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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.深圳市市政政工程总总公司编 号: TAGGEN-SZ-SSC011版 本：2.00生效日期：发布之之日生效效工程项目施施工管理理手册工程项目施施工管理理手册（试试行）发布项发布项签署编制审核工程技术部部长分管领导批准总经理密级发放编号签收修订履历序号修订日期修订内容修订人版本工程项目施工管理手册目 录1.总则则11.1目目的11.2项项目管理理总体措措施11.3适适用范围围11.4手手册使用用与修订订11.5支支持文件件22.项目目管理内内容与程程序32.1
2、.项目管管理内容容（包括括但不限限于以下下内容）32.2.项目管管理基本本流程42.3.项目管管理职能能53.施工工项目类类型划分分103.1.一般规规定103.2.施工项项目类型型划分103.3.项目经经理的任任职要求求104.项目目管理模模式124.1项项目总体体管理模模式124.2项项目的分分包管理理模式124.3项项目风险险抵押金金的缴交交和退还还124.4项项目经营营管理目目标责任任书及签签订办法法144.5项项目经营管理目标的考核与兑现145.项目目组织管管理235.1.项目组组织机构构设置235.2.项目组组织机构岗位位设置235.3.项目经经理的产产生及任命命程序265.4.项
3、目经经理的解解职、免免职及调调职295.5.项目部部的成立立295.6.项目部部的解体体305.7.项目部部部门职责315.8.项目部部主要管管理人员员工作职职责336.项目目部薪酬酬管理366.1项项目部薪薪酬的构构成366.2项项目部薪薪酬的发发放367.项目目部的综综合管理理377.1文文件管理理377.2印印章管理理377.3档档案资料料管理387.4办办公用品品管理387.5人人事劳资资管理397.6施施工现场场水电管管理397.7施施工现场场临时设设施管理理397.8项项目部管管理人员员宿舍管管理407.9项项目部管管理人员员伙食管管理407.10工地商商店管理理417.11项目加
4、加班管理理417.12项目人人员社会会保险管管理417.13项目接接待及重重大活动动管理427.14项目宣宣传管理理428.项目目合同管管理448.1项项目管理理人员劳劳动合同同管理448.2总总包合同同管理448.3分分包合同同管理459.项目目履约资资料管理理4610.项项目技术术管理4611.项项目分包包管理4711.1工程分分包及管管理模式式4711.2专业分分包的材材料管理理4711.3分包工工程款的的计量与与支付4811.4分包结结算及审审计4811.5分包工工程的缺缺陷责任任期保修修4911.6分包商商管理4912.项项目进度度管理5112.1施工进进度管理理程序5112.2施工
5、进进度计划划的分类类5112.3施工总总进度计计划的编编制5112.4单位工工程施工工进度计计划的编编制5112.5施工进进度计划划的实施施5212.6施工进进度计划划的检查查与调整整5313.项项目质量量管理5314.项项目职业业健康安安全/环境管管理5315.项项目材料料管理5415.1一般规规定5415.2项目材材料需用用计划及及采购计计划5415.3项目材材料采购购5415.4项目材材料进场场验收5615.5项目材材料贮存存和保管管5715.6项目材材料限额额领料制制度5915.7周转材材料的租租赁6015.8单位工工程材料料损耗的的控制与与核算6115.9材料的的处置6216.项项目
6、计量量管理6216.1与建设设单位的的计量管管理6216.2与分包包商的计计量管理理6317.项项目索赔赔管理6517.1一般规规定6517.2索赔的的工作程程序6517.3索赔的的重点工工作6617.4应注意意收集的的索赔资资料6617.5索赔的的管理6618.项项目资金金管理6718.1 项目的的主要资资金来源源6719项目目现金流流管理6719.1项目现现金流管管理总体体要求6719.2项目的的工程款管理理6819.3履约保保函/履约保保证金管管理6819.4项目尾尾款及保保修款的的管理6819.5项目部部的报账账程序6819.6项目银银行账户户及印鉴鉴管理6920工程程资料编编制、归归
7、档及移移交7120.1项目部部工程资资料的分分类7120.2工程竣竣工资料料的编制制、归档档及移交交7120.3项目部部管理资资料的编编制、归归档及移移交7121项目目风险管管理7221.1项目风风险管理理的要求求7221.2工程风风险识别别7221.3项目部部风险评评估及分分类管理理7421.4风险的的防范和和控制7421.5风险预预警7521.6风险预预控管理理方案7622项目目交工/竣工验验收7722.1交工/竣工验验收流程程7722.2竣工验验收准备备7722.3竣工验验收管理理要求7823项目目回访和和保修7923.1项目回回访7923.2项目保保修7924项目目竣工结结算8124.
8、1一般规规定8124.2竣工结结算依据据8124.3结算原原则8124.4结算程程序8124.5项目分分包结算算8225项目目应收账账款管理理8325.1项目应应收账款款的种类类8325.2应收账账款责任任主体8325.3项目应应收账款款的回收收8326项目目创优管管理8426.1创优目目标的确确定8426.2健全质质量保证证体系，完完善质量量管理制制度8426.3克服质质量通病病，注意意工程细细部质量量8426.4加强质质量监控控，强化化跟踪管管理8526.5加强资资料的收收集、整整理8526.6做好创创优评审审组的沟沟通和接接待工作作8526.7创优费费用8627项目目部的解解体8727.
9、1项目部部解体条条件8727.2项目部部解体后后项目责责任8727.3项目部部解体程程序8727.4项目部部人员安安置8727.5项目部部资产处处置8828附表表90项目部用印印审批单单90合同责任分分解及交交底表91项目履约资资料管理理表92内部贷款申申请审批批表93项目部主要要管理人人员审批批表94项目新技术术开发或或应用计计划95材料采购计计划96材料进场检检验/验收台台帐97材料进场检检验/验证记记录98材料需用计计划99项目部材料料进出库库统计报报表1000材料库存盘盘点1011材料消耗分分析表限限额领料料登记表表1022办公设备清清理表1033施工机械、设设备需要要量计划划1044
10、施工工具需需要量计计划表1055项目部*月份工工程回收收工程款款明细表表1066项目部*月份分分包商计计量及支支付工程程款明细细表107729附件件 项目目经营管管理目标标责任书书10881. 总则1.1 目的规范公司及及项目部部的项目目施工管管理行为为，统一一项目基基础管理理模式，强强化项目目管理策策划，加加强公司司对项目目的服务务、监督督行为，明明确公司司及项目目部的责责任、权权利和义义务，促促进项目目管理体体系的可可控、有有效运行行，提高高项目管管理水平平和管理理效率。本手册在天天健集团团公司有有关制度度框架基基础上制制定，若若有与天天健集团团公司有有关制度度文件相相冲突的的地方，以以天
11、健集集团公司司有关制制度文件件为准。1.2 项目管理总总体措施施1.2.1. 建立工程施施工项目目统一的的管理模模式，工工程款、大大宗材料料款（大宗材材料依据集集团招标标采购规规程的有有关定义义）按照照合同支支付，以以项目管管理责任任目标为为中心，明明确公司司及项目目部的工工作职责责。1.2.2. 规范项目管管理基本本流程，理理顺项目目管理各各环节、项项目管理理各相关关方的关关系，从从而规范范项目管管理过程程、提高高项目管管理成效效。1.2.3. 建立项目目目标管理理责任考考核机制制，通过过定期考考核、节节点考核核等措施施，提升升项目部部的管理理绩效，不不断改进进项目管管理体系系和管理理机制。
12、1.2.4. 以技术先进进、质量量可靠、安安全文明明、过程程环保、成成本节约约为手段段，以建建设单位位满意为为标准，做做好项目目管理和和项目施施工。1.3 适用范围1.3.1. 本手册适用用于深圳圳市市政政工程总总公司（以以下简称称“公司” ）及及其下属属专业公公司承接接的工程程施工项项目。1.3.2. 本手册为强强制性执执行文件件，公司司及各下下属专业业公司、项项目部必必须严格格执行。1.3.3. 各专业公司司可根据据本手册册制定相相应的细细则。1.4 手册使用与与修订1.4.1. 手册使用本手册由公公司工程程技术部部负责编编制、解解释并督督促实施施。本手手册是公公司内部部文件，未未经允许许
13、，不得得赠送、外外借。1.4.2. 手册修订本手册由公公司工程程技术部部可根据据项目实实施情况况和公司司管理需需要进行行修订。1.5 支持文件1.5.1 建设工程程项目管管理规范范（GGB/TT503326）。1.5.2 建筑工程程项目总总承包管管理规范范（GGB/TT503358）。1.5.3 建筑施工工组织设设计规范范（GGB/TT505502）。1.5.4 公司及各专专业公司司工程管管理相关关规定。1.5.5 公司及各专专业公司司质量管管理体系系、职业业健康安安全管理理体系、环环境管理理体系文文件。2. 项目管理内内容与程程序2.1. 项目管理内内容项目管理的的内容包包含但不不限于下下列
14、内容容：2.1.1. 编制项目管管理实施施规划；2.1.2. 项目部的组组建与管管理；2.1.3. 项目合同与与分包管管理；2.1.4. 项目成本控控制；2.1.5. 项目进度控控制；2.1.6. 项目质量控控制；2.1.7. 项目安全控控制；2.1.8. 文明施工与与环境保保护；2.1.9. 项目劳务队队伍管理理；2.1.10. 项目材料和和机械设设备管理理；2.1.11. 项目技术经经济管理理；2.1.12. 项目信息管管理；2.1.13. 项目施工现现场管理理；2.1.14. 项目组织协协调；2.1.15. 项目竣工验验收及移移交；2.1.16. 项目考核评评价；2.1.17. 项目回访
15、保保修。2.2. 项目管理基基本流程程项目管理流流程图项目工作阶阶段天健集团公公司公司专业公司项目部准备合同审批签订项目承包合同履约保函/保证金准备及缴交项目经理招聘/聘任项目责任成本制定合同分解与交底组建项目部签订项目目标管理责任书技术交底、工作交底为项目部配备资源项目策划书项目部申报分包、设备材料招标采购计划、租赁计划施工组织设计编制项目责任成本岗位分解及实施施工组织设计审批签订设备材料采购合同签订分包合同组织施工：施工、资料。设备材料招标分包工程招标项目经营预警项目进度预警项目安全预警等交工/竣工验收工程移交；竣工资料移交总包结算及外部审计分包结算工程保修项目总结月度检查，专项检查季度检
16、查，专项检查质量、安全、进度、成本监控资金、成本、质量、安全、进度、环保、风险管理，监督检查分包结算审核分包结算审计缴交项目风险抵押金实施完成2.3. 项目管理职职能2.3.1. 公司的项目目管理职职能序号工作职能工作内容完成时限（可根据实实际调整整）牵头部门1总包合同合同谈判及及签署工程开工前前市场拓展部部办理和缴交交履约保保函或保保证金合同规定时时间市场拓展部部与项目部的的合同交交底项目部组建建后至工工程开工工前市场拓展部部2计划监督专业公公司与项项目部签签署项目目目标管管理责任任书，组组织拟订订直管项项目目标标管理责责任书工程开工前前或开工工后一个个月成本管理部部责任成本审审核项目目标管
17、管理责任任书签订订前成本管理部部3组织直管项目经经理选拔拔工程开工前前项目经理选选拔工作作小组直管项目经经理任命命工程开工前前工程技术部部直管项目的的项目策策划书开工后一个个月工程技术部部4服务施工组织设设计审批批报公司审批批起3日内总工程师专项技术方方案审批批报公司审批批起3日内总工程师分包商招标标、考察察、确定定分包任务开开始前，一一般提前前2个月开开始分包包商招标标工作。成本管理部部分包商合同同签订分包商确定定后5天内成本管理部部分包商评价价、分包包商名录录建立和和维护分包任务施施工完成成后7天内成本管理部部材料、设备备供应商商招标、考考察、确确定材料、设备备现场需需要前，一一般提前前2
18、个月开开始供应应商招标标工作。成本管理部部材料、设备备采购合合同签订订材料、设备备供应商商确定后后5天内成本管理部部材料、设备备供应商商评价、名名录建立立和维护护材料、设备备供应完完成后77天内成本管理部部机械设备调调配（内内部价租租赁）机械设备需需要前77天内成本管理部部工程款支付付工程进度款款到帐经经审批后后3天内计划财务部部资金调配提出资金调调配申请请后7天内计划财务部部项目法律服服务根据工程需需要行政办公室室/法律顾顾问5监督、检查查、指导导项目季度综综合大检检查每季度最后后一个月月下旬工程技术部部日常监督检检查、现现场指导导根据施工需需要工程技术部部接受外部检检查根据施工需需要工程技
19、术部部工程月报下月5日前前工程技术部部6考核分包工程结结算审计计根据分包合合同约定定及集团团公司经经营管理理部规定定成本管理部部总包结算督督办总包工程竣竣工验收收完成后后6个月内内完成结结算编制制并上报报建设单单位成本管理部部对项目部的的节点考考核节点完成后后考评小组对项目部完完工后的的总体考考核考评小组7项目制度建建设建立项目针针对性、实实施细则则类管理理制度开工后2个个月内工程技术部部（牵头头）成本管理部部计划财务部部市场拓展部部行政办公室室建立项目管管理信息息系统及及项目管管理数据据库开工后1个个月内工程技术部部成本管理部部建立项目管管控流程程及标准准表格文文本开工后1个个月内工程技术部
20、部建立项目目目标管理理责任书书标准文文本开工后1个个月内市场拓展部部建立项目分分包招标标文件、评评标细则则的标准准文本开工后1个个月内成本管理部部建立项目分分包合同同、采购购合同的的标准文文本开工后1个个月内成本管理部部2.3.2. 专业公司的的项目管管理职能能序号工作职能工作内容完成时限（可根据实实际调整整）负责部门1总包合同合同谈判、审审批及签签署工程开工前前经营合约部部办理和缴交交履约保保函或保保证金合同规定时时间经营合约部部财务部与项目部的的合同交交底项目部组建建后至工工程开工工前经营合约部部2计划项目策划书书项目启动后后10天内内工程技术部部（牵头头）经营合约部部专业公司与与项目部部
21、签署项项目目标标管理责责任书工程开工前前经营合约部部责任成本制制定项目目标管管理责任任书签订订前经营合约部部3组织项目经理选选拔工程开工前前项目经理选选拔工作作小组4实施与服务施工组织设设计审批批报专业公司司审批起起3日内总工程师专项技术方方案审批批报专业公司司审批起起3日内总工程师分包商招标标、考察察、确定定分包任务开开始前，一一般提前前2个月开开始分包包商招标标工作。经营合约部部分包商合同同报批、签签订分包商确定定后5天内经营合约部部分包商评价价、分包包商名录录建立和和维护分包任务施施工完成成后7天内经营合约部部材料、设备备供应商商招标、考考察、确确定材料、设备备现场需需要前，一一般提前前
22、2个月开开始供应应商招标标工作。设备材料部部材料、设备备采购/租赁合合同编制制材料、设备备供应商商确定后后3天内设备材料部部设备材料采采购/租赁合同签订后后立即设备材料部部材料、设备备供应商商评价、名名录建立立和维护护材料、设备备供应完完成后77天内设备材料部部机械设备调调配机械设备需需要前11天设备材料部部工程款支付付工程进度款款到帐后后3天内工程技术部部品质管理部部经营合约部部财务部资金调配提出资金调调配申请请后7天内财务部工程交工/竣工验验收工程交工/竣工后后工程技术部部5监督、检查查、指导导项目月度检检查每月下旬品质管理部部日常监督检检查、现现场指导导，包括括平安卡卡情况的的监督检检查
23、根据施工需需要品质管理部部接受外部检检查根据施工需需要品质管理部部工程月报下月5日前前工程技术部部6考核分包工程结结算审核核按照分包合合同约定定经营合约部部总包结算、审审计总包工程竣竣工验收收完成后后，6个月内内完成结结算编制制并上报报建设单单位经营合约部部对项目部的的节点考考核节点完成后后考评小组对项目部完完工后的的总体考考核考评小组7项目制度建建设建立项目针针对性、实实施细则则类管理理制度工程技术部部（牵头头）品质管理部部经营合约部部财务部设备材料部部建立项目管管理信息息系统及及项目管管理数据据库工程技术部部经营合约部部建立项目目目标管理理责任书书文本经营合约部部建立项目分分包招标标文件、
24、评评标细则则的文本本经营合约部部建立项目分分包合同同、采购购合同的的文本经营合约部部设备材料部部2.3.3. 项目部的项项目管理理职能序号工作职能工作内容完成时限（可根据实实际调整整）负责部门/人员1总包合同接受合同交交底项目部组建建后至工工程开工工前项目经理经营合约部部2计划与公司或专专业公司司签署项项目目标标管理责责任书工程开工前前项目经理项目总体策策划工程开工前前项目经理目标成本制制定项目目标管管理责任任书签订订后1个月内内经营合约部部岗位成本分分解项目目标管管理责任任书签订订后1个月内内经营合约部部分包商招标标计划项目开工前前项目经理经营合约部部材料、设备备供应商商招标计计划项目开工前
25、前项目经理设备材料部部4实施施工组织设设计编制制项目开工前前7天项目总工程程师专项技术方方案编制制专项工程开开工前77天项目总工程程师技术交底项目开工前前，分项项工程开开工前项目总工程程师分包商招标标、考察察、确定定分包任务开开始前，一一般提前前2个月开开始分包包商招标标工作。项目经理经营合约部部分包商评价价分包任务施施工完成成后7天内经营合约部部材料、设备备供应商商招标、考考察材料、设备备现场需需要前，一一般提前前2个月开开始供应应商招标标工作。项目经理设备材料部部零星材料采采购采购计划批批准后设备材料部部设备材料保保管、领领用设备材料部部设备维修保保养定期保养。故故障后立立即维修修设备材料
26、部部设备材料退退租、结结算租赁的设备备材料使使用完后后7天内设备材料部部材料、设备备供应商商评价材料、设备备供应完完成后77天内设备材料部部机械设备调调配机械设备需需要前设备材料部部工程计量，包包括总包包计量编编制/申报、分分包计量量审核每月末经营合约部部工程款支付付工程进度款款到帐后3天内工程质安部部经营合约部部财务工序质检、验验收工序完成后后立即工程质安部部工程交工/竣工验验收工程交工/竣工后后项目经理工程质安部部5监督、检查查、指导导项目周检查查每周工程质安部部日常检查根据施工需需要工程质安部部接受外部检检查根据施工需需要工程质安部部工程月报下月5日前前工程质安部部6总分包结算算分包工程
27、结结算书编编制根据分包合合同约定定经营合约部部总包结算编编制、审审计总包工程竣竣工验收收完成后后6个月内内完成结结算编制制并上报报建设单单位经营合约部部7项目制度建建设建立项目针针对性、实实施细则则类管理理制度开工后2个个月内工程质安部部经营合约部部财务设备材料部部建立项目管管理信息息系统及及项目管管理数据据库开工后1个个月内工程质安部部经营合约部部财务3. 施工项目类类型划分分3.1. 一般规定3.1.1. 公司及专业业公司的的所有施施工项目目，必须须实施本本手册中中对施工工项目类类型的划划分及项项目经理理任命的的要求，落落实项目目经理责责任制。3.1.2. 公司及专业业公司的的所有施施工项
28、目目以专业业、造价价、规模模等进行行类型划划分，针针对不同同类型，选选择不同同资历的的项目经经理。3.2. 施工项目类类型划分分3.2.1 项目按照工工程造价价、工程程的复杂杂程度不不同分为为特大型型项目、大大型项目目、中型型项目、小小型项目目和特殊殊项目。1. 特大型项目目：项目目合约造造价5亿元以以上；2. 大型项目：项目合合约造价价2亿5亿元；3. 中型项目：项目合合约造价价50000万2亿元；4. 小型项目：项目合合约造价价50000万元元以下；5. 特殊项目：该类项项目主要要指：合合约造价价10亿以以上；公公司初次次承接的的具备“高、新新、尖、特特”特点且且合同造造价高于于小型项项目
29、的项项目；政政治意义义深远、社社会影响响特别巨巨大、具具备“急、难难、危、重重”特点的的特殊项项目。项项目经理理的岗位位职级由由市政公公司总经经理办公公会研究究确定，项项目经理理以下岗岗位类推推。3.2.2 项目按照管管理归属属不同分分为公司司直管项项目和专专业公司司管理项项目。公公司直管管项目的的项目部部组建、目目标责任任书的签签订、风风险抵押押金的管管理、项项目的考考核、项项目部管管理人员员的薪酬酬等由公公司负责责。专业业公司管管理项目目的项目目部组建建、目标标责任书书的签订订、风险险抵押金金的管理理、项目目的考核核、项目目部管理理人员的的薪酬等等由专业业公司负负责，公公司负责责监管。3.
30、3. 项目经理的的任职要要求3.3.1 项目经理必必须持有有本专业业国家注注册建造造师资格格证书，并并办理业业主的批批准手续续。特殊殊情况下下，经过过业主单单位同意意，可以以由具备备丰富工工程管理理实践经经验的项项目管理理人员担担任，但但必须经经过公司司审批同同意。3.3.2 项目经理应应根据公公司法定定代表人人的授权权范围、时时间和内内容，对对施工项项目自开开工准备备至竣工工验收移移交，实实施全过过程、全全方位的的管理，并并对公司司负责。3.3.3 一般情况下下，项目目经理只只宜担任任一个施施工项目目的管理理工作。当当其负责责管理的的施工项项目临近近竣工阶阶段且经经建设单单位同意意，可以以兼
31、任另另一项工工程（同同一地、市市级行政政区域范范围内）的的项目经经理。3.3.4 项目经理应应自觉接接受公司司管理层层、发包包人、监监理机构构、政府府建设行行政主管管部门，以以及政府府委托的的专业监监督机构构的检查查和监督督。3.3.5 施工项目从从进场开开工到竣竣工移交交，专业业公司不不得随意意更换项项目经理理；施工工项目发发生重大大质量、安安全事故故或者项项目经理理违法、违违纪时，公公司可依依据程序序撤换项项目经理理，并与与业主取取得谅解解和一致致。3.3.6 项目经理应应该具备备良好的的综合素素质和专专业素质质，具体体要求如如下：1. 有良好的职职业道德德、敬业业精神和和专业态态度；工工
32、作认真真负责，踏踏实勤奋奋，责任任心强，有有事业心心。2. 具有良好的的思想品品质，办办事公道道正派，不不损公肥肥私，企企业归属属感强。公公司内部部员工，尤尤其是与与其共事事过的员员工对其其评价良良好。3. 有较强的组组织、指指挥、协协调、决决策和应应变能力力，有良良好的人人际关系系沟通和和协调能能力。公公司外部部各方面面评价较较好。4. 有一定的本本专业技技术知识识、法律律知识、合合同知识识和管理理水平，综综合素质质较高。5. 有类似的施施工项目目管理经经验和业业绩，工工作经历历较为丰丰富。6. 有健康的身身体，精精力充沛沛，能承承受较大大的工作作压力。4. 项目管理模模式4.1 项目总体管
33、管理模式式4.1.1 项目法施工工项目管理采采用统一一的项目目法施工工管理模模式，即即项目经经理统一一通过竞竞聘产生生；项目目实行风风险抵押押承包；公司与与项目部部签订目目标管理理责任书书，根据据目标管管理责任任书进行行考核并并确定项项目部薪薪酬标准准。4.1.2 责任成本测测算在项目开始始前要进进行责任任成本的的测算。责责任成本本作为项项目目标标管理责责任书的的一项主主要考核核内容，根根据责任任成本的的降低额额或超额额对项目目部进行行相应的的奖励和和处罚。4.1.3 按合同直接接支付分包工程款款、大宗宗材料款款一律采采用按照照分包合合同、采采购合同同直接支支付。4.2 项目的分包包管理模模式
34、公司项目统统一采用用“大宗材材料+专业/劳务分分包”的管控控模式，即即大宗材材料的采采购合同同由公司司与材料料供应商商签订，工工程分包包采用专专业/劳务分分包的方方式，由由公司与与分包单单位签署署专业/劳务分分包合同同。4.2.1 大宗材料采采购大宗材料采采购按照照集团公公司经营营管理部部制定的的材料采采购程序序办理。4.2.2 劳务分包专业公司/直管项项目部在在选择劳劳务分包包单位时时，要与与有资质质的劳务务公司或或施工企企业签署署劳务分分包合同同。为避免劳务务纠纷，专专业公司司/直管项项目部应应建立项项目部劳劳务工工工资发放放档案，保保存工资资发放的的影像记记录、书书面签名名资料。若若劳务
35、分分包单位位在申请请支付本本期劳务务分包工工程款，未未能及时时提交上上期劳务务工工资资发放记记录资料料，专业业公司应应暂停支支付本期期劳务分分包工程程款，直直至劳务务分包单单位提交交上期的的合格的的劳务工工工资发发放记录录资料为为止。4.3 项目风险抵抵押金的的缴交和和退还项目实行风风险抵押押承包。项项目的风风险抵押押金必须须于项目目承包责责任书签签订后一一个月内内一次性性缴清风风险抵押押金，对对经济有有困难不不能一次次缴清的的，由本本人提出出申请，经经公司或或专业公公司经理理批准后后可将缴缴款期限限放宽至至三个月月。对于于不在规规定期限限内缴交交风险抵抵押金的的，公司司或专业业公司、项项目经
36、理理有权将将其从项项目部中中撤出。4.3.1 风险抵押金金费率的的标准风险抵押金金费率的的标准分分为有上上缴利润润总额类类项目和和无上缴缴利润总总额类项项目，风风险抵押押金费率率作为项项目经理理竞聘的的评分项项，可由由项目经经理竞聘聘人在下下表区间间范围内内自主选选择，费费率越高高，该项项评分越越高。下下表中，上上缴利润润总额指指的是上上缴利润润或者上上缴管理理费。序号工程造价（万万元）有上缴利润润总额类类项目的的风险抵押金金费率区区间无上缴利润润总额类类项目的的风险抵押金金费率区区间150000上缴利润总总额的33-6%合同造价的的3-6625000-200000上缴利润总总额的22-4%合
37、同造价的的2-443200000-5000000上缴利润总总额的11-3%合同造价的的1-334500000上缴利润总总额的11-2%合同造价的的1-224.3.2 项目部各岗岗位成员员风险抵抵押金缴缴交标准准：参照照下表标标准进行行缴交，若若出现一一人多岗岗的情况况，由项项目经理理根据实实际岗位位数进行行调整，并并在项目目经营目目标责任任书进行行明确。序号管理岗位风险抵押金金缴交比比例%（按项目核核定的风风险抵押押金比例例）备 注1项目经理302项目副经理理153项目总工程程师154安全主任85质量主任86施工负责人人87合约计量工工程师48设备材料员员49财务人员410其他人员4合 计计1
38、004.3.3 风险抵押金金的扣减减、返还还1. 风险抵押金金扣减、返返还条件件：项目目完成交交工/竣工验验收，经经公司完完工考核核，核算算出应扣扣减、返返还风险险抵押金金金额，由由公司分分步返还还风险抵抵押金。2. 具体的扣减减、返还还办法详详见4.5项项目经营营管理目目标的考考核与兑兑现。4.4 项目经营管管理目标标责任书书及签订订办法4.4.1 项目经营管管理目标标责任书书是明确确项目与与公司、专专业公司司责、权权、利关关系，规规定项目目部在项项目施工工期间的的工作目目标和具具体工作作要求的的指令性性文件。项项目经营营管理目目标责任任书标准准文本见见附件，附附件的责责任书为为标准文文本，
39、各各项目可可根据项项目特点点删选专专用条款款。4.4.2 工程开工前前，公司司、专业业公司必必须与项项目部签签订项目目经营管管理目标标责任书书。因特特殊原因因不能在在项目开开工前签签订的，须须在项目目开工后后1个月内内签订。对对于拒不不签订责责任书的的项目经经理，公公司、专专业公司司有权予予以免职职或撤换换。4.4.3 项目经营目目标责任任书可根根据需要要签订补补充条款款。4.4.4 项目经营管管理目标标责任书书由公司司市场拓拓展部、专专业公司司经营合合约部牵牵头拟订订，经专专业公司司经理和和项目经经理签字字后生效效。4.4.5 项目开工前前必须合合理确定定项目承承包各项项指标，并并在项目目经
40、营管管理目标标责任书书中明确确，作为为项目考考核与兑兑现的依依据。4.5 项目经营管管理目标标的考核核与兑现现4.5.1 项目经营目目标的考考核分为为：年度度考核、总总体考核核。考核核的依据据主要为为项目经经营管理理目标责责任书。1. 年度考核是是指在每每年年末末，专业业公司、公公司对项项目部项项目管理理情况的的考核。对对于不跨跨年的工工程项目目，则只只进行总总体考核核。年度度考核与与项目部部的年度度绩效工工资挂钩钩。2. 总体考核分分为完工工考核和和最终总总体考核核。完工工考核、最最终总体体考核和和项目部部风险抵抵押金的的返还以以及激励励薪酬、项项目超额额利润奖奖的发放放挂钩。3. 三边工程
41、、应应急工程程、抢险险工程可可以不列列入考核核范围。4.5.2 年度考核1. 考核时间：每年年年底进行行一次考考核，通通过年度度考核确确定各项项目部年年度绩效效工资水水平，年年度绩效效工资支支出列入入项目部部成本。2. 考核组织：专业公公司管理理的项目目由专业业公司组组织考核核，公司司直管项项目部由由公司考考核小组组考核。专专业公司司考核小小组成员员：由专专业公司司分管工工程、经经营的副副总经理理任组长长，由专专业公司司品质管管理部为为牵头部部门，由由专业公公司技术术部、品品质管理理部、经经营合约约部、财财务部相相关人员员为组员员组成；公司考考核小组组成员：由公司司分管副副总经理理任组长长，由工工程技术术部为牵牵头部门门，由工工程技术术部、成成本管理理部、综综合办公公室、财财务部相相关人员员为组员员组成。3. 考核程序：(1) 每年年底，专专业公司司考核小小组根据据各项目目责任成成本、进进度目标标、质量量目标、安安全文明明目标、客客户满意意度完成成情况，分分别计算算各项目目年度考考核评分分，形成成“*项目年年度考