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1、深圳市市市政工程程总公司司编号:TTAGEEN-SZ-SSC011版本：22.0生效日期期：发布布之日生生效工程项目目施工管管理手册册工程项目目施工管管理手册册（试行行）发布项发布项签署编制审核工程技术部部长分管领导批准总经理密级发放编号签收修订履历历序号修订日期期修订内容容修订人版本工程项目目施工管管理手册册目录1.总则则11.1目目的11.2项项目管理理总体措措施11.3适适用范围围11.4手手册使用用与修订订11.5支支持文件件22.项目目管理内内容与程程序32.1.项目管管理内容容（包括括但不限限于以下下内容）32.2.项目管管理基本本流程442.3.项目管管理职能能53.施工工项目类
2、类型划分分103.1.一般规规定1003.2.施工项项目类型型划分103.3.项目经经理的任任职要求求104.项目目管理模模式1224.1项项目总体体管理模模式1224.2项项目的分分包管理理模式1124.3项项目风险险抵押金金的缴交交和退还还124.4项项目经营营管理目目标责任任书及签签订办法法144.5项项目经营管理目标的考核与兑现1445.项目目组织管管理2335.1.项目组组织机构构设置2235.2.项目组组织机构岗位位设置2235.3.项目经经理的产产生及任命命程序2265.4.项目经经理的解解职、免免职及调调职2995.5.项目部部的成立立295.6.项目部部的解体体305.7.项
3、目部部部门职责3115.8.项目部部主要管管理人员员工作职职责3336.项目目部薪酬酬管理3366.1项项目部薪薪酬的构构成3666.2项项目部薪薪酬的发发放3667.项目目部的综综合管理理377.1文文件管理理377.2印印章管理理377.3档档案资料料管理3387.4办办公用品品管理3387.5人人事劳资资管理3397.6施施工现场场水电管管理3997.7施施工现场场临时设设施管理理397.8项项目部管管理人员员宿舍管管理4007.9项项目部管管理人员员伙食管管理4007.100工地商商店管理理417.111项目加加班管理理417.122项目人人员社会会保险管管理4117.133项目接接待
4、及重重大活动动管理4427.144项目宣宣传管理理428.项目目合同管管理4448.1项项目管理理人员劳劳动合同同管理4448.2总总包合同同管理4448.3分分包合同同管理4459.项目目履约资资料管理理4610.项项目技术术管理44611.项项目分包包管理44711.11工程分分包及管管理模式式4711.22专业分分包的材材料管理理4711.33分包工工程款的的计量与与支付44811.44分包结结算及审审计48811.55分包工工程的缺缺陷责任任期保修修4911.66分包商商管理4912.项项目进度度管理5112.11施工进进度管理理程序55112.22施工进进度计划划的分类类5112.3
5、3施工总总进度计计划的编编制51112.44单位工工程施工工进度计计划的编编制51112.55施工进进度计划划的实施施5212.66施工进进度计划划的检查查与调整整5313.项项目质量量管理55314.项项目职业业健康安安全/环境管管理53315.项项目材料料管理55415.11一般规规定54415.22项目材材料需用用计划及及采购计计划54415.33项目材材料采购购5415.44项目材材料进场场验收55615.55项目材材料贮存存和保管管5715.66项目材材料限额额领料制制度59915.77周转材材料的租租赁60015.88单位工工程材料料损耗的的控制与与核算66115.99材料的的处置
6、66216.项项目计量量管理66216.11与建设设单位的的计量管管理62216.22与分包包商的计计量管理理6317.项项目索赔赔管理66517.11一般规规定65517.22索赔的的工作程程序65517.33索赔的的重点工工作66617.44应注意意收集的的索赔资资料66617.55索赔的的管理66618.项项目资金金管理66718.11 项目目的主要要资金来来源67719项目目现金流流管理66719.11项目现现金流管管理总体体要求66719.22项目的的工程款管理理6819.33履约保保函/履约保保证金管管理68819.44项目尾尾款及保保修款的的管理66819.55项目部部的报账账程
7、序66819.66项目银银行账户户及印鉴鉴管理66920工程程资料编编制、归归档及移移交71120.11项目部部工程资资料的分分类71120.22工程竣竣工资料料的编制制、归档档及移交交7120.33项目部部管理资资料的编编制、归归档及移移交71121项目目风险管管理72221.11项目风风险管理理的要求求7221.22工程风风险识别别7221.33项目部部风险评评估及分分类管理理7421.44风险的的防范和和控制77421.55风险预预警75521.66风险预预控管理理方案77622项目目交工/竣工验验收77722.11交工/竣工验验收流程程7722.22竣工验验收准备备7722.33竣工验
8、验收管理理要求77823项目目回访和和保修77923.11项目回回访79923.22项目保保修79924项目目竣工结结算81124.11一般规规定81124.22竣工结结算依据据8124.33结算原原则81124.44结算程程序81124.55项目分分包结算算8225项目目应收账账款管理理8325.11项目应应收账款款的种类类8325.22应收账账款责任任主体88325.33项目应应收账款款的回收收8326项目目创优管管理84426.11创优目目标的确确定84426.22健全质质量保证证体系，完完善质量量管理制制度84426.33克服质质量通病病，注意意工程细细部质量量8426.44加强质质量
9、监控控，强化化跟踪管管理85526.55加强资资料的收收集、整整理85526.66做好创创优评审审组的沟沟通和接接待工作作8526.77创优费费用86627项目目部的解解体87727.11项目部部解体条条件87727.22项目部部解体后后项目责责任87727.33项目部部解体程程序87727.44项目部部人员安安置87727.55项目部部资产处处置88828附表表90项目部用用印审批批单900合同责任任分解及及交底表表91项目履约约资料管管理表992内部贷款款申请审审批表993项目部主主要管理理人员审审批表994项目新技技术开发发或应用用计划995材料采购购计划996材料进场场检验/验收台台帐
10、977材料进场场检验/验证记记录988材料需用用计划999项目部材材料进出出库统计计报表1100材料库存存盘点1101材料消耗耗分析表表限额领领料登记记表1002办公设备备清理表表1033施工机械械、设备备需要量量计划1104施工工具具需要量量计划表表1055项目部*月份份工程回回收工程程款明细细表1006项目部*月份份分包商商计量及及支付工工程款明明细表110729附件件项目经经营管理理目标责责任书11081. 总则1.1 目的规范公司司及项目目部的项项目施工工管理行行为，统统一项目目基础管管理模式式，强化化项目管管理策划划，加强强公司对对项目的的服务、监督行行为，明明确公司司及项目目部的责
11、责任、权权利和义义务，促促进项目目管理体体系的可可控、有有效运行行，提高高项目管管理水平平和管理理效率。本手册在在天健集集团公司司有关制制度框架架基础上上制定，若若有与天天健集团团公司有有关制度度文件相相冲突的的地方，以以天健集集团公司司有关制制度文件件为准。1.2 项目管理理总体措措施1.2.1. 建立工程程施工项项目统一一的管理理模式，工工程款、大宗材材料款（大宗材料依据集团招标采购规程的有关定义）按照合同支付，以项目管理责任目标为中心，明确公司及项目部的工作职责。1.2.2. 规范项目目管理基基本流程程，理顺顺项目管管理各环环节、项项目管理理各相关关方的关关系，从从而规范范项目管管理过程
12、程、提高高项目管管理成效效。1.2.3. 建立项目目目标管管理责任任考核机机制，通通过定期期考核、节点考考核等措措施，提提升项目目部的管管理绩效效，不断断改进项项目管理理体系和和管理机机制。1.2.4. 以技术先先进、质质量可靠靠、安全全文明、过程环环保、成成本节约约为手段段，以建建设单位位满意为为标准，做做好项目目管理和和项目施施工。1.3 适用范围围1.3.1. 本手册适适用于深深圳市市市政工程程总公司司（以下下简称“公司” ）及及其下属属专业公公司承接接的工程程施工项项目。1.3.2. 本手册为为强制性性执行文文件，公公司及各各下属专专业公司司、项目目部必须须严格执执行。1.3.3. 各
13、专业公公司可根根据本手手册制定定相应的的细则。1.4 手册使用用与修订订1.4.1. 手册使用用本手册由由公司工工程技术术部负责责编制、解释并并督促实实施。本本手册是是公司内内部文件件，未经经允许，不不得赠送送、外借借。1.4.2. 手册修订订本手册由由公司工工程技术术部可根根据项目目实施情情况和公公司管理理需要进进行修订订。1.5 支持文件件1.5.1 建设工工程项目目管理规规范（GB/T50326）。1.5.2 建筑工工程项目目总承包包管理规规范（GB/T50358）。1.5.3 建筑施施工组织织设计规规范（GB/T50502）。1.5.4 公司及各各专业公公司工程程管理相相关规定定。1.
14、5.5 公司及各各专业公公司质量量管理体体系、职职业健康康安全管管理体系系、环境境管理体体系文件件。2. 项目管理理内容与与程序2.1. 项目管理理内容项目管理理的内容容包含但但不限于于下列内内容：2.1.1. 编制项目目管理实实施规划划；2.1.2. 项目部的的组建与与管理；2.1.3. 项目合同同与分包包管理；2.1.4. 项目成本本控制；2.1.5. 项目进度度控制；2.1.6. 项目质量量控制；2.1.7. 项目安全全控制；2.1.8. 文明施工工与环境境保护；2.1.9. 项目劳务务队伍管管理；2.1.10. 项目材料料和机械械设备管管理；2.1.11. 项目技术术经济管管理；2.1
15、.12. 项目信息息管理；2.1.13. 项目施工工现场管管理；2.1.14. 项目组织织协调；2.1.15. 项目竣工工验收及及移交；2.1.16. 项目考核核评价；2.1.17. 项目回访访保修。2.2. 项目管理理基本流流程项目管理理流程图图项目工作作阶段天健集团团公司公司专业公司司项目部准备合同审批签订项目承包合同履约保函/保证金准备及缴交项目经理招聘/聘任项目责任成本制定合同分解与交底组建项目部签订项目目标管理责任书技术交底、工作交底为项目部配备资源项目策划书项目部申报分包、设备材料招标采购计划、租赁计划施工组织设计编制项目责任成本岗位分解及实施施工组织设计审批签订设备材料采购合同签
16、订分包合同组织施工：施工、资料。设备材料招标分包工程招标项目经营预警项目进度预警项目安全预警等交工/竣工验收工程移交；竣工资料移交总包结算及外部审计分包结算工程保修项目总结月度检查，专项检查季度检查，专项检查质量、安全、进度、成本监控资金、成本、质量、安全、进度、环保、风险管理，监督检查分包结算审核分包结算审计缴交项目风险抵押金实施完成2.3. 项目管理理职能2.3.1. 公司的项项目管理理职能序号工作职能能工作内容容完成时限限（可根据据实际调调整）牵头部门门1总包合同同合同谈判判及签署署工程开工工前市场拓展展部办理和缴缴交履约约保函或或保证金金合同规定定时间市场拓展展部与项目部部的合同同交底
17、项目部组组建后至至工程开开工前市场拓展展部2计划监督专业业公司与与项目部部签署项项目目标标管理责责任书，组组织拟订订直管项项目目标标管理责责任书工程开工工前或开开工后一一个月成本管理理部责任成本本审核项目目标标管理责责任书签签订前成本管理理部3组织直管项目目经理选选拔工程开工工前项目经理理选拔工工作小组组直管项目目经理任任命工程开工工前工程技术术部直管项目目的项目目策划书书开工后一一个月工程技术术部4服务施工组织织设计审审批报公司审审批起33日内总工程师师专项技术术方案审审批报公司审审批起33日内总工程师师分包商招招标、考考察、确确定分包任务务开始前前，一般般提前22个月开开始分包包商招标标工
18、作。成本管理理部分包商合合同签订订分包商确确定后55天内成本管理理部分包商评评价、分分包商名名录建立立和维护护分包任务务施工完完成后77天内成本管理理部材料、设设备供应应商招标标、考察察、确定定材料、设设备现场场需要前前，一般般提前22个月开开始供应应商招标标工作。成本管理理部材料、设设备采购购合同签签订材料、设设备供应应商确定定后5天内成本管理理部材料、设设备供应应商评价价、名录录建立和和维护材料、设设备供应应完成后后7天内成本管理理部机械设备备调配（内内部价租租赁）机械设备备需要前前7天内成本管理理部工程款支支付工程进度度款到帐帐经审批批后3天内计划财务务部资金调配配提出资金金调配申申请后
19、77天内计划财务务部项目法律律服务根据工程程需要行政办公公室/法律顾顾问5监督、检检查、指指导项目季度度综合大大检查每季度最最后一个个月下旬旬工程技术术部日常监督督检查、现场指指导根据施工工需要工程技术术部接受外部部检查根据施工工需要工程技术术部工程月报报下月5日日前工程技术术部6考核分包工程程结算审审计根据分包包合同约约定及集集团公司司经营管管理部规规定成本管理理部总包结算算督办总包工程程竣工验验收完成成后6个月内内完成结结算编制制并上报报建设单单位成本管理理部对项目部部的节点点考核节点完成成后考评小组组对项目部部完工后后的总体体考核考评小组组7项目制度度建设建立项目目针对性性、实施施细则类
20、类管理制制度开工后22个月内内工程技术术部（牵牵头）成本管理理部计划财务务部市场拓展展部行政办公公室建立项目目管理信信息系统统及项目目管理数数据库开工后11个月内内工程技术术部成本管理理部建立项目目管控流流程及标标准表格格文本开工后11个月内内工程技术术部建立项目目目标管管理责任任书标准准文本开工后11个月内内市场拓展展部建立项目目分包招招标文件件、评标标细则的的标准文文本开工后11个月内内成本管理理部建立项目目分包合合同、采采购合同同的标准准文本开工后11个月内内成本管理理部2.3.2. 专业公司司的项目目管理职职能序号工作职能能工作内容容完成时限限（可根据据实际调调整）负责部门门1总包合同
21、同合同谈判判、审批批及签署署工程开工工前经营合约约部办理和缴缴交履约约保函或或保证金金合同规定定时间经营合约约部财务部与项目部部的合同同交底项目部组组建后至至工程开开工前经营合约约部2计划项目策划划书项目启动动后100天内工程技术术部（牵牵头）经营合约约部专业公司司与项目目部签署署项目目目标管理理责任书书工程开工工前经营合约约部责任成本本制定项目目标标管理责责任书签签订前经营合约约部3组织项目经理理选拔工程开工工前项目经理理选拔工工作小组组4实施与服务施工组织织设计审审批报专业公公司审批批起3日内总工程师师专项技术术方案审审批报专业公公司审批批起3日内总工程师师分包商招招标、考考察、确确定分包
22、任务务开始前前，一般般提前22个月开开始分包包商招标标工作。经营合约约部分包商合合同报批批、签订订分包商确确定后55天内经营合约约部分包商评评价、分分包商名名录建立立和维护护分包任务务施工完完成后77天内经营合约约部材料、设设备供应应商招标标、考察察、确定定材料、设设备现场场需要前前，一般般提前22个月开开始供应应商招标标工作。设备材料料部材料、设设备采购购/租赁合合同编制制材料、设设备供应应商确定定后3天内设备材料料部设备材料料采购/租赁合同签订订后立即即设备材料料部材料、设设备供应应商评价价、名录录建立和和维护材料、设设备供应应完成后后7天内设备材料料部机械设备备调配机械设备备需要前前1天
23、设备材料料部工程款支支付工程进度度款到帐帐后3天内工程技术术部品质管理理部经营合约约部财务部资金调配配提出资金金调配申申请后77天内财务部工程交工工/竣工验验收工程交工工/竣工后后工程技术术部5监督、检检查、指指导项目月度度检查每月下旬旬品质管理理部日常监督督检查、现场指指导，包包括平安安卡情况况的监督督检查根据施工工需要品质管理理部接受外部部检查根据施工工需要品质管理理部工程月报报下月5日日前工程技术术部6考核分包工程程结算审审核按照分包包合同约约定经营合约约部总包结算算、审计计总包工程程竣工验验收完成成后，66个月内内完成结结算编制制并上报报建设单单位经营合约约部对项目部部的节点点考核节点
24、完成成后考评小组组对项目部部完工后后的总体体考核考评小组组7项目制度度建设建立项目目针对性性、实施施细则类类管理制制度工程技术术部（牵牵头）品质管理理部经营合约约部财务部设备材料料部建立项目目管理信信息系统统及项目目管理数数据库工程技术术部经营合约约部建立项目目目标管管理责任任书文本本经营合约约部建立项目目分包招招标文件件、评标标细则的的文本经营合约约部建立项目目分包合合同、采采购合同同的文本本经营合约约部设备材料料部2.3.3. 项目部的的项目管管理职能能序号工作职能能工作内容容完成时限限（可根据据实际调调整）负责部门门/人员1总包合同同接受合同同交底项目部组组建后至至工程开开工前项目经理理
25、经营合约约部2计划与公司或或专业公公司签署署项目目目标管理理责任书书工程开工工前项目经理理项目总体体策划工程开工工前项目经理理目标成本本制定项目目标标管理责责任书签签订后11个月内内经营合约约部岗位成本本分解项目目标标管理责责任书签签订后11个月内内经营合约约部分包商招招标计划划项目开工工前项目经理理经营合约约部材料、设设备供应应商招标标计划项目开工工前项目经理理设备材料料部4实施施工组织织设计编编制项目开工工前7天项目总工工程师专项技术术方案编编制专项工程程开工前前7天项目总工工程师技术交底底项目开工工前，分分项工程程开工前前项目总工工程师分包商招招标、考考察、确确定分包任务务开始前前，一般
26、般提前22个月开开始分包包商招标标工作。项目经理理经营合约约部分包商评评价分包任务务施工完完成后77天内经营合约约部材料、设设备供应应商招标标、考察察材料、设设备现场场需要前前，一般般提前22个月开开始供应应商招标标工作。项目经理理设备材料料部零星材料料采购采购计划划批准后后设备材料料部设备材料料保管、领用设备材料料部设备维修修保养定期保养养。故障障后立即即维修设备材料料部设备材料料退租、结算租赁的设设备材料料使用完完后7天内设备材料料部材料、设设备供应应商评价价材料、设设备供应应完成后后7天内设备材料料部机械设备备调配机械设备备需要前前设备材料料部工程计量量，包括括总包计计量编制制/申报、分
27、包计计量审核核每月末经营合约约部工程款支支付工程进度度款到帐帐后3天内工程质安安部经营合约约部财务工序质检检、验收收工序完成成后立即即工程质安安部工程交工工/竣工验验收工程交工工/竣工后后项目经理理工程质安安部5监督、检检查、指指导项目周检检查每周工程质安安部日常检查查根据施工工需要工程质安安部接受外部部检查根据施工工需要工程质安安部工程月报报下月5日日前工程质安安部6总分包结结算分包工程程结算书书编制根据分包包合同约约定经营合约约部总包结算算编制、审计总包工程程竣工验验收完成成后6个月内内完成结结算编制制并上报报建设单单位经营合约约部7项目制度度建设建立项目目针对性性、实施施细则类类管理制制
28、度开工后22个月内内工程质安安部经营合约约部财务设备材料料部建立项目目管理信信息系统统及项目目管理数数据库开工后11个月内内工程质安安部经营合约约部财务3. 施工项目目类型划划分3.1. 一般规定定3.1.1. 公司及专专业公司司的所有有施工项项目，必必须实施施本手册册中对施施工项目目类型的的划分及及项目经经理任命命的要求求，落实实项目经经理责任任制。3.1.2. 公司及专专业公司司的所有有施工项项目以专专业、造造价、规规模等进进行类型型划分，针针对不同同类型，选选择不同同资历的的项目经经理。3.2. 施工项目目类型划划分3.2.1 项目按照照工程造造价、工工程的复复杂程度度不同分分为特大大型
29、项目目、大型型项目、中型项项目、小小型项目目和特殊殊项目。1. 特大型项项目：项项目合约约造价55亿元以以上；2. 大型项目目：项目目合约造造价2亿5亿元；3. 中型项目目：项目目合约造造价50000万万2亿元；4. 小型项目目：项目目合约造造价50000万万元以下下；5. 特殊项目目：该类类项目主主要指：合约造造价100亿以上上；公司司初次承承接的具具备“高、新新、尖、特”特点且且合同造造价高于于小型项项目的项项目；政政治意义义深远、社会影影响特别别巨大、具备“急、难难、危、重”特点的的特殊项项目。项项目经理理的岗位位职级由由市政公公司总经经理办公公会研究究确定，项项目经理理以下岗岗位类推推
30、。3.2.2 项目按照照管理归归属不同同分为公公司直管管项目和和专业公公司管理理项目。公司直直管项目目的项目目部组建建、目标标责任书书的签订订、风险险抵押金金的管理理、项目目的考核核、项目目部管理理人员的的薪酬等等由公司司负责。专业公公司管理理项目的的项目部部组建、目标责责任书的的签订、风险抵抵押金的的管理、项目的的考核、项目部部管理人人员的薪薪酬等由由专业公公司负责责，公司司负责监监管。3.3. 项目经理理的任职职要求3.3.1 项目经理理必须持持有本专专业国家家注册建建造师资资格证书书，并办办理业主主的批准准手续。特殊情情况下，经经过业主主单位同同意，可可以由具具备丰富富工程管管理实践践经
31、验的的项目管管理人员员担任，但但必须经经过公司司审批同同意。3.3.2 项目经理理应根据据公司法法定代表表人的授授权范围围、时间间和内容容，对施施工项目目自开工工准备至至竣工验验收移交交，实施施全过程程、全方方位的管管理，并并对公司司负责。3.3.3 一般情况况下，项项目经理理只宜担担任一个个施工项项目的管管理工作作。当其其负责管管理的施施工项目目临近竣竣工阶段段且经建建设单位位同意，可可以兼任任另一项项工程（同同一地、市级行行政区域域范围内内）的项项目经理理。3.3.4 项目经理理应自觉觉接受公公司管理理层、发发包人、监理机机构、政政府建设设行政主主管部门门，以及及政府委委托的专专业监督督机
32、构的的检查和和监督。3.3.5 施工项目目从进场场开工到到竣工移移交，专专业公司司不得随随意更换换项目经经理；施施工项目目发生重重大质量量、安全全事故或或者项目目经理违违法、违违纪时，公公司可依依据程序序撤换项项目经理理，并与与业主取取得谅解解和一致致。3.3.6 项目经理理应该具具备良好好的综合合素质和和专业素素质，具具体要求求如下：1. 有良好的的职业道道德、敬敬业精神神和专业业态度；工作认认真负责责，踏实实勤奋，责责任心强强，有事事业心。2. 具有良好好的思想想品质，办办事公道道正派，不不损公肥肥私，企企业归属属感强。公司内内部员工工，尤其其是与其其共事过过的员工工对其评评价良好好。3.
33、 有较强的的组织、指挥、协调、决策和和应变能能力，有有良好的的人际关关系沟通通和协调调能力。公司外外部各方方面评价价较好。4. 有一定的的本专业业技术知知识、法法律知识识、合同同知识和和管理水水平，综综合素质质较高。5. 有类似的的施工项项目管理理经验和和业绩，工工作经历历较为丰丰富。6. 有健康的的身体，精精力充沛沛，能承承受较大大的工作作压力。4. 项目管理理模式4.1 项目总体体管理模模式4.1.1 项目法施施工项目管理理采用统统一的项项目法施施工管理理模式，即即项目经经理统一一通过竞竞聘产生生；项目目实行风风险抵押押承包；公司与与项目部部签订目目标管理理责任书书，根据据目标管管理责任任
34、书进行行考核并并确定项项目部薪薪酬标准准。4.1.2 责任成本本测算在项目开开始前要要进行责责任成本本的测算算。责任任成本作作为项目目目标管管理责任任书的一一项主要要考核内内容，根根据责任任成本的的降低额额或超额额对项目目部进行行相应的的奖励和和处罚。4.1.3 按合同直直接支付付分包工程程款、大大宗材料料款一律律采用按按照分包包合同、采购合合同直接接支付。4.2 项目的分分包管理理模式公司项目目统一采采用“大宗材材料+专业/劳务分分包”的管控控模式，即即大宗材材料的采采购合同同由公司司与材料料供应商商签订，工工程分包包采用专专业/劳务分分包的方方式，由由公司与与分包单单位签署署专业/劳务分分
35、包合同同。4.2.1 大宗材料料采购大宗材料料采购按按照集团团公司经经营管理理部制定定的材料料采购程程序办理理。4.2.2 劳务分包包专业公司司/直管项项目部在在选择劳劳务分包包单位时时，要与与有资质质的劳务务公司或或施工企企业签署署劳务分分包合同同。为避免劳劳务纠纷纷，专业业公司/直管项项目部应应建立项项目部劳劳务工工工资发放放档案，保保存工资资发放的的影像记记录、书书面签名名资料。若劳务务分包单单位在申申请支付付本期劳劳务分包包工程款款，未能能及时提提交上期期劳务工工工资发发放记录录资料，专专业公司司应暂停停支付本本期劳务务分包工工程款，直直至劳务务分包单单位提交交上期的的合格的的劳务工工
36、工资发发放记录录资料为为止。4.3 项目风险险抵押金金的缴交交和退还还项目实行行风险抵抵押承包包。项目目的风险险抵押金金必须于于项目承承包责任任书签订订后一个个月内一一次性缴缴清风险险抵押金金，对经经济有困困难不能能一次缴缴清的，由由本人提提出申请请，经公公司或专专业公司司经理批批准后可可将缴款款期限放放宽至三三个月。对于不不在规定定期限内内缴交风风险抵押押金的，公公司或专专业公司司、项目目经理有有权将其其从项目目部中撤撤出。4.3.1 风险抵押押金费率率的标准准风险抵押押金费率率的标准准分为有有上缴利利润总额额类项目目和无上上缴利润润总额类类项目，风风险抵押押金费率率作为项项目经理理竞聘的的
37、评分项项，可由由项目经经理竞聘聘人在下下表区间间范围内内自主选选择，费费率越高高，该项项评分越越高。下下表中，上上缴利润润总额指指的是上上缴利润润或者上上缴管理理费。序号工程造价价（万元元）有上缴利利润总额额类项目目的风险抵押押金费率率区间无上缴利利润总额额类项目目的风险抵押押金费率率区间150000上缴利润润总额的的3-66%合同造价价的3-6250000-2000000上缴利润润总额的的2-44%合同造价价的2-43200000-5500000上缴利润润总额的的1-33%合同造价价的1-34500000上缴利润润总额的的1-22%合同造价价的1-24.3.2 项目部各各岗位成成员风险险抵押
38、金金缴交标标准：参参照下表表标准进进行缴交交，若出出现一人人多岗的的情况，由由项目经经理根据据实际岗岗位数进进行调整整，并在在项目经经营目标标责任书书进行明明确。序号管理岗位位风险抵押押金缴交交比例%（按项目目核定的的风险抵抵押金比比例）备注1项目经理理302项目副经经理153项目总工工程师154安全主任任85质量主任任86施工负责责人87合约计量量工程师师48设备材料料员49财务人员员410其他人员员4合计1004.3.3 风险抵押押金的扣扣减、返返还1. 风险抵押押金扣减减、返还还条件：项目完完成交工工/竣工验验收，经经公司完完工考核核，核算算出应扣扣减、返返还风险险抵押金金金额，由由公司
39、分分步返还还风险抵抵押金。2. 具体的扣扣减、返返还办法法详见44.5项项目经营营管理目目标的考考核与兑兑现。4.4 项目经营营管理目目标责任任书及签签订办法法4.4.1 项目经营营管理目目标责任任书是明明确项目目与公司司、专业业公司责责、权、利关系系，规定定项目部部在项目目施工期期间的工工作目标标和具体体工作要要求的指指令性文文件。项项目经营营管理目目标责任任书标准准文本见见附件，附附件的责责任书为为标准文文本，各各项目可可根据项项目特点点删选专专用条款款。4.4.2 工程开工工前，公公司、专专业公司司必须与与项目部部签订项项目经营营管理目目标责任任书。因因特殊原原因不能能在项目目开工前前签
40、订的的，须在在项目开开工后11个月内内签订。对于拒拒不签订订责任书书的项目目经理，公公司、专专业公司司有权予予以免职职或撤换换。4.4.3 项目经营营目标责责任书可可根据需需要签订订补充条条款。4.4.4 项目经营营管理目目标责任任书由公公司市场场拓展部部、专业业公司经经营合约约部牵头头拟订，经经专业公公司经理理和项目目经理签签字后生生效。4.4.5 项目开工工前必须须合理确确定项目目承包各各项指标标，并在在项目经经营管理理目标责责任书中中明确，作作为项目目考核与与兑现的的依据。4.5 项目经营营管理目目标的考考核与兑兑现4.5.1 项目经营营目标的的考核分分为：年年度考核核、总体体考核。考核
41、的的依据主主要为项项目经营营管理目目标责任任书。1. 年度考核核是指在在每年年年末，专专业公司司、公司司对项目目部项目目管理情情况的考考核。对对于不跨跨年的工工程项目目，则只只进行总总体考核核。年度度考核与与项目部部的年度度绩效工工资挂钩钩。2. 总体考核核分为完完工考核核和最终终总体考考核。完完工考核核、最终终总体考考核和项项目部风风险抵押押金的返返还以及及激励薪薪酬、项项目超额额利润奖奖的发放放挂钩。3. 三边工程程、应急急工程、抢险工工程可以以不列入入考核范范围。4.5.2 年度考核核1. 考核时间间：每年年年底进进行一次次考核，通通过年度度考核确确定各项项目部年年度绩效效工资水水平，年
42、年度绩效效工资支支出列入入项目部部成本。2. 考核组织织：专业业公司管管理的项项目由专专业公司司组织考考核，公公司直管管项目部部由公司司考核小小组考核核。专业业公司考考核小组组成员：由专业业公司分分管工程程、经营营的副总总经理任任组长，由由专业公公司品质质管理部部为牵头头部门，由由专业公公司技术术部、品品质管理理部、经经营合约约部、财财务部相相关人员员为组员员组成；公司考考核小组组成员：由公司司分管副副总经理理任组长长，由工工程技术术部为牵牵头部门门，由工工程技术术部、成成本管理理部、综综合办公公室、财财务部相相关人员员为组员员组成。3. 考核程序序：(1) 每年年底底，专业业公司考考核小组组根据各各项目责责任成本本、进度度目标、质量目目标、安安全文明明目标、客户满满意度完完成情况况，分别别计算各各项目年年度考核核评分，形形成“*项目年年度考核核评分报报告” 。(2) 项目年度度考核评评分报告告由专业业公司审审批后，转转发专业业公司财财务部核核发项目目年度绩绩效工资资。同时时，年度度考核评评分报告告报公司司工程技技术部、行政办办公室备备案。4. 评分细则则：(、类)项项目年度度考核评评分表序号指标名称称