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1、如何在外外企做好好HR总监？ 在在中国经经济发展展过程中中，外企企人力资资源总监监无疑是是夹缝中中的角色色：一方方面，他他们代表表资方的的利益，另另一方面面他们还还得为中中国雇员员说话；一方面面他们在在运用先先进的国国外的人人力资源源理论，另另一方面面他们得得思考如如何把先先进理论论与中国国实际相相结合 我们特特别邀请请4位在外外企工作作的人力力资源总总监，讲讲述他们们的工作作经历，相相信对更更多的人人力资源源管理者者有启发发作用。 刘珂：自19992年即开开始在跨跨国公司司从事外外企人力力资源管管理工作作至今已已经12年了， 是在北北京的跨跨国公司司中最为为资深的的人力资资源总监监之一。他他
2、是中国国人力资资源开发发研究会会常务理理事， 美国薪薪酬协会会会员， 兼任数数家著名名大型民民营企业业集团高高级人力力资源顾顾问， 19998年开始始担任著著名跨国国公司施耐德德电气（中中国）公公司人力力资源总总监，随随后又转转到德国国某著名名跨国公公司任人人力资源源总监至至今。 刘珂：HR的权利利来自能能力“我的今今天是从从最基层层一步步步走上来来的”，这是是记者在在统计刘刘珂的讲讲述中提提到的最最多一句句话。刘刘珂是在在外语学学院念的的大学，毕毕业后不不久去了了南方，在在一家中中德合资资的企业业当翻译译，因为为他表现现出的一一些在管管“人”方面的的天赋，让让很快他他进入了了公司人人力资源源
3、部门。 刘珂从从人事专专员做起起，通过过不断地地学习和和在实践践的摸爬爬滚打中中逐渐积积累经验验。19998年，他他开始担担任著名名跨国公公司施耐德德电气（中中国）公公司人力力资源总总监，而而且一做做就五年年， 随后又又转到德德国某著著名跨国国公司任任人力资资源总监监至今。 没有天天生的HR总监 记者：作为一一个优秀秀的跨国国公司的的人力资资源总监监要具备备那些素素质，经经历那些些磨练？ 刘珂：如果我我们局限限于外企企跨国公公司人力力资源总总监，我我觉得必必然有一一个成长长过程。首首先，他他必须有有几个必必备条件件：1.他必须须有流利利的英语语和非常常好的语语言沟通通能力，一一个语言言表达能能
4、力差的的、内向向的或是是木讷的的人做不不了人力力资源总总监，他他可以做做薪酬专专员或某某方面的的专家；2.他必须须有天生生的领导导力。我我有个一一孔之见见，我认认为不是是所有人人都有天天分去当当经理、总总监、总总裁，要要量力而而行，怎怎样正确确的看待待自己这这本身就就是一个个人力资资源的大大课题。3.要有一一个敏锐锐的观察察力、鉴鉴别力和和判断力力。有了了这些基基础，我我想其余余的就是是通过实实践的积积累来提提升你的的能力。我我认为一一个大型型跨国公公司的人人力资源源总监必必须有在在工厂做做HR经理三三年以上上，同时时要有主主管销售售和商务务部门做做HR经理三三年的经经验，这这样他就就是一个个
5、理想的的人力资资源总监监候选人人了。 我不相相信也没没见过未未在基层层做过HR工作，直直接做总总监的，我我认为中中国的人人力资源源总监都都是从基基层摸爬爬滚打而而来的。人人力资源源管理是是很讲功功力的，只只有从实实践的悲悲欢离合合、荣辱辱曲折来来积累，不不可能从从书本中中跳跃而而来，其其中过程程必不可可少。我我没有见见过二十十四五岁岁可以做做到人力力资源总总监的，这这种经历历、阅历历，对人人的鉴赏赏力、观观察力和和对人的的影响力力都必须须修炼到到一定火火候才能能做到。 记者：HR经理人人许多管管理方面面的知识识来自于于书本，你你怎样认认识实践践与书本本之间的的差异？ 刘珂：我本人人是从基基层做
6、起起来的，不不是科班班，其间间仅参加加过两次次人力资资源方面面的培训训。我认认为实践践和书本本之间主主要区别别在顺序序上。在在中国，我我认为先先书本不不如先实实践，因因为你先先知道操操作再看看理论会会触类旁旁通，会会发现自自己的实实际有理理论在支支持。但但如果先先理论后后实践用用理论来来套实践践就不一一定套得得上，会会让认识识产生混混乱。我我国人力力资源管管理理论论很不健健全，多多从西方方变异而而来，时时间短，不不完整。西西方有完完整的理理论，但但移植过过来后就就不完整整了。我我们MBA的教育育也是类类似的。但但我不认认为有必必要搞一一套系统统的人力力资源理理论让大大家学了了后再从从业，我我认
7、为先先从业再再找理论论，找自自己的不不足，这这样更好好。 以诚待待人是HR总监立立身之道道 记者：在你做做人力资资源工作作中，印印象最深深刻的事事是什么么 ？ 刘珂：作为一一个中国国人在资资方和中中方雇员员利益发发生本质质冲突的的时候，是是最困难难的。比比方说出出现了争争议，甚甚至一些些过激行行为的时时候，如如工厂要要卖掉，要要转让给给别人，或或卖掉一一个车间间，那就就会牵扯扯到裁员员的问题题。像这这种劳资资关系激激化的情情况下，人人力资源源部要起起什么作作用，它它要起灭灭火器、润润滑油、挨挨骂者、出出气筒、说说服者、政政策法规规宣传者者甚至还还有一个个谈判家家的角色色。这些些角色没没有第三三
8、方来承承担，只只有HR来做。工工会来了了，会喊喊喊口号号，要打打倒资本本家，要要给钱，要要给利益益。资方方就会回回答NO，不行行！我就就按中国国法律给给你钱和和补偿。这这时候就就会矛盾盾激化。我我印象最最深的就就是这些些，而我我经历了了大概有有十几次次这种事事情的发发生。 记者：如何解解决这些些问题？ 刘珂：我认为为出现这这种矛盾盾激化的的情况，一一是公司司管理出出现了问问题，事事先没有有做好充充分的准准备工作作；二是是HR部门有有责任。解解决这种种情况只只有一招招：就是是以诚待待人。 面对情情绪激动动的工人人，不要要把自己己当成汉汉奸，不不要学电电影上洋洋主子派派来的那那种角色色，那一一定会
9、被被抵触的的。要想想办法面面对工人人，要从从情绪上上、从感感情上去去理解他他们，去去跟他们们找共鸣鸣点，找找共同的的话题，去去想法满满足和争争取他们们合理的的要求，做做一个通通情达理理的、诚诚恳的资资方代表表，依法法、依情情理尽自自己的可可能争取取他们的的应得。但但超越权权力、超超越法律律、超越越情理的的限度我我不能去去做。这这样大家家一看你你能够从从某种程程度上理理解他们们， 就有了了沟通。面面对资方方HR部门既既不要做做工会主主席的角角色，也也不能原原则尽失失，要不不卑不亢亢从职业业的角度度告诉你你认为应应当怎样样。对资资方也要要坦诚，有有时他们们对你不不信任，这这是很普普遍的，但但我会坦
10、坦诚的告告诉他事事情的原原因，应应当怎样样做，反反之后果果会如何何，全部部告诉他他。我相相信在他他认真的的考虑后后，他会会作出和和HR部门一一致的理理性的选选择。 HR的权利利来自能能力 记者：作为人人力资源源总监，你你工作的的重点是是什么 ？ 刘珂：我的工工作重点点不是操操作方面面的事，因因为跨国国公司人人力资源源总监不不应该是是做一些些具体操操作方面面的事情情，它要要有一个个宏观的的概念，公公司都有有一些什什么样的的人，他他们应当当怎样去去发展，怎怎样了解解他们，激激励他们们，为他他们制定定长远的的发展计计划。 具体来来讲我的的工作重重点有这这几方面面： 一是根根据公司司宏观的的发展战战略
11、，规规划工作作的近远远期目标标、工作作策略、工工作原则则和一些些指标，还还有不同同级别的的人员的的发展规规划，内内部人才才替代。 二是管管理我的的团队做做实际的的工作，管管理他们们完成HR部门的的业绩指指标，完完成具体体项目，做做具体的的事。这这些都是是我和老老板商量量好的，由由我分解解细化分分给下面面的经理理，让他他们再细细化，再再分解给给最基层层的人。 三是协协调员工工管理，实实际就是是协调劳劳资关系系，包括括奖惩、矛矛盾争议议的处理理，包括括内部沟沟通、员员工满意意度调查查和提高高等工作作。 记者：要想搞搞好跨国国公司人人力资源源管理工工作您认认为需要要握哪几几点？与与个人的的性格有有那
12、些联联系？ 刘珂：要想搞搞好跨国国公司人人力资源源管理工工作一定定要有自自己的特特点和风风格，首首先要让让员工觉觉得新来来的人力力资源总总监有风风格、有有变化。我我是从基基层做起起的，走走到今天天如果算算是成功功，保持持个人作作风强硬硬，并带带动HR部门整整体的强强劲作风风是一个个重要因因素。 在很多多人眼里里，HR部门是是个服务务部门，不不能干预预其他部部门的内内部事务务， 但我强强调要做做就做强强者，我我领导的的HR部门必必须在所所有与人人相关的的决定中中占有至至少50%的决定定权，没没有宁可可不做，人人力资源源绝对不不能成为为一个可可有可无无任人驱驱使的部部门。 当然， 要做到到这点需需
13、要过程程， 要让决决策者看看到人力力资源总总监的价价值，否否则你凭凭什么让让人家相相信你，你你的权力力要来自自你的能能力，而而不是只只依靠职职位。 另外，HR部门虽虽然不是是工会，但但一定要要有公心心，公心心就是不不要让私私利、私私欲放在在你工作作和决策策之上，只只有这样样才能赢赢得民心心，才能能得到支支持和认认可。要要敢于仗仗义执言言，敢于于扶持正正义，敢敢于抵制制少数歪歪风邪气气，敢于于抵制一一些歧视视，敢于于大声疾疾呼为员员工争取取合理合合法的权权益。在在跨国公公司是非非常注重重人的声声誉和品品格的，公公正廉洁洁是一个个经理人人最好的的立身之之本。 以真心心关心关关爱员工工也很重重要，一
14、一定要从从人性化化的角度度去管人人、用人人、激励励人，这这是一个个高层次次的意识识问题。这这是HR工作的的一个方方向，如如果不能能从这个个角度去去考虑，去去作为撬撬动你行行为的杠杠杆的话话，你的的工作目目标就会会迷失，就就无法掌掌握作为为一名高高级管理理人员的的方向。 刘秋廉廉：自19992年起，先先后在加加拿大、法法国和美美国公司司的HR管理岗岗位就职职，有20多年人人力资源源从业经经历。现现为德州州仪器（中中国）公公司人力力资源总总监，北北京外企企人力资资源协会会副会长长。 刘秋廉廉：让人人才流动动起来“对于公公司来讲讲，流动动率过低低，人员员过于稳稳定未必必是件好好事，不不流动就就没有活
15、活力，就就是一潭潭死水。员员工在一一个岗位位上呆得得很舒服服，没有有压力，久久而久之之会形成成惰性，不不思进取取。一旦旦遇到变变故，需需要裁员员或重组组，被裁裁掉的人人就会找找不到工工作，感感觉无所所适从。” 这是刘刘秋廉接接受采访访时的一一段话。 刘秋廉廉认为外外资企业业需要的的人已经经不象以以前光懂懂外语就就行了，而而是需要要真正有有技能，综综合素质质高的人人才，而而目前高高素质的的人才储储备毕竟竟还是有有限的，虽虽然有那那么多待待业、下下岗的人人，但真真正优秀秀的人才才还是非非常有限限的。大大家都在在讲留人人，但大大家都在在抢这点点人才，这这无疑给给人才造造就了流流动的机机会，如如果别的
16、的公司有有一个更更好的职职位或高高得多的的薪酬福福利的话话，他自自然会考考虑跳槽槽。而且且当今经经济迅猛猛发展的的大局势势下，人人才仍然然供不应应求，自自然会加加快人才才流动。 记者：对IT行业高高流动性性的文化化氛围的的适应，是是否跟你你在HR方面的的长期积积淀以及及你的年年龄都有有关系？ 刘秋廉廉：我想想是的，包包括跟个个性都有有关系。我我过去在在GE接触的的都是很很前卫的的东西，内内外部是是激烈竞竞争的环环境，在在那种环环境下的的历练和和积累为为我以后后做HR奠定了了很好的的基础。我我后来服服务的一一家法国国公司跟跟GE相反，它它承袭了了欧洲文文化比较较松散的的管理模模式，我我需要在在松
17、散的的环境下下体现自自身价值值。IT行业的的管理介介于两者者之间，既既不像GE那么紧紧张，也也不像法法国公司司那么松松散，随随着年龄龄增长，我我觉得自自己更适适合IT行业这这样的环环境。 记者：你做了了这么多多年人力力资源，在在这方面面考虑最最多的是是什么？ 刘秋廉廉：是人人的发展展。员工工关注薪薪酬，关关注工作作，但最最重要的的是自己己的发展展前景，作作为HR，就要要了解员员工的关关注点和和需求，要要针对他他们的兴兴趣和特特长，将将他们的的潜力充充分挖掘掘出来。做做人的工工作不是是光靠政政策、培培训等等等可以做做到的，很很多时候候要做顾顾问的工工作，跟跟员工及及其经理理交谈，分分析他们们的特
18、点点和强弱弱项，看看有什么么样的机机会可以以提供给给他们，让让他们找找回他自自己，知知道自己己应该朝朝着哪个个方向去去发展。这这几年我我在这方方面花的的时间是是最多的的。 记者：一些HR管理者者可能很很多时间间花在制制度、流流程上，关关注这些些事情，您您为什么么特别关关注人的的发展？HR的价值值体现在在什么地地方？ 刘秋廉廉：我觉觉得制度度和流程程是最简简单的，对对于HR来讲，真真正的增增值服务务才是HR管理者者的工作作重点，增增值的部部分，也也就是通通常所说说的Parrtneer，HR作为业业务部门门的合作作伙伴，实实实在在在替他们们解决问问题，在在业务增增长中起起到积极极的推动动作用。HR
19、永远要要想到你你做的事事情是否否符合业业务部门门的需要要，要在在了解业业务发展展目标的的基础上上，制定定相应的的HR政策和和策略，以以使业务务目标尽尽快实现现，而不不是你将将你做的的东西强强加给他他，这一一点是最最重要的的。同时时还要将将各层级级人员的的想法化化为HR的东西西体现出出来，做做到上情情下达，下下情上达达。 金喜康康：具有有18年人力力资源从从业经历历，北京京飞利浦浦人事高高级经理理。 金喜康康：用公公平赢得得人心 18年中金金喜康经经历了不不少难忘忘之事，公公司两次次因业务务上的战战略性调调整而导导致的不不同的裁裁员反应应，至今今还在驱驱使着他他去思考考。“3年前的的冬末初初春，
20、深深圳宝安安一个工工业区的的厂房内内，大约约50名不同同级别的的员工，公公司在作作了必要要的总结结后宣布布了裁员员决定。开开始，会会场的气气氛似乎乎没有出出现什么么变化。接接下来，由由我宣布布具体的的裁员政政策及名名单。全全部既定定内容宣宣布完后后，员工工们开始始说话了了，几乎乎所有的的问题都都集中在在政策的的细节上上，包括括补偿金金的计算算方法等等。全部部的咨询询及政策策解释持持续了大大约一个个小时，才才转入离离职的下下一步程程序。当当天下午午，领取取补偿金金的大多多数员工工去了我我们为他他（她）们们推荐的的公司面面试。三三年后，生生产结构构调整引引起的裁裁员发生生在北京京，很多多情形与与深
21、圳的的例子相相似，只只是补偿偿政策更更宽了，被被裁的员员工可以以在不减减工资的的情况下下无条件件由公司司的一家家合作伙伙伴单位位接收。然然而，员员工的反反应却是是完全不不同的景景象，事事情的复复杂性达达到了难难以想象象的程度度。北京京人与深深圳人有有什么不不同？与与四川、湖湖南的打打工妹到到底有何何区别？我们应应当检讨讨的工作作有哪些些？太多多的问题题等着我我去寻找找答案，去去行动。” 金喜康康认为，对对于人力力资源管管理这个个职业群群的人士士来说，既既没有必必要急功功近利，也也没有必必要刻意意回避。他他说，一一个具有有职业素素质的人人力资源源经理，他他（她）的的学识、人人际交往往能力，特特别
22、是他他（她）的的学习能能力都会会有一个个不错的的表现，他他们往往往在注意意自我学学习的同同时，还还会紧紧紧抓住与与同行面面对面的的交流机机会以及及借助媒媒介进行行观点释释放或者者时时关关注一些些新观念念的输入入等。因因此，人人力资源源经理几几乎都是是积极处处世的人人，对于于各类事事物总有有一种乐乐观向上上的态度度。因此此，达到到这种境境界的人人，往往往也会产产生一定定的知名名度。而而且，在在潜移默默化中提提升的就就不会是是简单的的知名度度，而应应当是一一种美誉誉度。所所谓响当当当的人人力资源源经理我我想谁都都会追求求的，只只是有响响不要随随意乱敲敲，否则则可能会会污染环环境。 有记者者问他当当
23、HR经理，最最难办的的事情有有哪些？ 金喜康康说：作作为人力力资源经经理，难难办的事事情自然然少不了了，比如如接到你你提的这这类问题题，要想想回答好好就是一一个典型型的难题题（开个个玩笑）。如如果非得得找出个个最难不不可，我我想应该该是“公平”二字。其其实，我我从看到到你的问问题到找找出这两两个字也也才花了了半天时时间，因因此，最最难的应应该是如如何找到到这两个个字的答答案。绩绩效评估估谁高谁谁低，正正态分布布的方法法灵吗？奖金分分配看指指标完成成结果没没错，但但如果指指标一开开始就定定得不合合理会有有什么问问题。有有人高见见：一开开始就把把它定公公平了，后后来不就就没事了了？所以以，顺着着这
24、类未未决的问问题，寻寻根溯源源让自己己去锻炼炼吧！ 在问及及企业里里面最得得人心的的HR经理是是什么样样的，金金喜康说说最得人人心的人人力资源源经理应应该是那那个叫“公平”的经理理。 云大耀耀：具有有10年人力力资源从从业经历历，前Inttel中国区区人力资资源部经经理。 云大耀耀：让员员工开心心工作 云大耀耀大学本本科是经经济专业业，后来来的硕士士学的是是组织发发展，跟跟人力资资源搭上上一点边边。他已已经做了了10年的人人力资源源工作。感感受是，做HR可以帮助别人，人力资源工作很琐碎，但是不会烦，有很多乐趣。做人力资源工作对人要有很好的兴趣。要有体会别人的能力，能够和人非常好地沟通。因为人力
25、资源很琐碎，所以自己工作的计划很重要，对公司的每个部门的业务也需要很好的认识。所以以业务的背景进来做人力资源会更好一些。“人力资资源部的的顾客就就是员工工，如果果员工工工作得不不开心，就就是你的的不好。所所以你现现在不解解决这个个问题，再再过几天天他们还还是会来来找你的的。每个个员工都都是我们们的客人人，给他他们的对对待是客客人的对对待。”云大耀耀对待经经常到人人力资源源部反映映问题的的员工，从从不将他他们看成成来找人人力资源源部的麻麻烦，而而是将他他们看成成顾客。 Inttel对人力力资源非非常重视视，Inttel公司在在美国刚刚刚成立立时，一一个做人人力资源源经理的的人最后后做到副副总裁。
26、Inttel的人力力资源部部是一个个独立的的部门，直直接面对对亚太区区汇报工工作。云云大耀来来Inttel以前在在一家顾顾问公司司，给Inttel提供人人力资源源服务。当Intel来找云大耀时，云大耀通过和Intel接触，知道Intel很重视人力资源，所以选择了喜欢Intel. 往往一一个公司司发展到到一定规规模，想想开始进进行正规规的管理理和长远远发展，就就开始重重视起人人力资源源来。但但是进行行人力资资源建设设时，最最会出现现的情况况是公司司的规章章制度和和新的工工作方式式得不到到贯穿，许许多都流流于形式式，最后后不了了了之。云云大耀的的体会是是“一个文文化的转转变和气气氛的推推动，真真的
27、不容容易，也也不会是是一夜之之间的革革命，是是一个慢慢慢转变变的过程程。你可可以有很很多规章章制度，但但是如果果说一套套做一套套，员工工就不信信服你，最最重要的的是管理理人的经经理要以以身作责责。从自自己开始始，每个个管理层层要做榜榜样，如如果这些些管理层层做得不不好，我我们人力力资源部部会参与与进去。员员工会观观察每个个经理的的所作所所为。在在Inttel，需要要经理对对自己的的员工负负有责任任，经理理要主动动找员工工谈话，而而且经理理至少提提前一天天通知员员工，告告诉员工工谈话的的时间和和谈话的的内容。” 云大耀耀一天的的工作中中，经常常和员工工打交道道，和人人力资源源部经理理打交道道。如果果经理在在管理员员工中出出现问题题，云大大耀要出出面帮助助处理。他他还要经经常给员员工一些些发展方方向的指指导，最最后的时时间是给给自己做做工作计计划。“HR是一个个非常忙忙的部门门，非常常忙的原原因是中中国市场场在一个个发展阶阶段，发发展一般般是生意意好，所所以员工工要发展展，HR是一个个支持的的部门，支支持员工工发展。”