心的类型（2）人为利润中心只对责任单位提供产品或劳务而取得“内部销
10、售收入”的利润中心。这种利润中心一般不直接对外销售产品。成立人为利润中心应具备两个条件：该中心可以向其他责任中心提供产品（含劳务）；能为该中心的产品确定合理的内部转移价格，以实现公平交易、等价交换。财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（二）建立利润中心并设立考核指标 3、利润中心的成本计算对利润中心的成本计算，通常有两种方式供选择：方式一：利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本，亦即不分摊共同成本。这种方式主要适应于共同成本难以合理分摊或无须进行共同成本分摊的场合，人为利润中心适合采取这种
11、计算方式。方式二：利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本。这种方式适合于共同成本易于合理分摊或不存在共同成本分摊的场合。自然利润中心适合采取这种计算方式。财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（二）建立利润中心并设立考核指标 4、利润中心的考核标准 利润中心的考核指标为利润，通过比较一定期间实际实现利润与责任预算所确定的利润，可以评价其责任中心的业绩。但由于成本计算方式不同，各利润中心的利润指标的表现形式也不相同。财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境
12、二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（二）建立利润中心并设立考核指标 4、利润中心的考核标准（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是：值得说明的是，如果可控成本中包含可控固定成本，就不完全等于变动成本总额。但一般而言，利润中心的可控成本是变动成本。=-利润中心边际贡献总额利润中心销售收入总额利润中心可控成本总额 （或变动成本总额）财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（二）建立利润中心并设立考核指标 4、利润中心的考核标准（2）当利润中心计算共同成
13、本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标主要是以下几种：=-=-利润中心边际贡献总额利润中心销售收入总额利润中心变动成本总额利润中心负责人可控利润总额利润中心边际贡献总额利润中心负责人可控固定成本财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（二）建立利润中心并设立考核指标 4、利润中心的考核标准（3）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标主要是以下几种：=-=-利润中心可控利润总额利润中心负责人可控利润总额利润中心负责人不可控固定成本公司利润总额各利
14、润中心可控利润总额之和公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（三）建立投资中心1、投资中心的含义 投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是企业最高层次的责任中心，它在企业内部具有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心的管理特征是较高程度的分权管理。在组织形式上，成本中心一般不是独立法人，利润中心可以是也可以不是独立法人，而投资中心一般是独立法人。财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业
15、判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（三）建立投资中心2、投资中心的考核指标 为了准确地计算各投资中心的经济效益，应对各投资中心共同使用的资产划定界限；对共同发生的成本按适当的标准进行分配；各投资中心之间相互调剂使用的现金、存货、固定资产等，均应计息清偿，实行有偿使用。在此基础上，除考核利润指标外，更需要计算、分析利润与投资额之间关系的指标，即投资利润率和剩余收益。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（三）建立投资中心2、投资中心的考核指标（1）投资利润率 投资利润率又称投资报酬率或
16、投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。计算公式是：=资本周转率资本周转率销售成本率销售成本率成本费用利润率成本费用利润率子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（三）建立投资中心2、投资中心的考核指标（1）投资利润率 为了考核投资中心的总资产运用状况，也可以计算投资中心的总资产息税前利润率。公式：总资产息税前利润率=息税前利润总资产100%。值得说明的是，由于利润或息税前利润是期间性指标，故上述投资额或总资产占用额应按平均投资额或平均占用额计算。子情境二 财务控制实施财务控制子
17、情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（三）建立投资中心2、投资中心的考核指标（1）投资利润率投资利润率是广泛采用的评价投资中心业绩的指标,优点如下:投资利润率能反映投资中心的综合盈利能力。投资利润率具有横向可比性。投资利润率可以作为选择投资机会的依据，有利于调整 资产的存量，优化资源配置。以投资利润率作为评价投资中心经营业绩的尺度，可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其行为长期化。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（
18、三）建立投资中心2、投资中心的考核指标（2）剩余收益剩余收益是一个绝对数指标，是指投资中心获得的利润扣减其投资额或净资产占用额按规定或预期的最低收益率计算的最低投资收益后的余额。计算公式如下：剩余收益=利润投资额或净资产占用额规定或预期的最低投资报酬率子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（三）建立投资中心2、投资中心的考核指标（2）剩余收益如果考核指标是总资产息税前利润率时，则剩余收益计算公式应作相应调整。其计算公式如下：=-剩余收益息税前利润总资产占用额规定或预期的总资产息税前利润率子情境
19、二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理2、投资中心的考核指标（2）剩余收益 以剩余收益作为投资中心经营业绩评价指标，各投资中心只要投资利润率大于规定或预期的最低投资报酬率（或总资产息税前利润率大于规定或预期的最低总资产息税前利润率），该项投资（或资产占用）便是可行的。剩余收益指标具有两个特点：体现投入产出关系。避免本位主义。职业判断与业务操作一、建立责任中心并设立考核指标（三）建立投资中心子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作二、编制责任预算（一）责任预算的含义 责任预算是以
20、责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是企业总预算的补充和具体化。责任预算由各种责任指标组成。这些指标分为主要责任指标和其他责任指标。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理 责任预算的编制程序有两种基本类型，且与企业组织结构有着密切关系。1、责任预算的编制程序。（1）以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的预算。（2）各责任中心自行列示各自的预算指标，由下而上、层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行汇总和调整，确定企业总预算。子情境二 财务控制实施职业判断与业务操作二、编制
21、责任预算（一）责任预算的含义财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作二、编制责任预算（二）责任预算的编制 责任预算的编制程序有两种基本类型，且与企业组织结构有着密切关系。2、责任预算的编制程序与企业组织结构的关系。（1）集权组织结构形式下责任预算的编制程序。（2）分权组织结构形式责任预算的编制程序。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作三、编制责任报告 责任报告亦称业绩报告、责效报告，它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告
22、。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。责任报告应能突出产生差异的重要影响因素。为此，应遵循“例外管理”原则，在揭示差异时，必须对重大差异予以定量分析和定性分析。定量分析旨在确定差异的发生程度，定性分析旨在分析差异产生的原因，并根据这些原因提出改进建议。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作三、编制责任报告 责任报告与责任预算相比较，进行反馈控制的过程如图71所示。责任预算实际行动责任报告分析评价与激励反 馈调整预算改进措施反 馈图71 反馈控制过程图子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管
23、理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作四、完成业绩考核 业绩考核是以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。责任中心的业绩考核有狭义和广义之分。狭义的业绩考核仅指对各责任中心的价值指标的完成情况进行考评。广义的业绩考评除这些价值指标外，还包括对各责任中心的非价值责任指标的完成情况进行考核。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理典型任务举例四、完成业绩考核 业绩考核可根据不同责任中心的特点进行（一）（一）
24、成本中心业绩考核（二）（二）（三）（三）利润中心业绩考核投资中心业绩考核子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作任务1 设立成本中心考核指标 宏大公司内部甲车间为成本中心,生产B产品,预算产量5 000件，单位成本100元；实际产量5500件,单位成本95元。可以计算该成本中心的成本变动额和变动率是：成本变动额=9555001005500=27 500（元）成本变动率=27 500（1005 500）100%=5%计算结果表明，该成本中心的成本降低额为27 500元，降低率为5%。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务
25、控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作任务2 设立利润中心考核指标 宏大公司的乙车间是一个人为利润中心。本期实现内部销售收入5 000 000元，销售变动成本为4 000 000元。该中心负责人可控固定成本为300 000元，中心负责人不可控应由该中心负担的固定成本为100 000元。则该中心实际考核指标分别为：利润中心边际贡献总额=5 000 0004 000 000=1 000 000（元）利润中心负责人可控利润总额=1 000 000300 000=700 000（元）利润中心可控利润总额=700 0001 000 000=600 000（元）子情境二 财务控
26、制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作任务3 设立投资中心考核指标 宏大公司下设投资中心A和投资中心B，该公司加权平均最低投资利润率为10%，现两中心追加投资，有关资料如下表71所示。表7-1 投资中心指标计算表 单位：万元要求：根据表中资料评价A、B两个投资中心的经营业绩子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理解答：如以投资利润率作为考核指标，追加投资后投资中心A的利润率由5提高到了6，投资中心B的利润率由15下降到了148，则向A投资比向B投资好；但以剩余收益作为考核指标，A的剩余收
27、益由原来的-40万元变成了-48万元，B的剩余收益由原来的60万元增加到96万元，应当向B投资。，如果从整个公司进行评价，就会发现A追加投资时全公司总体投资利润率由11下降到105，剩余收益由20万元下降到12万元；B追加投资时全公司总体投资利润率由11上升到12，剩余收益由20万元上升到56万元。这与用剩余收益指标评价各投资中心的业绩的结果一致。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理 通过上例可以看出，利用剩余收益考核投资中心的工作业绩，能使个别投资中心的局部利益与企业整体利益达成一致，避免了投资中心的狭隘本位倾向。需要注意的是，以剩余收
28、益作为评价指标时，所采用的预期最低投资收益率的高低对剩余收益的影响很大，通常可用公司的平均投资利润率(或加权平均投资利润率)作为基准投资利润率。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作任务4 编制责任预算扬帆公司的组织结构形式如图72所示 总公司（总经理）销售部（经理）制造部（经理）行政部（经理）行政部（经理）制造部（经理）销售部（经理）甲公司（经理）乙公司（经理）图72 公司组织结构图子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理 假设该公司采取分权组织结构形式，各成本中心发生
29、的成本费用均为可控成本，则该公司责任预算的简化形式见表72、73、74、75、76、77。扬帆公司责任预算 表72 2010年 单位：万元 子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理投资中心责任预算 表7-3 2010年 单位：万元子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理甲分公司责任预算 表74 2010年 单位：万元子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理甲公司销售部责任预算 表75 2010年 单位：万元子情境二 财务控制实施财务控制子情
30、境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理甲公司制造部责任预算 表76 2010年 单位：万元子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理甲公司行政管理部和销售部责任预算 表77 2010年 单位：万元子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理 不难看出，上述各表的预算数据之间存在着内在的相互勾稽关系。随着预算数据的逐级分解，预算的责任中心的层次越来越低，预算项目越来越具体。这意味着公司总预算被真正落实到具体的责任单位或个人，使预算的实现有了可靠的组织保证，也意味着公司总预算被分解
31、到了具体的项目上，使预算的实现有了客观的依据。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作任务5 编制责任报告例7-5现以前述某公司为例，将其责任报告的简略形式列表，见表78、79、710。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理成本中心责任报告 表78 2010年 单位：万元子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理利润中心责任报告 表79 2010年 单位：万元子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理
32、情境七：财务控制企业财务管理投资中心责任报告 表710 2010年 单位：万元子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理职业判断与业务操作任务5 编制责任报告注：净资产平均占用额是根据预计资产负债表和实际资产负债表所有者权益年初年末平均后求得。计算剩余收益时，其最低报酬率可按行业或类似相关企业平均报酬率计算求得。子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理财务控制财务控制基础财务控制实施建立责任中心并设立考核指标 编制责任报告完成业绩考核财务控制的方式财务控制的要素财务控制的功能财务控制的特征编制
33、责任预算本学习小结子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理1、什么是财务控制？你认为企业开展财务控制有何意义？2、财务控制有哪些主要的方式？3、企业应该如何实施财务控制？4、企业成本中心的责任预算的编制程序与企业组织机构设置之间存在着怎样的联系？5、利润中心的评价指标有哪几种类型？各有什么侧重分析的内容？6、投资中心主要的考核指标有哪些？以剩余收益作为评价指标，预期最低投资收益率的大小选择对评价结果会产生怎样的影响？7、各责任中心责任报告的编制基础是什么？思考题子情境二 财务控制实施财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理 致谢 2011.3.28财务控制子情境二：财务控制实施企业财务管理情境七：财务控制企业财务管理此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢