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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.高绩效团队的建设与管理咨询实操作者：刘威 在在“正统”的管理理咨询大大行其道道的今天天，组织织设计、流流程优化化、绩效效管理等等工具已已经成为为企业谋谋霸“核心竞竞争力”当仁不不让的途途径，然然而当今今天我们们反思其其实际成成效的时时候，却却无奈地地发现结结果似乎乎离预期期越来越越远（麦麦肯锡在在实达、康康佳上的的失败非非常能说说明这一一点）。 原因在哪里？原因在于管理咨询公司过分投入精力于架构、价值链、管理模式等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素；他
2、们仅仅强调组织中“硬性” 因素不愿去接触团队这样的不仅看不太清而且压根就摸不着的“软性”因素。 然而，团队就是组织“大厦”的“地基”，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的调整将以失败告终。一、正确认认识团队队的战略略意义。 我们知道，上世纪最大的组织体制变革就是向“事业部”转型，与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。 1、团队形成的现象与原因 2、团队的十大作用二、什么是真正意义上的团队？ 并非所有的群体都是团队，团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起，团队的背后是关系。 1、团队的识别 团队由两个或两个以上的人组成的正式群体，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。 1.1团队的
3、4大关键特征 1.2成功团队的8大标杆特征 2、团队的类型 1、问题解决团队 2、自我管理团队 3、跨职能团队 4、虚拟团队三、如何操作团队的建设与管理？ 团队的建设与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上高绩效之路，我们“十步曲”的咨询程序是： 这这个“十步曲曲”的流程程完整覆覆盖了企企业团队队运作的的方方面面面，能能够提供供团队从从无到有有、从小小到大、从从弱到强强的一揽揽子解决决方案。四、实操步步骤一：团队现现状调查查 团队队现状调调查是团团队咨询询的起点点，其核核心是两两大块： 1、识识别团队队存在的的问题 2、标标杆比较较 1、有有明确的的目的和和目标 2、团团队成员员为了实实现这些些
4、目标而而共同分分担责任任 3、测测量通向向目标的的进展情情况 44、规模模较小（不不超过110人） 5、融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系） 6、拥有从事这项工作所需的资源 7、就共同工作的基本规则达成共识 8、为每一位成员分配适当的任务 9、制定工作惯例和实施过程并就此达成共识 10、通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持 11、承认个人和团队取得的成功 12、积极和公开地解决冲突 13、尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标 14、在团队内分享领导权五、实操步步骤二：明确团团队的愿愿景与目目标 团团队的愿愿景与目目标能够够使成员员达成共共识，从从而保证证能够更更好地应
5、应对变化化的团队队环境。 六、实操步骤三：确定团队管理策略 没有任何一个团队是相同的，因而有必要采取差异化的管理策略。 1、团队发展的五大阶段 22、阶段段性管理理策略七七、实操操步骤四四：团队队结构设设计与成成员选择择 1、团团队结构构设计 结构决决定行为为，团队队的整体体结构主主要包括括四块： 11.1、技技能结构构 1.11.1管管理技能能 11.1.2专业业技能 11.2、角角色结构构 1、队队长：团团队负责责人 22、建议议者：收收集信息息与发布布信息 3、评评论者：分析信信息与评评价信息息 4、执执行者：通过行行动，完完成任务务 5、协协调者：解决团团队内部部人际冲冲突、协协调人际
6、际关系 6、联联络者：保持团团队与外外部的联联系 77、督促促者：监监督团队队活动是是否按计计划进展展 11.3、其其它的结结构因素素 2、团团队成员员的选择择四、实操步步骤一：团队现现状调查查团队现状调调查是团团队咨询询的起点点，其核核心是两两大块：1、识别团团队存在在的问题题1、现象性性问题不出席迟到/早退退寻找替代者者不断抱怨士气低落过多的控制制不参与甚至至恶性冲冲突错过最后期期限工作质量不不佳讨论离题、缺缺乏重点点2、本质性性问题目的和目标标不明确确目标无法测测量界限和责任任不明确确成员不合适适，缺乏乏所需的的关键知知识/技技能缺乏对成员员进行协协作和解解决问题题的培训训领导作风和和行
7、为不不恰当会议效果不不佳团队不愿承承担责任任奖赏/认可可更偏重重于个人人职能性阻力力和公司司政治抑制个人的的创造性性2、标杆比比较1、有明确确的目的的和目标标2、团队成成员为了了实现这这些目标标而共同同分担责责任3、测量通通向目标标的进展展情况4、规模较较小（不不超过110人）5、融合各各种必要要的技能能（技术术、解决决问题以以及人际际关系）6、拥有从从事这项项工作所所需的资资源7、就共同同工作的的基本规规则达成成共识8、为每一一位成员员分配适适当的任任务9、制定工工作惯例例和实施施过程并并就此达达成共识识10、通过过倾听、通通过建设设性和积积极地作作出反应应给予相相互支持持11、承认认个人和
8、和团队取取得的成成功12、积极极和公开开地解决决冲突13、尽可可能有效效、高效效和创造造性地实实现各个个目标14、在团团队内分分享领导导权五、实操步步骤二：明确团团队的愿愿景与目目标团队的愿景景与目标标能够使使成员达达成共识识，从而而保证能能够更好好地应对对变化的的团队环环境。1、愿景对团队形成成重大挑挑战，使使之不满满足于现现状，从从而确保保不断的的进步鼓舞凝聚人人心，使使团队成成员觉得得前景广广阔大家为了共共同的理理想而奋奋斗，团团队成员员将认识识到个人人是更大大的愿景景中的一一部分，以以及只有有合作才才能实现现共同的的愿景提升团队的的地位2、目标具体 (SSpeccifiic)可测量 (
9、Meaasurrablle)达成共识 (Aggreeed)实事求是 (Reealiistiic)时限 (TTimee booundd)六、实操步步骤三：确定团团队管理理策略没有任何一一个团队队是相同同的，因因而有必必要采取取差异化化的管理理策略。八、实操步步骤五：制订团团队规范范 良好好的规范范使得团团队更富富效率，同同时减少少不必要要的冲突突。 11、规范范的制订订 22、规范范示例（团团队沟通通规范） 九、实操步骤六：导入团队的绩效管理 没有绩效管理，其实等于没有管理。 1、团队绩效管理的特点 2、团队绩效管理的重点 3、建立团队绩效管理的程序十、实操步步骤七：建立强强势的团团队文化化 由于于团队的的虚拟性性，文化化成为不不可或缺缺之物。十一、实操步骤八：团队的冲突管理 有团队就会有冲突发生，如何将冲突向良性的方向引导是冲突管理的目的所在。 1、识别冲突 2、冲突管理的三大策略 33、冲突突管理方方案十二二、实操操步骤九九：团队队的学习习与成长长 没有有学习与与成长，团团队绝不不可能持持久。十十三、实实操步骤骤十：团团队的领领导力提提升 提提升领导导力主要要有三大大途径：