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1、航材供应商管理与成本控制Aviation equipments supplier management and cost control赵忠威 / 文 高高昂的运运营成本本和维护护费用一一直为航航空公司司所重点点关注，在在激烈的的航空运运输市场场竞争中中，降低低成本已已是至关关重要的的大事。航航材成本本是航空空运输企企业飞机机运营成成本的主主要构成成部分，航航材储备备约占航航空公司司75%的库存存资产和和25%的流动动资金，被被公认为为最有潜潜力的成成本控制制点。 本本文试图图突破以以往传统统角度，以以全新的的视野，运运用西方方企业管管理学内内容，结结合大量量图表，在在供应商商管理方方面对航航
2、材成本本控制进进行分析析，并提提出解决决方案。 国内航材管理现状 国内航空公司的飞机维修成本约占其总成本的1020%，每年用于维修保养和航材方面的费用高达百亿元左右人民币。作为保障飞机安全与运营的物质基础，确保供应适航性与经济性的航材，最大限度地降低成本，已经成为航材部门的首要管理目标。 如图1所示，某航空公司全年流动资产总额为110亿元人民币，而航材消耗高达17.6亿元，仅次于飞机航空油料费用23.1亿元。 当前国内航空公司的航材管理呈现如下特点： 第一一，机队队规模偏偏小，机机型复杂杂，没有有形成规规模优势势，显现现出零而而散。根根据民航航局截止止到20009年年4月份份的数据据，国内内2
3、6家家航空公公司共有有各型飞飞机12299架架，飞机机品种几几乎涵盖盖了当今今世界所所有知名名飞机制制造企业业。这些些增大了了航材管管理成本本，为航航材的保保障带来来难度。 第二二，绝大大部分航航材必须须从国外外进口，税税费负担担沉重，占占器材金金额的330%左左右。而而且由于于采购和和修理周周期长，造造成库存存量加大大。例如如，由于于国内附附件维修修水平低低，很多多部件需需要送到到国外修修理，航航材部门门不得不不多备几几个库存存来周转转，相比比之下，国国外许多多维修能能力较强强的航空空公司，这这些部件件根本没没有或很很少有库库存，如如发生故故障，机机械师随随时拆下下排故，两两者效率率之比，让
4、让人咂舌舌。 第三三，航材材管理水水平低下下，无法法享受到到国际间间的信息息和网络络管理优优势。国国内航空空公司缺缺乏高效效的沟通通方式，基基本上是是各自为为战，甚甚至互相相保密库库存等信信息，使使大量航航材难以以流通，积积压沉淀淀，直至至报废。而而且航材材进口环环节复杂杂，国家家政策法法规限制制较多，在在一定程程度上影影响航材材的到货货周期与与单位成成本。 航航材供应应商管理理 航材供供货商根根据其在在产品、服服务上区区分，基基本有四四种类型型： 完全全垄断供供应商、差差别垄断断供应商商、技术术领先供供应商、普普通供应应商。所有有这些供供应商都都是航材材供应活活动中不不可缺少少的一环环，缺少
5、少了哪一一类供应应商都会会影响到到航材供供应链的的完整性性。作为为航材管管理部门门，应根根据供应应商的不不同性质质特点，扬扬其长避避其短，在在不同环环境下科科学灵活活选择供供应商产产品，根根据图33的风车车理论，最最佳的推推动力不不在根部部，也不不在尖部部，而是是在风车车的中间间某个部部位。图3风风车理论论供应应商管理理是航材材管理部部门的重重要方面面。对于于采购方方和供应应商双方方来讲，都都要考虑虑成本和和利润、长长期伙伴伴和短期期买卖关关系等问问题。航航材供应应商主要要是提供供给航空空用户飞飞机维护护所需要要的产品品和服务务，包括括原材料料、产品品、信息息服务、技技术服务务等等，因因此航材
6、材供应商商是航空空公司运运营的一一个重要要利益相相关者。航航材部门门常常与与它的一一些供应应商长时时间进行行商业往往来，将将购买活活动从一一系列谨谨慎的交交易转为为持续性性的交易易关系，双双方在互互相 信任任的基础础上，促促进合作作，发展展成为商商业伙伴伴模式。信任提供交易效率，因为各方都相信另一方会以一种可预见和可依靠的方式行事，所有的承诺都得到兑现，良好的信誉得到保持。基于信任的商业模式，以公平为交易原则，供需双方减少防范成本，寻求利益的最大化。航材部门确信可以得到适航、可靠的器材，价格合理，及时交货，提高保障维修的能力。尤其是在所需器材供应难以获得时，这种伙伴关系会使得到航材的机会提高，
7、因为供应商会首先满足建立合作伙伴关系的用户，然后再满足其他用户。供应商评估是供应商管理的核心，航材部门应该建立一套完善的供应商评估体系，以此督促供应商持续改进工作，通过调查收集系统数据，分析评比后确定供应商的工作是否达到企业要求标准，找出供应商在器材供应方面的优势与不足，评估的结果将直接决定供应商发展战略，确保供应商能够提供最可靠的产品、最优质的服务，为航材保障管理的有效实施提供坚实的基础。将供应商规定某些重要属性并指出他们的相关重要性。针对这些属性对供应商加以评分，找出最适合航材部门的供应商。根据航材供应的行业特点，对供应商进行评估主要关注价格、产品可靠性、服务水平、交货周期等方面。 对供应
8、商进行评估的方法主要有三种，包括：类型体系法、权重体系法和成本基础体系法。相比之下，权重体系法简便、客观、可靠、计算方式灵活，目前普遍经常使用。表2列出常见的评价因素，是一个典型的权重体系法供应商评估表。表2：权重重法供应应商评估估 供供货量较较大中间间商和维维修量较较大的MMRO等等关键供供应商每每年评定定一次，分分销商/原厂维维修站等等具有相相关资质质的供应应商可两两年审核核一次。评评审供应应商的最最终目标标是改进进供应商商的工作作，促进进航材工工作的健健康持续续发展。除除去垄断断性的供供应商外外，可以以选择与与高级别别的供应应商签订订长期采采购协议议，建立立长远的的战略合合作关系系。许多
9、多国外公公司在国国内设立立航材寄寄售库，224小时时值班，能能够根据据航空公公司的需需求及时时反映，减减少了周周转时间间、降低低了成本本。航材材部门要要充分利利用这一一良机，用用寄售库库的航材材来提高高保障率率，有效效地降低低库存资资金。与与国外企企业的良良好沟通通是航材材工作中中很重要要的方面面，但大大多航空空公司忽忽略了对对员工在在这一方方面的培培训，而而且很多多航材管管理人员员是学习习工科甚甚至是理理科出身身，对国国外的文文化背景景也不是是很了解解，结果果闹出不不快还不不知道为为什么，进进而影响响到工作作效率。下图所列是各国文化背景强弱，通过考虑高度和低度背景文化，能够更好地理解文化障碍
10、，以及如何跨文化沟通。 可可以看出出亚洲国国家有高高度的文文化背景景，这些些国家的的人严重重依赖非非语言和和微妙的的环境暗暗示，话话语较为为含蓄，没没有说出出来的可可能比说说出口的的内容更更为重要要。而且且一个人人的官职职、资历历、社会会地位在在沟通中中占有相相当的份份量，甚甚至直接接代表信信用值。相相反，欧欧洲与北北美则代代表低度度文化背背景。他他们本质质上是通通过准确确词语来来传达含含义，清清晰明确确且高度度尊重法法律，形形体语言言或正式式头衔相相对次要要。这也也就很容容易理解解为什么么在日常常商业活活动中，国国外供应应商（厂厂家）的的思维方方式总是是基于事事实、分分析性的的工程师师似的思
11、思维，这这一点在在国内用用户看来来多少有有些冷酷酷无情。我我们思维维感情化化较多，希希望是你你帮我，我我助你，有有了困难难对方理理所当然然的要伸伸出援手手，合同同协议并并不是固固定不变变的等典典型的东东方式思思考。 各各航空工工业国家家的人思思考方式式也不尽尽相同 ， 法法国人对对于公司司内部权权力分配配不平等等有高度度的接收收能力，这这一点与与中国人人相同，却却几乎与与所有西西方国家家大相径径庭。但但与其他他欧洲人人和美国国人一样样，法国国人有着着高度的的个人主主义，愿愿意单独独承担工工作而不不是做为为群体中中的一员员，工作作结束即即是万事事大吉，没没有任何何理由为为客户加加班服务务。并且且
12、法国公公司职员员对安于于现状的的认可程程度较高高，而国国内航材材人员大大多责任任心较强强，碰上上急件加加班加点点，甚至至废寝忘忘食，两两者相遇遇，或者者说两种种文化相相遇，结结果可想想而知。所所以我们们在抱怨怨法国公公司工作作方式的的同时，也也要想到到如何规规避这种种文化背背景的差差异给双双方工作作带来的的不便。相相对来说说，美国国航空市市场规模模大品种种全，企企业具有有竞争意意识，工工作效率率较高，工工作作风风随意性性较强。 航材采购成本控制作为航空企业的航材部门，保障航班安全与正常永远排在首要位置。航材库存量不可能无限地提高。一般来说，航材正常储备发付率是92%，假设要杜绝AOG缺件，就要
13、超过92%，有数据统计，每提高1%的发付率，航材储备资金就要再增加100%，这显然是世界上任何一家航空公司也无法接受的。与某种商业飞机的服役期一样，该机型的航材的订货量和库存量也有周期变化。尤其近年来国内航空公司发展速度很快，飞机的更新速度高于世界平均水平。控制库存资金，科学掌握消耗规律更显重要（见表4）那么么该如何何控制成成本呢？第一，向向管理要要效益。从内部管理上来说要求航材计划/送修员加强责任心，了解航材成本与公司效益的辩证关系，清醒认识航材成本控制的重要性。掌握库存数量，提高计划订货的科学性。积极与财务部门、生产部门、技术部门以及维修车间沟通，加强公司内部供应链相互间的业务联系，信息沟
14、通顺畅，配合默契，关系融洽，从而提高航材体系的工作效率，科学计划，进而实现以最小的资金投入来获最佳的航材保障，降低航材采购成本。从外部来说就是加强供应商管理。作为供应航材的上游环节，供应商供应产品可靠性、交货周期、技术支持、售后服务等因素，都会直接或间接地影响到航材的购入成本。譬如，产品质量的不稳定会加大索赔、送修工作量，甚至不得不增订提高库存；再者，器材供货周期长，计划人员不得不加大每次订货的数量，紧急情况下还会出现AOG合同，提高成本。第二，控制航材采购成本的策略策略一：集团采购。国内各大航空集团可利用规模优势采用集团采购，使采购规模优势扩大化。总部机构集中各部门需求，采用大批量地采购作为
15、砝码得都优惠的价格，库存量可以相对降低。尤其像国航、南航、东航三大集团，规模优势更加明显，而且可以采取更加灵活的方式，比如，将公司的全部标准件放在某一基地航材部门集中管理，将某些专利件放在放在另一基地统管等等，这样即减轻了总公司航材部门的工作压力，有调动了分公司的航材部门管理的积极能动性；既节约资金，有提高了工作效率，而且避免重复浪费。策略二：联合采购。中小航空公司势单力薄，没有航空集团的雄厚实力，可以采用联合采购的方式。比如机型相近、在同一地域的中小规模航空公司，大到高价周转件，小至消耗标准件，都可以采用联合采购，与供应商争取利益，甚至可以建立共同航材库。对于没有国家财政支持、举步维艰的地区
16、/民航航空公司，节约这样的成本就是生存下去的基础。策略三：航材联盟。实践证明，无论是规模庞大的航空集团，还是蹒跚起步的民营航空，只靠自己库存的航材自给自足都是不可能的，建立航材联盟是减少维修企业航材成本的重要途径。国际上很多航空公司在这方面已卓有成效，如美国联合航空公司与世界上的60多家航空公司合作，全球航材保障率高达98%，航班正点率为99%。在信息化、网络化高度发达的今天，联合与共享是大势所趋。航材联盟的出现，使航空公司每年每架飞机的平均航材采购资金大幅下降，库存配件资金得到有效减低，而航班正常率却可以持续提高。第三，减少航材工作中的隐性成本。一般来说，显性成本是指看得见的实际支出，计入帐
17、内的有形成本。如购买生产材料、工资福利等费用。显性成本反映的是实际应用成本，一般都是成本会积计算出来的。而隐性成本则是一种隐藏于企业总成本之中、游离与财务审计监督之外的成本。是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，如因章制度、管理水平、用人机制等方面的原因，造成企业诚信度、凝聚力、竞争力等非物质无形资产的流失，间接增加成本。相对于显性成本来说，这些成本具有隐蔽性，经常被人忽视，不以量化。传统成本控制一般控制的是显性成本，既是比较容易发现和可见的成本，当前很多国内航空公司航材管理都愿意将更多的精力投入到显性成本的控制当中去，即做日常成本控制项目，这样简单易行
18、，而且成效直观。如果将企业比作一颗枝多叶茂的大树，显性成本是地面之上我们看到的部分，而埋在土地中的树根就是隐性成本，它的重要性不言而喻。隐性成本出于现代成本管理理论，很难在财务账目上体现出来，控制难度较大，操作管理起来比较复杂，需要运用先进的管理分析理论与方法。首先，需要增值企业内部供应链、价值链。以企业价值最大化为最终目标，精细管理，整合优化内部资源。航材部门与相关各单位之间保持高效畅通业务流程，避免因为环节拖沓、效率底下造成订货送修不及时，付款延误，因此引发供应商停货、要求预付款等一系列问题增加隐性成本，人际关系协调融洽、工作配合默契、工作效率优质高效的优秀企业团队则可以最大限度地减少隐性成本。