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1、第一章 管控的基本知识本章重点：1、 了解管理与管控的概念2、 掌握内部管管控的基基础知识识3、 理解内部管管控的内内容第一节 管管理与管管控一、管理的的概念所谓管理，就就是在特特定的环环境下，对对组织所所拥有的的资源进进行有效效的计划划、组织织、领导导和控制制，以便便达成既既定的组组织目标标的过程程。这个个定义包包含着以以下四层层含义：（1）管理理是为实实现组织织目标服服务的，是是一个有有意识、有有目的地地进行的的过程。管管理是任任何组织织都不可可或缺的的，但也也决不是是独立存存在的 （2）管理理工作的的过程是是由一系系列相互互关联、连连续进行行的活动动所构成成的。这这些活动动包括计计划、组
2、组织、领领导、控控制等，他他们成为为管理的的基本职职能。（3）管理理工作要要通过综综合运用用组织中中的各种种资源来来实现组组织的目目标。也也就是说说，管理理负责把把资源转转化为成成果，将将投入转转化为产产出。管管理的成成效好坏坏、有效效性如何何，集中中体现在在他是否否使组织织花最少少的资源源投入，取取得最大大的、合合乎需要要的成果果产出。产产出一定定，投入入最少；或者投投入不变变，产出出最多，甚甚至投入入最少，产产出最多多效率涉及组组织是否否“正确地地做事”（即“怎么做做”）的问问题，那那么，是是否选择择“正确的的事”去做（即即“做什么么”）就是是与效果果或效能能相关的的问题 （4）管理理工作
3、是是在一定定的环境境条件下下开展的的，环境境既提供供了机会会，也构构成了威威胁。 二、什么是是企业的的管控系系统企业管控，即即管理控控制系统统。我们们知道，企企业的核核心是业业务，对对业务要要进行管管理和控控制，管管理控制制的目的的是为了了促成业业务以设设定水准准以上的的效率实实现设定定水准以以上的目目标。有人简单地地将企业业管控理理解为对对权力与与责任的的分配，这这是不全全面的；而认为为企业管管控设计计就是在在财务管管控、战战略管控控、运营营管控几几种基本本模式之之间选择择与组合合，则是是将企业业管控做做了片面面化的理理解。那那么，管管理控制制系统到到底是什什么呢？对管理控制制系统，我我们应
4、该该从两个个角度去去理解：1静态的的结构：管理控控制系统统的结构构，主要要包括：-治治理结构构；-组组织体系系；-责责任中心心的认定定及其责责权利匹匹配。2、动态的的过程：管理控控制意图图实现的的过程，主主要包括括：-战战略规划划；-业业务计划划；-预预算管理理；-绩绩效管理理；-激激励系统统（薪酬酬、经理理人激励励、乃至至于福利利等）。我们从静态态结构的的层面看看，治理理结构设设置是否否合理，决决定了集集团公司司对子公公司的控控制能力力，因此此在集团团公司的的管理控控制系统统中需要要考虑治治理结构构问题。想把一个管管理目标标落实下下来，还还是需要要考虑组组织结构构的设计计问题。接接下来就就是
5、考虑虑责任中中心的认认定及其其责权利利匹配。所所谓责任任中心，就就是重要要和关键键职责实实现的负负责环节节。考虑虑责任中中心就需需要考虑虑：第一个是我我们希望望这个责责任中心心完成什什么任务务，第二二这个责责任中心心有没有有必要资资源完成成这个任任务，第第三这个个责任中中心的工工作质量量如何去去衡量。那么第一个个对应于于责任中中心认定定，第二二个则是是需要做做好责任任中心的的责权利利匹配工工作，而而第三个个问题就就是治理理结构的的问题了了。责任中心认认定对于于企业管管理控制制的重要要性不言言自明，然然而，责责权利匹匹配到底底应该包包含哪些些责权利利？如何何确定？事实上呢？如果总总部对分分子公公
6、司的业业务方向向没有控控制力，怎怎么能说说它实现现了战略略管控呢呢？所以以战略管管控必然然要求在在战略规规划、战战略反馈馈等领域域做好责责权利匹匹配。运运营管控控自然也也是同样样道理。因因此说责责权利匹匹配实际际上是一一个需要要深入企企业管理理原理与与细节的的问题，公公司管理理体系的的一个重重要方面面就是确确定责权权利的关关系，另另外集团团管控的的模式选选择也是是依据责责权利的的要求来来实现的的。第二节 内部控控制基本本知识首先，我们们介绍一一下内部部控制的的重要性性，为什什么要提提出内部部控制？一、内部控控制的功功能内部控制具具备以下下四种功功能。防护功能：内部控控制是以以计划目目标（类类似
7、与预预算管理理）为依依据的控控制，内内部控制制对计划划的有效效性的保保证，更更有利于于制约管管理过程程中的各各种消极极因素。调节功能：内部控控制是管管理层的的一种职职责，内内部控制制是为了了维护标标准的执执行与平平衡偏差差，因此此，控制制的全部部工作应应包括设设计标准准、衡量量差异、提提出分析析、采取取措施、协协助业务务部门使使其执行行结果符符合标准准，以达达到实现现监督考考核与制制约的目目的。反馈功能：由于内内部控制制一般采采取过程程控制方方式，有有利于各各种管理理信息的的反馈，因因此，对对管理目目标的执执行、差差异存在在的状况况、应采采取的措措施等能能够及时时准确的的报告给给有关管管理者，
8、有有助于各各项计划划、政策策的贯彻彻、落实实和执行行。二、内部控控制的主主要作用用内部控制的的作用指指内部控控制的功功能在实实际工作作中对公公司的生生产经营营活动及及外部社社会经济济活动所所产生的的影响和和效果。内部控制的的健全、实实施与否否，是企企业经营营成败的的关键。因因此，正正确的认认识内部部控制的的作用，对对于加强强企业经经营管理理，维护护财产安安全，提提高经济济效益，具具有十分分重要的的现实意意义。具具体讲，企企业内部部控制主主要有以以下几方方面的作作用：1、保证会会计信息息的真实实性和准准确性。健全的内部部控制，可可以保证证会计信信息的采采集、归归类、记记录和汇汇总过程程，从而而真
9、实的的反映企企业的生生产经营营活动的的实际情情况，并并及时发发现和纠纠正各种种错弊，从从而保证证会计信信息的真真实性和和准确性性。2、有效的的防范企企业经营营风险。在企业的生生产经营营活动中中，企业业要达到到生存发发展的目目标，就就必须对对各类风风险进行行有效的的预防和和控制，内内部控制制作为企企业管理理的中枢枢环节，是是防范企企业风险险最为行行之有效效的一种种手段。它它通过对对企业风风险的有有效评估估，不断断的加强强对企业业经营风风险薄弱弱环节的的控制，把把企业的的各种风风险消灭灭在萌芽芽之中，是是企业风风险防范范的一种种最佳方方法。3、维护财财产和资资源的安安全完整整。健全完善的的内部控控
10、制能够够科学有有效的监监督和制制约财产产物资的的采购、计计量、验验收等各各个环节节，从而而确保财财产物资资的安全全完整，并并能有效效的纠正正各种损损失浪费费现象的的发生。4、促进企企业的有有效经营营。健全有效的的内部控控制，可可以利用用会计、统统计、业业务等各各部门的的制度规规划及有有关报告告，把企企业的生生产、营营销、财财务等各各部门及及其工作作结合在在一起，从从而是各各部门密密切配合合，充分分发挥整整体的作作用，以以顺利达达到企业业的经营营目标。同同时，由由于严密密的监督督与考核核，能真真实的反反映工作作实绩，再再配合合合理的奖奖惩制度度，便能能激发员员工的工工作热情情及潜能能，通过过工作
11、效效率，从从而促进进整个企企业经营营效率的的提高。其次，我们们简单的的说一下下什么是是内部控控制？一、定义内部控制是是指为了了合理保保证企业业业务经经营活动动的有效效进行，保保护资产产的安全全和完整整，防止止、发现现、纠正正错误与与舞弊，保保证会计计资料的的真实、合合法、完完整而制制定和实实施的政政策和程程序。广义的讲，一一个企业业的内部部控制是是指企业业的内部部管理控控制系统统，包括括为保证证企业正正常经营营所采取取的一系系列必要要的管理理措施。所所以，内内部控制制的职能能不仅包包括企业业最高管管理层用用来授权权与指挥挥进行经经营活动动的各种种方式、方方法，也也包括核核算、审审核、分分析各种
12、种信息资资料及报报告的程程序与步步骤，还还包括为为对企业业经济活活动进行行综合计计划、控控制和评评价而制制定或设设置的各各项规章章制度。也可以说，内内部控制制是为合合理保证证企业经经营活动动的效益益性、财财务报告告的可靠靠性和法法律法规规的遵循循性，而而自行检检查、制制约和调调整内部部业务活活动的自自律系统统。第三个问问题：内内部控制制的要素素这是内部控控制的重重点问题题，因为为我们公公司的规规范化管管理就是是围绕这这些要素素在设计计。一、内部控控制的组组成要素素从内部控制制的概念念我们知知道，内内部控制制是一个个需要由由企业所所有者、管管理层和和全体员员工来实实施的一一个自律律系统。主主要由
13、控控制环境境、风险险评估、控控制活动动、信息息与沟通通、监督督五项要要素构成成。1、控制环环境控制环境构构成企业业的控制制氛围，提提供企业业纪律与与架构，塑塑造企业业文化，并并影响企企业员工工的管理理认识和和控制意意识，是是所有其其它内部部控制组组成要素素的基础础。控制制环境的的因素具具体包括括：(1)诚信信的原则则和道德德价值观观。(2)合理理有效评评定员工工的能力力。管理理部门须须制定职职位务说说明书，逐逐项分析析并规定定各工作作岗位所所须具备备的知识识和技能能。(3)内部部审计。内内部审计计是对内内部控制制的再控控制。 (4)管理理体系。一一个适宜宜有效的的管理体体系，将将对企业业的规范
14、范化管理理起着积积极的推推动作用用，同时时也是实实现企业业内控的的基础保保障。(5)组织织结构。合合理的组组织机构构，有助助于建立立良好的的内部控控制环境境。(6)职责责与权限限。强调调对于组组织内的的全部活活动要合合理有效效地分配配职责和和权限，并并为执行行任务和和承担职职责的组组织成员员特别是是关键岗岗位的人人员，提提供和配配备所需需的资源源并确保保他们的的经验和和知识与与职责权权限相匹匹配，要要使所有有员工知知道：他他们自身身的工作作行为、工工作职责责以及公公司对其其工作的的认可方方式。(7)人力力资源管管理体系系。内部部控制是是由人来来进行并并受人的的因素影影响，保保证各岗岗位人员员的
15、胜任任能力，是是内部控控制有效效的关键键因素之之一。2、风险评评估每个企业都都面临来来自内部部和外部部的不同同风险，这这些风险险都必须须加以评评估。风风险评估估就是管管理层识识别和分分析实现现所定目目标可能能发生的的风险。3、控制活活动控制活动，指指对所确确认的风风险（就就是可能能的管理理缺陷、漏漏洞）采采取必要要的措施施，以确确保管理理层的指指令得以以执行的的政策及及程序。控控制活动动形式多多样，在在企业内内的各管管理层和和职能之之间都会会出现，这这主要包包括：(1)业绩绩评价； (2)直接部部门管理理；(3)对信信息处理理的控制制；(4)实物物控制；（5)职责责分离，制制衡机制制4、信息与
16、与沟通企业在其经经营过程程中，需需按某种种形式辨辨识、取取得确切切的信息息，并进进行沟通通，以使使员工能能够履行行其责任任。信息息系统不不仅处理理企业内内部所产产生的信信息，同同时也处处理与外外部的事事项、活活动及环环境等有有关的信信息。5、监督内部控制系系统需要要被监督督。这样样可确保保企业内内部控制制能持续续有效的的运作。上述五个要要素实际际上内容容广泛，相相互关联联。控制制环境是是其他控控制成份份的基础础，在规规划控制制活动时时，必须须对企业业可能面面临的风风险有细细致的了了解和评评估；而而风险评评估和控控制活动动必须借借助企业业内部信信息有效效的沟通通；最后后，实施施有效的的监控以以保
17、障内内部控制制的实施施质量。第四个问题题，内部部控制的的设计一、内部控控制制度度的设计计原则设计内部控控制应遵遵循以下下几条具具体规则则:1、相互牵牵制原则则相互牵制原原则，是是指一项项完整的的经济业业务活动动，必须须分配给给具有互互相制约约关系的的两个或或两个以以上的职职位，分分别完成成。即在在横向关关系上，至至少要由由彼此独独立的两两个部门门或人员员办理以以使该部部门或人人员的工工作接受受另一个个部门或或人员的的检查和和制约;在纵向向关系上上，至少少要经过过互不隶隶属的两两个或两两个以上上的岗位位和环节节，以使使下级受受上级监监督，上上级受下下级牵制制。2、协调配配合原则则协调配合原原则，
18、是是指在各各项经营营管理活活动中，各各部门或或人员必必须相互互配合，各各岗位和和环节都都应协调调同步，各各项业务务程序和和办理手手续需要要紧密街街接，从从而避免免扯皮和和脱节现现象，减减少矛盾盾和内耗耗，以保保证经营营管理活活动的连连续性和和有效性性。协调调配合原原则，是是对相互互牵制原原则的深深化和补补充。3、职责权权限原则则职责权限原原则，是是指企业业企业应应该根据据各岗位位业务性性质和人人员要求求，相应应地赋予予工作任任务和职职责权限限，规定定操作规规程和处处理手续续，明确确纪律规规则和检检查标准准，以使使职、责责、权、利利相结合合。4、系统性性原则企业内部控控制系统统，必须须包括控控制
19、环境境、风险险评估、控控制活动动、信息息与沟通通、监督督五项要要素，并并覆盖各各项业务务和部门门。各项项控制要要素、各各业务循循环或部部门的子子控制系系统，必必须有机机构成为为企业内内部控制制的整体体架构。二、企业的的内部控控制环境境要求 控制环境是是指对建建立、加加强或削削弱特定定政策、程程序及其其效率产产生影响响的各种种因素。控控制环境境直接影影响到企企业内部部控制的的贯彻和和执行以以及企业业经营目目标及整整体战略略目标的的实现。1. 建立立健全组组织管理理机构，理理清责任任。企业业应根据据其经营营管理特特点、规规模、管管理理念念和经营营战略、外外部环境境等因素素的综合合分析，在在职责分分
20、解的同同时做好好整合，使使整个企企业的组组织体系系在相互互制衡的的前提下下协调高高效运行行。2. 加强强决策团团队建设设，强化化决策团团队职能能。使其其负有监监督、保保证内部部控制政政策与程程序有效效运行的的责任 。3. 提高高企业管管理团队队的素质质。企业业管理者者的素质质不仅仅仅指知识识与技能能，还包包括道德德观、价价值观、世世界观、知知识结构构等各方方面。管管理者素素质在企企业经营营管理中中起绝对对重要的的作用，素素质不同同，对企企业发展展所产生生的影响响也完全全不同。4. 加强强企业文文化建设设。作为为一种无无形的力力量，企企业文化化影响企企业员工工的思维维方法和和行为方方式，也也不可
21、避避免地对对企业内内部控制制产生影影响。因因此应通通过培育育形成一一种健康康的企业业文化氛氛围，使使其与企企业的战战略目标标趋于一一致，引引导员工工正确履履行责任任，自觉觉遵守企企业各项项规章制制度。在在这个过过程中，使使控制环环境逐渐渐与企业业文化相相融合，将将企业文文化深化化成企业业的整体体价值观观和习惯惯。将企企业文化化仪式化化、宗教教化是企企业文化化与企业业实际完完美结合合的重要要手段，企企业文化化只有落落地、做做实，才才能真正正发挥文文化对企企业管理理的作用用。三、建立健健全激励励与约束束机制 建立健全一一套行之之有效的的激励和和约束机机制是完完善公司司内部控控制体系系，保证证公司又
22、又好又快快发展的的基本要要求。现现代企业业管理的的一个重重要任务务就是如如何有效效地激发发与调动动员工的的积极性性、主动动性和创创造性，同同时对员员工的行行为施以以有效的的监督和和控制，使使其行为为符合社社会、组组织和岗岗位之规规定，并并能高效效率地实实现企业业目标。第二章 *物流流管理体体系设计计与实施施本章重点：1、掌握公公司管理理体系的的组成以以及相互互关系2、了解管管理体系系的设计计原则3、掌握职职责与目目标的分分解方法法4、理解*物流管管理体系系的发展展思路第一节 公司管管理体系系探讨管理是由管管理机制制组成，而而管理机机制是由由目的、驱驱动性、规规范和循循环四个个要素组组成。管管理
23、体系系就是根根据管理理机制四四要素，来来确定组组织架构构、管理理流程与与制度的的内部控控制体系系。是组组织用来来实现管管理机制制落地的的保证和和基础。管理机制的的运作是是以价值值为核心心的，可可用下图图表示为为：价值共享价值评价价值创造管理主体循环基于战略和价值创造方式设计活动执行主体组织通过管管理体系系的推行行来实现现组织价价值不断断提升。我我们可以以用下图图来反映映出管理理体系对对企业价价值实现现的作用用。衔接所有活动，以实现价值创造路径组织愿景使命与战略定位支持改进组织架构流程体系保 要障 求成员共同遵守的规范互动 融入组织战略绩效要求融入符合组织管理规范、企业文化组织规范、规则组织价值
24、观管理里体系系实现组组织价值值创造模模式图下面我们依依据这个个理论模模式来探探讨一下下公司的的管理体体系。由由于我们们现阶段段物流主主要还是是以劳动动密集型型为主，而而且公司司多是跨跨区域的的管理模模式，这这样就造造成了公公司服务务质量和和服务效效率的相相对低下下。可以以说服务务质量和和时效成成为阻碍碍公司快快速发展展的一个个重要的的因素了了。基于公司的的这种现现状，我我们一直直在探索索寻找一一个适合合物流现现状以及及发展需需要的企企业管理理体系。最最终我们们根据公公司的实实际情况况，确定定了*物物流管理理体系的的“四化”管理，即即标准化化、信息息化、企企业文化化和民主主化。依依据管理理体系价
25、价值理论论，我们们提炼公公司的管管理体系系为基于于战略价价值创造造的一体体化管理理体系。标准化建设设是我们们为实现现公司规规范化管管理所选选择的主主要依据据，也是是公司实实施“法治”的重要要手段，公司的发展从最初的粗放管理到规范化管理，是工作习惯的极大转变，标准化是实现这种转变的最佳选择，因此为了建立规范，事无巨细，公司几乎所有动作都用标准予以界定，这样规范化的理念逐步被大家认可和接受。而流程化的的实现又又依赖于于规范化化的进程程，将公公司的环环节进行行分理（管管理过程程和业务务过程），依依据过程程实现的的要求，确确定环节节的动作作组成，并并且对各各个环节节点用标标准加以以约束和和指导，确确定
26、重要要很关键键环节，以以标准的的经济性性来衡量量环节存存在的有有效性，因因此不断断对流程程进行优优化，去去除不必必要环节节，去除除非增值值环节，去去除低效效环节，这这样公司司各个部部门、各各个环节节形成都都为过程程实现而而负责的的状况，也也就实现现了有职职能实现现的管理理到流程程实现的的管理阶阶段，即即流程型型组织的的建立。流程的建立立与实施施、管理理，是为为不断优优化固化化我们的的业务环环节服务务的，业业务环节节的固化化，又为为公司信信息化管管理奠定定坚实基基础，信信息化是是公司提提升核心心竞争力力、提高高效率、提提升盈利利空间的的“法宝”。在规范化管管理阶段段，还需需要一个个重要的的保障系
27、系统，即即民主化化管理体体系。通通过民主主化的推推行，在在公司内内部形成成广泛参参与、广广泛支持持、广泛泛决策的的氛围，维维护所有有员工的的权益，同同时通过过民主的的反馈机机制提升升管理的的有效性性和规范范性，形形成互相相促进，相相互提升升的格局局。民主主管理与与规范管管理就类类似于民民主建设设与法治治建设一一样的重重要。基于企业文文化的文文化管理理，是我我们管理理的终极极追求，是是公司实实施文治治的重要要保证，是是公司建建立保证证体系的的基础。同同时也是是公司建建立百年年基业，不不断传承承和完善善的主要要内容。下面我们就就标准化化、民主主化、信信息化、企企业文化化分别进进行介绍绍。首先我们来
28、来看标准准化建设设：一、建立公公司管理理体系标标准化体体系的基基本思路路管理体系是是一个系系统管理理方法的的集合，现现在企业业管理的的工具、方方法很多多，比如如ISOO90000质量量体系管管理、流流程管理理、6SS管理、人人力资源源管理、精精益管理理等等。我们公司管管理体系系标准化化管理的的重要理理论基础础就是：以标准准化为依依托，建建立基于于职责实实现的作作业标准准体系，从从根本上上解决标标准的有有效性，进进而建立立高效管管理的管管理体系系，为公公司又好好又快的的发展提提供坚实实的基础础。这个个体系就就是以质质量管理理体系（标标准）为为母体，融融合流程程管理、人人力资源源管理、全全面预算算
29、管理和和安全管管理等管管理工具具而形成成的新管管理体系系。具体体融合的的方式如如下：质量管理体体系（标标准）与与人力资资源的融融合点是是任职资资格要求求，也就就是胜任任能力的的要求。由由岗位说说明书确确定岗位位职责、任任务分解解、入职职要求和和作业指指导标准准，为完完善作业业标准体体系和绩绩效管理理服务；流程管管理与质质量管理理体系的的融合点点是产品品实现和和持续改改进过程程，通过过流程节节点来确确定完成成节点行行为的岗岗位以及及指导完完成节点点行为的的作业标标准，而而此作业业标准应应是与基基于岗位位说明书书的作业业标准一一致的；流程管管理与人人力资源源管理的的结合是是绩效管管理的监监督反馈馈
30、职责；财务的的全面预预算管理理与质量量管理体体系是业业绩改进进与提高高；安全全管理贯贯穿于企企业日常常运营的的各个环环节，通通过事前前预防、事事中调节节和事后后处理三三者之间间的比重重变化，实实现不合合格成本本的有效效降低。同时为了解解决企业业中“人”的因素素对企业业管理的的影响，即即真正实实现由“人治”企业转转变为“制度”治理，最最大程度度的消除除企业管管理中腐腐败现象象产生的的可能，这这就需要要建立一一套公正正、客观观的评估估体系来来监督和和评价企企业的日日常运作作。因此此我们深深化了绩绩效管理理的管理理幅度，建建立了基基于卓越越绩效评评估的绩绩效管理理体系，最最大程度度的减少少了人为为因
31、素对对绩效评评估造成成的负面面影响，对对绩效实实施公正正、客观观的评估估，实现现了企业业管理的的规范化化管理而而非人治治的治理理结构。我们可以用用下图来来表述这这套管理理体系的的结构：卓越价值评估管理体系战 略 规 划组织架构/职责与权限管理目标标准体系工作记录可以这样理理解这套套管理体体系：在在企业管管理中，首首先要明明确干什什么也就就是企业业的总要要求（企企业战略略目标），然然后确定定由谁来来实现这这个总要要求（企企业组织织架构以以及部门门职责与与权限），再再次确定定部门需需要做到到什么程程度才能能企业总总要求也也就是部部门的工工作方向向（管理理目标），确确定了部部门的工工作方向向后，就就
32、需要确确定各部部门如何何做才能能实现其其部门目目标，从从而实现现企业整整体目标标（作业业标准体体系指导导），最最后工作作记录来来客观公公正的反反应部门门日常工工作的实实施情况况。而在在企业实实施日常常管理的的全过程程用绩效效管理体体系进行行监督与与评价。因此说，这这个管理理体系的的关键是是根据企企业战略略实现所所需职责责和目标标的确定定，而体体系的重重点是作作业标准准体系的的建设。这这套管理理体系可可以解决决两方面面问题即即企业管管理的规规范化和和人员的的职业化化。通过过人员的的职业化化来促进进管理的的规范化化，同时时管理的的规范化化又能极极大的提提升人员员的职业业化，两两者相互互影响，相相互
33、作用用，从而而提升企企业的效效益。二、如何以以标准化化的手段段整合各各项管理理工具，形形成适应应于公司司的管理理体系呢呢？关键键要选择择合适的的管理体体系母体体。我们采用IISO990044:20000质质量管理理体系业绩改改进指南南作为为融合其其他管理理工具的的母体。质质量管理理体系本本身就是是一个兼兼容性非非常强的的框架标标准，它它可以很很好的实实现与其其他管理理工具的的融合，不不会给企企业管理理带来负负面影响响，也不不会产生生融合不不兼容的的现象。为什么选择择ISOO90004做管管理体系系标准？选择以以ISOO90004为基基础的管管理体系系，是基基于现代代企业实实现战略略规划的的需要
34、，体体现在：1、物流行行业现在在已经进进入了一一个发展展的关键键时期，市市场竞争争的压力力正在加加剧，对对于企业业来说，现现在迫切切要做的的就是练练好了内内功，这这样才会会在未来来的竞争争中保持持领先。因因此需要要规范和和优化企企业的管管理能力力，提高高企业员员工的综综合能力力；2、现在的的企业发发展证明明，提高高企业相相关方和和承担社社会责任任是企业业赢得市市场信誉誉的重要要手段，而而这个要要求需IISO990044才能实实现，因因为ISSO90004扩扩大和强强调了相相关方利利益以及及内部顾顾客满意意的观念念，除了了强调“应有效效和高效效地满足足顾客的的要求”之外，同同时强调调还应使使其他
35、相相关方互互利，即即极大限限度地满满足公司司、员工工、供方方和社会会的需求求和期望望，使各各方的利利益均得得到保障障；3、企业财财务管理理的规范范要求，也也是我们们采用IISO990044的一个个重要原原因。IISO990044从业绩绩改进与与提高的的角度强强调了财财务在公公司运作作中的作作用，对对财务体体系规范范做出要要求；4、在企业业规模相相对较小小时，对对企业运运作的不不合格和和危机的的管理可可以采用用事后处处理和少少部分的的事中调调整为主主，但是是这种处处理方式式会阻碍碍企业向向更大规规模发展展，因此此事前的的预防、事事中的及及时调整整和事后后的处理理是保证证公司又又好又快快发展的的内
36、在需需求，应应用ISSO90004可可以很好好的实现现预防和和改进的的要求；5、外部环环境的变变化，行行业的发发展，竞竞争对手手的情况况，企业业的市场场定位，等等等一切切的一切切都要求求企业去去关注行行业的信信息，而而ISOO90004从根根本上解解决了信信息处理理的要求求。基于这些情情况，我我们选择择了以IISO990044为基础础的管理理体系的的建设。三、如何实实施这套套标准化化管理体体系实施这套管管理体系系的重要要目的就就是要解解决企业业内部对对接和效效率问题题，进而而完善监监督考核核体系。因此基于以以上两个个主要目目的，我我们设立立了基于于职责实实现的标标准体系系，通过过分解职职责、目
37、目标和标标准的层层级的办办法来实实施管理理体系。（一）、职职责分解解的实施施方法：1、将企业业整体的的职责（战战略规划划）分为为三个层层次，第第一层是是根据企企业的战战略规划划确定公公司的职职责总要要求；将将企业总总职责进进行逐一一分解到到部门就就形成了了第二层层的部门门职责，然然后对部部门的职职责再进进行逐一一分解，就就形成了了第三层层的岗位位职责，而而岗位职职责要通通过岗位位对应的的岗位说说明书来来实现文文件化。通通过这样样的逐层层分解，就就可以非非常条理理、明确确的界定定出一个个层次清清晰的立立体的职职责体系系。在这这个基础础上，建建立各个个岗位的的作业指指导书体体系。如下图所示示：企业
38、战略规划第一层： 部门职责第二层： 岗位职责第三层 职责分解示示意图2、职责分分解为目目标的确确定和分分解提供供依据而通过职责责的分解解，就可可以从三三个职责责层面上上分别确确定出相相关的关关键和重重要控制制点（所所谓关键键和重要要控制点点就是指指能够给给企业带带来重大大影响或或者重大大利润变变动的环环节），依依据关键键和重要要控制点点可以很很好的提提炼出控控制目标标，这样样就自动动形成了了目标的的分解，剩剩下的工工作只需需要确定定好相应应的目标标值就可可以了。这这种通过过对职责责的分解解确定的的控制目目标，不不会造成成目标不不切合实实际或者者目标没没有指导导性的弊弊端，因因此可以以最大程程度
39、的减减少企业业管理中中的“两层皮皮”现象。3、职责分分解为岗岗位说明明书的确确定提供供依据岗位说明书书构成中中有四个个主要组组成部分分，即岗岗位职责责、职责责任务分分解、衡衡量标准准和入职职要求。只只有确定定了岗位位职责，那那么才可可以建立立其完整整的岗位位说明书书。岗位位说明书书是企业业的人员员招聘和和配置的的依据，同同时也是是企业培培训需求求的重要要来源，通通过对企企业人员员现有能能力的分分析（素素质分析析）与岗岗位说明明书的要要求差异异确定企企业培训训的目标标。另外外岗位说说明书中中职责的的衡量标标准也为为企业绩绩效管理理中KPPI指标标的设定定提供了了依据，因因为衡量量标准界界定了岗岗
40、位职责责中真的的重要及及关键控控制点，而而这些重重要及关关键控制制点恰恰恰是目标标管理的的重点。4、职责分分解可以以最大程程度的解解决部门门协调不不畅的问问题职责通过在在部门系系统内部部的分层层分解，形形成纵向向上的层层次，同同时在横横向上，如如果涉及及到多个个部门分分解上层层某一项项职责时时（这种种情况在在我们公公司普遍遍存在，是是造成部部门沟通通不畅的的主要原原因），首首先要确确定部门门在这个个涉及多多个部门门共同完完成的作作业环节节中的顺顺序位置置，依据据我们的的业务流流程环节节顺序可可以方便便的确定定其所在在的顺序序位置，然然后根据据我们的的业务流流程就可可以确定定出完成成这项工工作时
41、是是处于主主要责任任还是次次要责任任，按照照这样的的思路来来分解涉涉及到多多个部门门协作的的职责，就就可以防防止因职职责交叉叉或疏漏漏而造成成此项工工作的失失控现象象。举个例子来来说，比比如说计计划财务务中心的的报销工工作，在在这项部部门职责责中基本本要涉及及到经办办部门、会会计部和和资金部部三个主主要部门门，按照照我们上上面的思思路以资资金部为为参照部部门，那那么按照照业务流流程环节节可以确确定在资资金部在在这个职职责中的的顺序位位置是最最后一个个环节，那那么我们们再来考考虑报销销的作业业流程，可可以知道道在这项项工作中中主要控控制点应应该是核核算和最最后资金金的交付付，那么么主次要要责任就
42、就可以容容易的确确定出来来，资金金部应该该是主要要责任，负负责报销销的核对对，资金金部是次次要责任任。这样样就可以以最大程程度避免免了部门门对接不不畅的问问题了（至至于是否否能真正正彻底的的解决沟沟通不畅畅的问题题还涉及及到人员员意识和和责任的的问题）。5、职责分分解与作作业环节节作业标标准的关关系我们在作业业标准中中确定了了以基于于作业环环节的作作业标准准体系，通通过我们们对公司司服务产产品的分分类规范范，确定定出每一一个服务务产品的的作业环环节，然然后将这这些环节节进行分分解，从从而形成成每一个个环节都都由一系系列具体体的工作作项组成成，每个个细小的的工作项项又有对对应的作作业标准准来指导
43、导操作。而而这些具具体的工工作项即即是职责责分解第第三层的的岗位职职责，也也就是职职位说明明书。实施标准化化不是要要对大家家形成束束缚或者者增加大大家的工工作量，恰恰恰相反反，标准准的一个个重要目目的就是是要规范范我们的的作业环环节，减减少不必必要或者者不科学学的工作作环节，从从而形成成良好的的工作习习惯，对对我们的的工作达达到事半半功倍的的效果。工工作环节节理顺了了，我们们的内部部沟通与与协调就就会大大大顺畅，我我们的内内部沟通通成本也也会大大大降低，同同时工作作质量和和效率就就会有很很大的提提升。标标准化关关系到你你我他，需需要大家家的积极极广泛的的参与，这这样才可可以早日日实现我我们确立
44、立的以标标准化管管理为基基础的现现代化信信息化建建设，充充分发挥挥标准化化作为公公司核心心竞争力力的价值值。第二节 职责、目目标的分分解方法法一、目标分分解三步步走兵法云：上上下同欲欲者胜。对对于企业业而言，有有明确的的战略和和公司总总体目标标固然重重要，但但如果目目标没有有有效分分解，没没有真正正落到每每个人的的身上，或或者即使使落实到到了人身身上的，都都已经走走样变形形，那就就不可能能实现“上下同同欲”，从而而赢得胜胜利。我们需要从从部门职职能和人人员职责责入手，分分清哪些些是可控控目标，哪哪些是可可影响目目标，分分别采取取不同的的分解方方法。具具体可以以采取三三步走的的方法来来实施。第一
45、步：分分解总目目标，也也就是分分解公司司战略分解总目标标核心是是寻找关关键要素素，寻找找战略目目标的关关键支撑撑因素。最最好采用用自上而而下的系系统思考考方法，先先从最终终目的开开始，确确实实现现的路径径有哪些些，需要要具体做做哪些事事情才能能保障其其实行。同同时确定定公司现现存的最最大短板板是什么么，克服服它的方方法和手手段有哪哪些？通过对目标标的分解解，不仅仅业务部部门有了了明确的的目标，而而且支撑撑该部门门的职能能部门目目标也能能从公司司总目标标分解下下来。如如果提高高利润就就要求财财务部门门严格把把关企业业的各类类非经营营性开支支等，而而完善组组织流程程，建立立企业的的薪酬激激励机制制
46、就成了了人力资资源部门门最关键键的任务务目标。第二步：目目标分解解到部门门部门可控目目标的分分解：从从部门关关键职能能入手，把把公司级级目标分分解到各各部门。这这些目标标是相应应部门关关键职能能所在，是是部门可可以直接接控制的的，从而而是该部部门的关关键业绩绩目标。部门可影响响目标分分解，如如：人员员流失率率目标、质质量目标标、降低低管理成成本目标标等，这这些目标标需要分分解给两两个甚至至多个部部门。首首先需要要认真审审查各部部门的职职能，看看看部门门有无此此工作内内容。如如人员的的配置，就就需要同同时分解解到招聘聘与培训训两个部部门（环环节）。把确定好的的公司目目标分解解到部门门时，要要求各
47、部部门目标标要横向向关联，以以为客户户服务为为中心。确确定各部部门目标标是否实实现了左左右关联联，方向向一致，以以及相互互配合和和支持。如如果各部部门的目目标彼此此冲突，造造成严重重内耗，则则是一次次失败的的分解。第三步：目目标由部部门分解解到个人人人员可控目目标分解解：部门门主管要要为整个个部门的的绩效负负责，因因此，部部门可直直接控制制的目标标，应主主要由主主管承担担。目标分解的的过程就就是压力力传递的的过程。主主管要在在下属身身上找到到重点目目标的对对接点，而而不是一一人来扛扛，下属属毫无压压力。主主管需要要检查每每个人员员的职责责，然后后确定谁谁与这些些目标有有关，他他们承担担比例是是多少。要要做到目目标分解解上下贯贯通，不不错位。同同时，个个人目标标是上级级目标的的进一步步细化和和延伸。目目标分解解时，要要把这些些细化、配配套措施施都找出出来。这这样下级级的工作作才能更更有效地地支撑上上级目标标的实现现。另一方面，目目标分解解必须把把握人员员能够控控制的范范围。如如利润目目标通常常不