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1、第一章 管控的基本知识本章重点：1、 了解管理与与管控的概概念2、 掌握内部管管控的基础础知识3、 理解内部管管控的内容容第一节 管管理与管控控一、管理的的概念所谓管理，就就是在特定定的环境下下，对组织织所拥有的的资源进行行有效的计计划、组织织、领导和和控制，以以便达成既既定的组织织目标的过过程。这个个定义包含含着以下四四层含义：（1）管理理是为实现现组织目标标服务的，是是一个有意意识、有目目的地进行行的过程。管管理是任何何组织都不不可或缺的的，但也决决不是独立立存在的 （2）管理理工作的过过程是由一一系列相互互关联、连连续进行的的活动所构构成的。这这些活动包包括计划、组组织、领导导、控制等等
2、，他们成成为管理的的基本职能能。（3）管理理工作要通通过综合运运用组织中中的各种资资源来实现现组织的目目标。也就就是说，管管理负责把把资源转化化为成果，将将投入转化化为产出。管管理的成效效好坏、有有效性如何何，集中体体现在他是是否使组织织花最少的的资源投入入，取得最最大的、合合乎需要的的成果产出出。产出一一定，投入入最少；或或者投入不不变，产出出最多，甚甚至投入最最少，产出出最多效率涉及组组织是否“正确地做做事”（即“怎么做”）的问题题，那么，是是否选择“正确的事事”去做（即即“做什么”）就是与与效果或效效能相关的的问题 （4）管理理工作是在在一定的环环境条件下下开展的，环环境既提供供了机会，
3、也也构成了威威胁。 二、什么是是企业的管管控系统企业管控，即即管理控制制系统。我我们知道，企企业的核心心是业务，对对业务要进进行管理和和控制，管管理控制的的目的是为为了促成业业务以设定定水准以上上的效率实实现设定水水准以上的的目标。有人简单地地将企业管管控理解为为对权力与与责任的分分配，这是是不全面的的；而认为为企业管控控设计就是是在财务管管控、战略略管控、运运营管控几几种基本模模式之间选选择与组合合，则是将将企业管控控做了片面面化的理解解。那么，管管理控制系系统到底是是什么呢？对管理控制制系统，我我们应该从从两个角度度去理解：1静态的的结构：管管理控制系系统的结构构，主要包包括：-治治理结构
4、；-组组织体系；-责责任中心的的认定及其其责权利匹匹配。2、动态的的过程：管管理控制意意图实现的的过程，主主要包括：-战战略规划；-业业务计划；-预预算管理；-绩绩效管理；-激激励系统（薪薪酬、经理理人激励、乃乃至于福利利等）。我们从静态态结构的层层面看，治治理结构设设置是否合合理，决定定了集团公公司对子公公司的控制制能力，因因此在集团团公司的管管理控制系系统中需要要考虑治理理结构问题题。想把一个管管理目标落落实下来，还还是需要考考虑组织结结构的设计计问题。接接下来就是是考虑责任任中心的认认定及其责责权利匹配配。所谓责责任中心，就就是重要和和关键职责责实现的负负责环节。考考虑责任中中心就需要要
5、考虑：第一个是我我们希望这这个责任中中心完成什什么任务，第第二这个责责任中心有有没有必要要资源完成成这个任务务，第三这这个责任中中心的工作作质量如何何去衡量。那么第一个个对应于责责任中心认认定，第二二个则是需需要做好责责任中心的的责权利匹匹配工作，而而第三个问问题就是治治理结构的的问题了。责任中心认认定对于企企业管理控控制的重要要性不言自自明，然而而，责权利利匹配到底底应该包含含哪些责权权利？如何何确定？事实上呢？如果总部部对分子子公司的业业务方向没没有控制力力，怎么能能说它实现现了战略管管控呢？所所以战略管管控必然要要求在战略略规划、战战略反馈等等领域做好好责权利匹匹配。运营营管控自然然也是
6、同样样道理。因因此说责权权利匹配实实际上是一一个需要深深入企业管管理原理与与细节的问问题，公司司管理体系系的一个重重要方面就就是确定责责权利的关关系，另外外集团管控控的模式选选择也是依依据责权利利的要求来来实现的。第二节 内部控制制基本知识识首先，我们们介绍一下下内部控制制的重要性性，为什么么要提出内内部控制？一、内部控控制的功能能内部控制具具备以下四四种功能。防护功能：内部控制制是以计划划目标（类类似与预算算管理）为为依据的控控制，内部部控制对计计划的有效效性的保证证，更有利利于制约管管理过程中中的各种消消极因素。调节功能：内部控制制是管理层层的一种职职责，内部部控制是为为了维护标标准的执行
7、行与平衡偏偏差，因此此，控制的的全部工作作应包括设设计标准、衡衡量差异、提提出分析、采采取措施、协协助业务部部门使其执执行结果符符合标准，以以达到实现现监督考核核与制约的的目的。反馈功能：由于内部部控制一般般采取过程程控制方式式，有利于于各种管理理信息的反反馈，因此此，对管理理目标的执执行、差异异存在的状状况、应采采取的措施施等能够及及时准确的的报告给有有关管理者者，有助于于各项计划划、政策的的贯彻、落落实和执行行。二、内部控控制的主要要作用内部控制的的作用指内内部控制的的功能在实实际工作中中对公司的的生产经营营活动及外外部社会经经济活动所所产生的影影响和效果果。内部控制的的健全、实实施与否，
8、是是企业经营营成败的关关键。因此此，正确的的认识内部部控制的作作用，对于于加强企业业经营管理理，维护财财产安全，提提高经济效效益，具有有十分重要要的现实意意义。具体体讲，企业业内部控制制主要有以以下几方面面的作用：1、保证会会计信息的的真实性和和准确性。健全的内部部控制，可可以保证会会计信息的的采集、归归类、记录录和汇总过过程，从而而真实的反反映企业的的生产经营营活动的实实际情况，并并及时发现现和纠正各各种错弊，从从而保证会会计信息的的真实性和和准确性。2、有效的的防范企业业经营风险险。在企业的生生产经营活活动中，企企业要达到到生存发展展的目标，就就必须对各各类风险进进行有效的的预防和控控制，
9、内部部控制作为为企业管理理的中枢环环节，是防防范企业风风险最为行行之有效的的一种手段段。它通过过对企业风风险的有效效评估，不不断的加强强对企业经经营风险薄薄弱环节的的控制，把把企业的各各种风险消消灭在萌芽芽之中，是是企业风险险防范的一一种最佳方方法。3、维护财财产和资源源的安全完完整。健全完善的的内部控制制能够科学学有效的监监督和制约约财产物资资的采购、计计量、验收收等各个环环节，从而而确保财产产物资的安安全完整，并并能有效的的纠正各种种损失浪费费现象的发发生。4、促进企企业的有效效经营。健全有效的的内部控制制，可以利利用会计、统统计、业务务等各部门门的制度规规划及有关关报告，把把企业的生生产
10、、营销销、财务等等各部门及及其工作结结合在一起起，从而是是各部门密密切配合，充充分发挥整整体的作用用，以顺利利达到企业业的经营目目标。同时时，由于严严密的监督督与考核，能能真实的反反映工作实实绩，再配配合合理的的奖惩制度度，便能激激发员工的的工作热情情及潜能，通通过工作效效率，从而而促进整个个企业经营营效率的提提高。其次，我们们简单的说说一下什么么是内部控控制？一、定义内部控制是是指为了合合理保证企企业业务经经营活动的的有效进行行，保护资资产的安全全和完整，防防止、发现现、纠正错错误与舞弊弊，保证会会计资料的的真实、合合法、完整整而制定和和实施的政政策和程序序。广义的讲，一一个企业的的内部控制
11、制是指企业业的内部管管理控制系系统，包括括为保证企企业正常经经营所采取取的一系列列必要的管管理措施。所所以，内部部控制的职职能不仅包包括企业最最高管理层层用来授权权与指挥进进行经营活活动的各种种方式、方方法，也包包括核算、审审核、分析析各种信息息资料及报报告的程序序与步骤，还还包括为对对企业经济济活动进行行综合计划划、控制和和评价而制制定或设置置的各项规规章制度。也可以说，内内部控制是是为合理保保证企业经经营活动的的效益性、财财务报告的的可靠性和和法律法规规的遵循性性，而自行行检查、制制约和调整整内部业务务活动的自自律系统。第三个问问题：内部部控制的要要素这是内部控控制的重点点问题，因因为我们
12、公公司的规范范化管理就就是围绕这这些要素在在设计。一、内部控控制的组成成要素从内部控制制的概念我我们知道，内内部控制是是一个需要要由企业所所有者、管管理层和全全体员工来来实施的一一个自律系系统。主要要由控制环环境、风险险评估、控控制活动、信信息与沟通通、监督五五项要素构构成。1、控制环环境控制环境构构成企业的的控制氛围围，提供企企业纪律与与架构，塑塑造企业文文化，并影影响企业员员工的管理理认识和控控制意识，是是所有其它它内部控制制组成要素素的基础。控控制环境的的因素具体体包括：(1)诚信信的原则和和道德价值值观。(2)合理理有效评定定员工的能能力。管理理部门须制制定职位务务说明书，逐逐项分析并
13、并规定各工工作岗位所所须具备的的知识和技技能。(3)内部部审计。内内部审计是是对内部控控制的再控控制。 (4)管理理体系。一一个适宜有有效的管理理体系，将将对企业的的规范化管管理起着积积极的推动动作用，同同时也是实实现企业内内控的基础础保障。(5)组织织结构。合合理的组织织机构，有有助于建立立良好的内内部控制环环境。(6)职责责与权限。强强调对于组组织内的全全部活动要要合理有效效地分配职职责和权限限，并为执执行任务和和承担职责责的组织成成员特别是是关键岗位位的人员，提提供和配备备所需的资资源并确保保他们的经经验和知识识与职责权权限相匹配配，要使所所有员工知知道：他们们自身的工工作行为、工工作职
14、责以以及公司对对其工作的的认可方式式。(7)人力力资源管理理体系。内内部控制是是由人来进进行并受人人的因素影影响，保证证各岗位人人员的胜任任能力，是是内部控制制有效的关关键因素之之一。2、风险评评估每个企业都都面临来自自内部和外外部的不同同风险，这这些风险都都必须加以以评估。风风险评估就就是管理层层识别和分分析实现所所定目标可可能发生的的风险。3、控制活活动控制活动，指指对所确认认的风险（就就是可能的的管理缺陷陷、漏洞）采采取必要的的措施，以以确保管理理层的指令令得以执行行的政策及及程序。控控制活动形形式多样，在在企业内的的各管理层层和职能之之间都会出出现，这主主要包括：(1)业绩绩评价； (
15、2)直直接部门管管理；(3)对信信息处理的的控制；(4)实物物控制；（5)职责责分离，制制衡机制4、信息与与沟通企业在其经经营过程中中，需按某某种形式辨辨识、取得得确切的信信息，并进进行沟通，以以使员工能能够履行其其责任。信信息系统不不仅处理企企业内部所所产生的信信息，同时时也处理与与外部的事事项、活动动及环境等等有关的信信息。5、监督内部控制系系统需要被被监督。这这样可确保保企业内部部控制能持持续有效的的运作。上述五个要要素实际上上内容广泛泛，相互关关联。控制制环境是其其他控制成成份的基础础，在规划划控制活动动时，必须须对企业可可能面临的的风险有细细致的了解解和评估；而风险评评估和控制制活动
16、必须须借助企业业内部信息息有效的沟沟通；最后后，实施有有效的监控控以保障内内部控制的的实施质量量。第四个问题题，内部控控制的设计计一、内部控控制制度的的设计原则则设计内部控控制应遵循循以下几条条具体规则则:1、相互牵牵制原则相互牵制原原则，是指指一项完整整的经济业业务活动，必必须分配给给具有互相相制约关系系的两个或或两个以上上的职位，分分别完成。即即在横向关关系上，至至少要由彼彼此独立的的两个部门门或人员办办理以使该该部门或人人员的工作作接受另一一个部门或或人员的检检查和制约约;在纵向向关系上，至至少要经过过互不隶属属的两个或或两个以上上的岗位和和环节，以以使下级受受上级监督督，上级受受下级牵
17、制制。2、协调配配合原则协调配合原原则，是指指在各项经经营管理活活动中，各各部门或人人员必须相相互配合，各各岗位和环环节都应协协调同步，各各项业务程程序和办理理手续需要要紧密街接接，从而避避免扯皮和和脱节现象象，减少矛矛盾和内耗耗，以保证证经营管理理活动的连连续性和有有效性。协协调配合原原则，是对对相互牵制制原则的深深化和补充充。3、职责权权限原则职责权限原原则，是指指企业企业业应该根据据各岗位业业务性质和和人员要求求，相应地地赋予工作作任务和职职责权限，规规定操作规规程和处理理手续，明明确纪律规规则和检查查标准，以以使职、责责、权、利利相结合。4、系统性性原则企业内部控控制系统，必必须包括控
18、控制环境、风风险评估、控控制活动、信信息与沟通通、监督五五项要素，并并覆盖各项项业务和部部门。各项项控制要素素、各业务务循环或部部门的子控控制系统，必必须有机构构成为企业业内部控制制的整体架架构。二、企业的的内部控制制环境要求求 控制环境是是指对建立立、加强或或削弱特定定政策、程程序及其效效率产生影影响的各种种因素。控控制环境直直接影响到到企业内部部控制的贯贯彻和执行行以及企业业经营目标标及整体战战略目标的的实现。1. 建立立健全组织织管理机构构，理清责责任。企业业应根据其其经营管理理特点、规规模、管理理理念和经经营战略、外外部环境等等因素的综综合分析，在在职责分解解的同时做做好整合，使使整个
19、企业业的组织体体系在相互互制衡的前前提下协调调高效运行行。2. 加强强决策团队队建设，强强化决策团团队职能。使使其负有监监督、保证证内部控制制政策与程程序有效运运行的责任任 。3. 提高高企业管理理团队的素素质。企业业管理者的的素质不仅仅仅指知识识与技能，还还包括道德德观、价值值观、世界界观、知识识结构等各各方面。管管理者素质质在企业经经营管理中中起绝对重重要的作用用，素质不不同，对企企业发展所所产生的影影响也完全全不同。4. 加强强企业文化化建设。作作为一种无无形的力量量，企业文文化影响企企业员工的的思维方法法和行为方方式，也不不可避免地地对企业内内部控制产产生影响。因因此应通过过培育形成成
20、一种健康康的企业文文化氛围，使使其与企业业的战略目目标趋于一一致，引导导员工正确确履行责任任，自觉遵遵守企业各各项规章制制度。在这这个过程中中，使控制制环境逐渐渐与企业文文化相融合合，将企业业文化深化化成企业的的整体价值值观和习惯惯。将企业业文化仪式式化、宗教教化是企业业文化与企企业实际完完美结合的的重要手段段，企业文文化只有落落地、做实实，才能真真正发挥文文化对企业业管理的作作用。三、建立健健全激励与与约束机制制 建立健全一一套行之有有效的激励励和约束机机制是完善善公司内部部控制体系系，保证公公司又好又又快发展的的基本要求求。现代企企业管理的的一个重要要任务就是是如何有效效地激发与与调动员工
21、工的积极性性、主动性性和创造性性，同时对对员工的行行为施以有有效的监督督和控制，使使其行为符符合社会、组组织和岗位位之规定，并并能高效率率地实现企企业目标。第二章 *物流管理理体系设计计与实施本章重点：1、掌握公公司管理体体系的组成成以及相互互关系2、了解管管理体系的的设计原则则3、掌握职职责与目标标的分解方方法4、理解*物物流管理体体系的发展展思路第一节 公司管理理体系探讨讨管理是由管管理机制组组成，而管管理机制是是由目的、驱驱动性、规规范和循环环四个要素素组成。管管理体系就就是根据管管理机制四四要素，来来确定组织织架构、管管理流程与与制度的内内部控制体体系。是组组织用来实实现管理机机制落地
22、的的保证和基基础。管理机制的的运作是以以价值为核核心的，可可用下图表表示为：价值共享价值评价价值创造管理主体循环基于战略和价值创造方式设计活动执行主体组织通过管管理体系的的推行来实实现组织价价值不断提提升。我们们可以用下下图来反映映出管理体体系对企业业价值实现现的作用。衔接所有活动，以实现价值创造路径组织愿景使命与战略定位支持改进组织架构流程体系保 要障 求成员共同遵守的规范互动 融入组织战略绩效要求融入符合组织管理规范、企业文化组织规范、规则组织价值观管理里体系系实现组织织价值创造造模式图下面我们依依据这个理理论模式来来探讨一下下公司的管管理体系。由由于我们现现阶段物流流主要还是是以劳动密密
23、集型为主主，而且公公司多是跨跨区域的管管理模式，这这样就造成成了公司服服务质量和和服务效率率的相对低低下。可以以说服务质质量和时效效成为阻碍碍公司快速速发展的一一个重要的的因素了。基于公司的的这种现状状，我们一一直在探索索寻找一个个适合物流流现状以及及发展需要要的企业管管理体系。最最终我们根根据公司的的实际情况况，确定了了*物流管理理体系的“四化”管理，即即标准化、信信息化、企企业文化和和民主化。依依据管理体体系价值理理论，我们们提炼公司司的管理体体系为基于于战略价值值创造的一一体化管理理体系。标准化建设设是我们为为实现公司司规范化管管理所选择择的主要依依据，也是是公司实施施“法治”的重要手手
24、段，公司司的发展从从最初的粗粗放管理到到规范化管管理，是工工作习惯的的极大转变变，标准化化是实现这这种转变的的最佳选择择，因此为为了建立规规范，事无无巨细，公公司几乎所所有动作都都用标准予予以界定，这这样规范化化的理念逐逐步被大家家认可和接接受。而流程化的的实现又依依赖于规范范化的进程程，将公司司的环节进进行分理（管管理过程和和业务过程程），依据据过程实现现的要求，确确定环节的的动作组成成，并且对对各个环节节点用标准准加以约束束和指导，确确定重要很很关键环节节，以标准准的经济性性来衡量环环节存在的的有效性，因因此不断对对流程进行行优化，去去除不必要要环节，去去除非增值值环节，去去除低效环环节，
25、这样样公司各个个部门、各各个环节形形成都为过过程实现而而负责的状状况，也就就实现了有有职能实现现的管理到到流程实现现的管理阶阶段，即流流程型组织织的建立。流程的建立立与实施、管管理，是为为不断优化化固化我们们的业务环环节服务的的，业务环环节的固化化，又为公公司信息化化管理奠定定坚实基础础，信息化化是公司提提升核心竞竞争力、提提高效率、提提升盈利空空间的“法宝”。在规范化管管理阶段，还还需要一个个重要的保保障系统，即即民主化管管理体系。通通过民主化化的推行，在在公司内部部形成广泛泛参与、广广泛支持、广广泛决策的的氛围，维维护所有员员工的权益益，同时通通过民主的的反馈机制制提升管理理的有效性性和规
26、范性性，形成互互相促进，相相互提升的的格局。民民主管理与与规范管理理就类似于于民主建设设与法治建建设一样的的重要。基于企业文文化的文化化管理，是是我们管理理的终极追追求，是公公司实施文文治的重要要保证，是是公司建立立保证体系系的基础。同同时也是公公司建立百百年基业，不不断传承和和完善的主主要内容。下面我们就就标准化、民民主化、信信息化、企企业文化分分别进行介介绍。首先我们来来看标准化化建设：一、建立公公司管理体体系标准化化体系的基基本思路管理体系是是一个系统统管理方法法的集合，现现在企业管管理的工具具、方法很很多，比如如ISO99000质质量体系管管理、流程程管理、66S管理、人人力资源管管理
27、、精益益管理等等等。我们公司管管理体系标标准化管理理的重要理理论基础就就是：以标标准化为依依托，建立立基于职责责实现的作作业标准体体系，从根根本上解决决标准的有有效性，进进而建立高高效管理的的管理体系系，为公司司又好又快快的发展提提供坚实的的基础。这这个体系就就是以质量量管理体系系（标准）为为母体，融融合流程管管理、人力力资源管理理、全面预预算管理和和安全管理理等管理工工具而形成成的新管理理体系。具具体融合的的方式如下下：质量管理体体系（标准准）与人力力资源的融融合点是任任职资格要要求，也就就是胜任能能力的要求求。由岗位位说明书确确定岗位职职责、任务务分解、入入职要求和和作业指导导标准，为为完
28、善作业业标准体系系和绩效管管理服务；流程管理理与质量管管理体系的的融合点是是产品实现现和持续改改进过程，通通过流程节节点来确定定完成节点点行为的岗岗位以及指指导完成节节点行为的的作业标准准，而此作作业标准应应是与基于于岗位说明明书的作业业标准一致致的；流程程管理与人人力资源管管理的结合合是绩效管管理的监督督反馈职责责；财务的的全面预算算管理与质质量管理体体系是业绩绩改进与提提高；安全全管理贯穿穿于企业日日常运营的的各个环节节，通过事事前预防、事事中调节和和事后处理理三者之间间的比重变变化，实现现不合格成成本的有效效降低。同时为了解解决企业中中“人”的因素对对企业管理理的影响，即即真正实现现由“
29、人治”企业转变变为“制度”治理，最最大程度的的消除企业业管理中腐腐败现象产产生的可能能，这就需需要建立一一套公正、客客观的评估估体系来监监督和评价价企业的日日常运作。因因此我们深深化了绩效效管理的管管理幅度，建建立了基于于卓越绩效效评估的绩绩效管理体体系，最大大程度的减减少了人为为因素对绩绩效评估造造成的负面面影响，对对绩效实施施公正、客客观的评估估，实现了了企业管理理的规范化化管理而非非人治的治治理结构。我们可以用用下图来表表述这套管管理体系的的结构：卓越价值评估管理体系战 略 规 划组织架构/职责与权限管理目标标准体系工作记录可以这样理理解这套管管理体系：在企业管管理中，首首先要明确确干什
30、么也也就是企业业的总要求求（企业战战略目标），然然后确定由由谁来实现现这个总要要求（企业业组织架构构以及部门门职责与权权限），再再次确定部部门需要做做到什么程程度才能企企业总要求求也就是部部门的工作作方向（管管理目标），确确定了部门门的工作方方向后，就就需要确定定各部门如如何做才能能实现其部部门目标，从从而实现企企业整体目目标（作业业标准体系系指导），最最后工作记记录来客观观公正的反反应部门日日常工作的的实施情况况。而在企企业实施日日常管理的的全过程用用绩效管理理体系进行行监督与评评价。因此说，这这个管理体体系的关键键是根据企企业战略实实现所需职职责和目标标的确定，而而体系的重重点是作业业标准
31、体系系的建设。这这套管理体体系可以解解决两方面面问题即企企业管理的的规范化和和人员的职职业化。通通过人员的的职业化来来促进管理理的规范化化，同时管管理的规范范化又能极极大的提升升人员的职职业化，两两者相互影影响，相互互作用，从从而提升企企业的效益益。二、如何以以标准化的的手段整合合各项管理理工具，形形成适应于于公司的管管理体系呢呢？关键要要选择合适适的管理体体系母体。我们采用IISO90004:22000质质量管理体体系业绩改进进指南作作为融合其其他管理工工具的母体体。质量管管理体系本本身就是一一个兼容性性非常强的的框架标准准，它可以以很好的实实现与其他他管理工具具的融合，不不会给企业业管理带
32、来来负面影响响，也不会会产生融合合不兼容的的现象。为什么选择择ISO99004做做管理体系系标准？选选择以ISSO90004为基础础的管理体体系，是基基于现代企企业实现战战略规划的的需要，体体现在：1、物流行行业现在已已经进入了了一个发展展的关键时时期，市场场竞争的压压力正在加加剧，对于于企业来说说，现在迫迫切要做的的就是练好好了内功，这这样才会在在未来的竞竞争中保持持领先。因因此需要规规范和优化化企业的管管理能力，提提高企业员员工的综合合能力；2、现在的的企业发展展证明，提提高企业相相关方和承承担社会责责任是企业业赢得市场场信誉的重重要手段，而而这个要求求需ISOO90044才能实现现，因为
33、IISO90004扩大大和强调了了相关方利利益以及内内部顾客满满意的观念念，除了强强调“应有效和和高效地满满足顾客的的要求”之外，同同时强调还还应使其他他相关方互互利，即极极大限度地地满足公司司、员工、供供方和社会会的需求和和期望，使使各方的利利益均得到到保障；3、企业财财务管理的的规范要求求，也是我我们采用IISO90004的一一个重要原原因。ISSO90004从业绩绩改进与提提高的角度度强调了财财务在公司司运作中的的作用，对对财务体系系规范做出出要求；4、在企业业规模相对对较小时，对对企业运作作的不合格格和危机的的管理可以以采用事后后处理和少少部分的事事中调整为为主，但是是这种处理理方式会
34、阻阻碍企业向向更大规模模发展，因因此事前的的预防、事事中的及时时调整和事事后的处理理是保证公公司又好又又快发展的的内在需求求，应用IISO90004可以以很好的实实现预防和和改进的要要求；5、外部环环境的变化化，行业的的发展，竞竞争对手的的情况，企企业的市场场定位，等等等一切的的一切都要要求企业去去关注行业业的信息，而而ISO99004从从根本上解解决了信息息处理的要要求。基于这些情情况，我们们选择了以以ISO99004为为基础的管管理体系的的建设。三、如何实实施这套标标准化管理理体系实施这套管管理体系的的重要目的的就是要解解决企业内内部对接和和效率问题题，进而完完善监督考考核体系。因此基于以
35、以上两个主主要目的，我我们设立了了基于职责责实现的标标准体系，通通过分解职职责、目标标和标准的的层级的办办法来实施施管理体系系。（一）、职职责分解的的实施方法法：1、将企业业整体的职职责（战略略规划）分分为三个层层次，第一一层是根据据企业的战战略规划确确定公司的的职责总要要求；将企企业总职责责进行逐一一分解到部部门就形成成了第二层层的部门职职责，然后后对部门的的职责再进进行逐一分分解，就形形成了第三三层的岗位位职责，而而岗位职责责要通过岗岗位对应的的岗位说明明书来实现现文件化。通通过这样的的逐层分解解，就可以以非常条理理、明确的的界定出一一个层次清清晰的立体体的职责体体系。在这这个基础上上，建
36、立各各个岗位的的作业指导导书体系。如下图所示示：企业战略规划第一层： 部门职责第二层： 岗位职责第三层 职责分解示示意图2、职责分分解为目标标的确定和和分解提供供依据而通过职责责的分解，就就可以从三三个职责层层面上分别别确定出相相关的关键键和重要控控制点（所所谓关键和和重要控制制点就是指指能够给企企业带来重重大影响或或者重大利利润变动的的环节），依依据关键和和重要控制制点可以很很好的提炼炼出控制目目标，这样样就自动形形成了目标标的分解，剩剩下的工作作只需要确确定好相应应的目标值值就可以了了。这种通通过对职责责的分解确确定的控制制目标，不不会造成目目标不切合合实际或者者目标没有有指导性的的弊端，
37、因因此可以最最大程度的的减少企业业管理中的的“两层皮”现象。3、职责分分解为岗位位说明书的的确定提供供依据岗位说明书书构成中有有四个主要要组成部分分，即岗位位职责、职职责任务分分解、衡量量标准和入入职要求。只只有确定了了岗位职责责，那么才才可以建立立其完整的的岗位说明明书。岗位位说明书是是企业的人人员招聘和和配置的依依据，同时时也是企业业培训需求求的重要来来源，通过过对企业人人员现有能能力的分析析（素质分分析）与岗岗位说明书书的要求差差异确定企企业培训的的目标。另另外岗位说说明书中职职责的衡量量标准也为为企业绩效效管理中KKPI指标标的设定提提供了依据据，因为衡衡量标准界界定了岗位位职责中真真
38、的重要及及关键控制制点，而这这些重要及及关键控制制点恰恰是是目标管理理的重点。4、职责分分解可以最最大程度的的解决部门门协调不畅畅的问题职责通过在在部门系统统内部的分分层分解，形形成纵向上上的层次，同同时在横向向上，如果果涉及到多多个部门分分解上层某某一项职责责时（这种种情况在我我们公司普普遍存在，是是造成部门门沟通不畅畅的主要原原因），首首先要确定定部门在这这个涉及多多个部门共共同完成的的作业环节节中的顺序序位置，依依据我们的的业务流程程环节顺序序可以方便便的确定其其所在的顺顺序位置，然然后根据我我们的业务务流程就可可以确定出出完成这项项工作时是是处于主要要责任还是是次要责任任，按照这这样的
39、思路路来分解涉涉及到多个个部门协作作的职责，就就可以防止止因职责交交叉或疏漏漏而造成此此项工作的的失控现象象。举个例子来来说，比如如说计划财财务中心的的报销工作作，在这项项部门职责责中基本要要涉及到经经办部门、会会计部和资资金部三个个主要部门门，按照我我们上面的的思路以资资金部为参参照部门，那那么按照业业务流程环环节可以确确定在资金金部在这个个职责中的的顺序位置置是最后一一个环节，那那么我们再再来考虑报报销的作业业流程，可可以知道在在这项工作作中主要控控制点应该该是核算和和最后资金金的交付，那那么主次要要责任就可可以容易的的确定出来来，资金部部应该是主主要责任，负负责报销的的核对，资资金部是次
40、次要责任。这这样就可以以最大程度度避免了部部门对接不不畅的问题题了（至于于是否能真真正彻底的的解决沟通通不畅的问问题还涉及及到人员意意识和责任任的问题）。5、职责分分解与作业业环节作业业标准的关关系我们在作业业标准中确确定了以基基于作业环环节的作业业标准体系系，通过我我们对公司司服务产品品的分类规规范，确定定出每一个个服务产品品的作业环环节，然后后将这些环环节进行分分解，从而而形成每一一个环节都都由一系列列具体的工工作项组成成，每个细细小的工作作项又有对对应的作业业标准来指指导操作。而而这些具体体的工作项项即是职责责分解第三三层的岗位位职责，也也就是职位位说明书。实施标准化化不是要对对大家形成
41、成束缚或者者增加大家家的工作量量，恰恰相相反，标准准的一个重重要目的就就是要规范范我们的作作业环节，减减少不必要要或者不科科学的工作作环节，从从而形成良良好的工作作习惯，对对我们的工工作达到事事半功倍的的效果。工工作环节理理顺了，我我们的内部部沟通与协协调就会大大大顺畅，我我们的内部部沟通成本本也会大大大降低，同同时工作质质量和效率率就会有很很大的提升升。标准化化关系到你你我他，需需要大家的的积极广泛泛的参与，这这样才可以以早日实现现我们确立立的以标准准化管理为为基础的现现代化信息息化建设，充充分发挥标标准化作为为公司核心心竞争力的的价值。第二节 职责、目目标的分解解方法一、目标分分解三步走走
42、兵法云：上上下同欲者者胜。对于于企业而言言，有明确确的战略和和公司总体体目标固然然重要，但但如果目标标没有有效效分解，没没有真正落落到每个人人的身上，或或者即使落落实到了人人身上的，都都已经走样样变形，那那就不可能能实现“上下同欲欲”，从而赢赢得胜利。我们需要从从部门职能能和人员职职责入手，分分清哪些是是可控目标标，哪些是是可影响目目标，分别别采取不同同的分解方方法。具体体可以采取取三步走的的方法来实实施。第一步：分分解总目标标，也就是是分解公司司战略分解总目标标核心是寻寻找关键要要素，寻找找战略目标标的关键支支撑因素。最最好采用自自上而下的的系统思考考方法，先先从最终目目的开始，确确实实现的
43、的路径有哪哪些，需要要具体做哪哪些事情才才能保障其其实行。同同时确定公公司现存的的最大短板板是什么，克克服它的方方法和手段段有哪些？通过对目标标的分解，不不仅业务部部门有了明明确的目标标，而且支支撑该部门门的职能部部门目标也也能从公司司总目标分分解下来。如如果提高利利润就要求求财务部门门严格把关关企业的各各类非经营营性开支等等，而完善善组织流程程，建立企企业的薪酬酬激励机制制就成了人人力资源部部门最关键键的任务目目标。第二步：目目标分解到到部门部门可控目目标的分解解：从部门门关键职能能入手，把把公司级目目标分解到到各部门。这这些目标是是相应部门门关键职能能所在，是是部门可以以直接控制制的，从而
44、而是该部门门的关键业业绩目标。部门可影响响目标分解解，如：人人员流失率率目标、质质量目标、降降低管理成成本目标等等，这些目目标需要分分解给两个个甚至多个个部门。首首先需要认认真审查各各部门的职职能，看看看部门有无无此工作内内容。如人人员的配置置，就需要要同时分解解到招聘与与培训两个个部门（环环节）。把确定好的的公司目标标分解到部部门时，要要求各部门门目标要横横向关联，以以为客户服服务为中心心。确定各各部门目标标是否实现现了左右关关联，方向向一致，以以及相互配配合和支持持。如果各各部门的目目标彼此冲冲突，造成成严重内耗耗，则是一一次失败的的分解。第三步：目目标由部门门分解到个个人人员可控目目标分
45、解：部门主管管要为整个个部门的绩绩效负责，因因此，部门门可直接控控制的目标标，应主要要由主管承承担。目标分解的的过程就是是压力传递递的过程。主主管要在下下属身上找找到重点目目标的对接接点，而不不是一人来来扛，下属属毫无压力力。主管需需要检查每每个人员的的职责，然然后确定谁谁与这些目目标有关，他他们承担比比例是多少少。要做到到目标分解解上下贯通通，不错位位。同时，个个人目标是是上级目标标的进一步步细化和延延伸。目标标分解时，要要把这些细细化、配套套措施都找找出来。这这样下级的的工作才能能更有效地地支撑上级级目标的实实现。另一方面，目目标分解必必须把握人人员能够控控制的范围围。如利润润目标通常常不
46、是人力力部门所能能控制的，它它牵扯到营营运、财务务、技术等等各个方面面，因而这这些只有总总经理能为为其负责。人员可影响响目标分解解：以关键键人员的流流失率来说说，这个目目标每个部部门都有份份，人力资资源部门的的主要职能能是招人、育育人、用人人、留人的的制度设计计和组织实实施，因为为这个目标标主要由人人力资源总总监负责。继继续往下分分解，它们们又正好有有招聘、培培训、绩效效、薪酬等等各专员对对应负责，这这样，目标标就可以分分解到各个个人员的身身上。二、管理目目标的分解解方法：管理目标是是通过岗位位说明书来来确定的。公公司管理目目标原则上上分为三个个层次，分分别是：一级公司目目标，是总总纲性的框框
47、架目标，反反映公司整整体服务提提供质量以以及内部控控制的，包包括对内外外部顾客的的满意度测测量、公司司的过程控控制等主要要方面，也也就是企业业的战略规规划目标；二级为部门门目标，是是本部门框框架性目标标，主要反反映本部门门对内外部部顾客（特特别是内部部顾客）服服务质量状状况、本部部门关键以以及重要控控制环节等等方面；三级为岗位位目标，岗岗位目标是是具体的作作业指标，反反映某岗位位某项工作作的关键和和重要控制制点。管理目标的的确定应是是根据职责责来确定的的，即通过过职责的重重要及关键键控制点来来提取相应应的管理目目标。目标标的分解不不是逐一对对应关系，而而是与职责责对应，职职责分解后后，每一下下级目标都都是为实现现上级目标标服务的，上上下级目标标可以简单单理解为从从属关系，即即上级目标标是要求，下下级目标是是实现这个个要求的步步骤。管理目标可可以实现企企业人力资资源管理各各功能的融融合，实现现为企业人人力资源管管理的人力力资源规化化、招聘配配置、培训训、绩效管管理、薪酬酬与激励等等，从而促促进人员职职业