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1、生产计划划管理虽然已经经有一些些生产制制造型企企业，开开始将生生产计划划的管理理纳入LLogiistiics或或物流管管理部门门的业务务范畴，但但多数的的企业还还是将它它们分割割开来（特特别在业业务上）。而而这种分分割也同同时造成成了成品品的物流流管理（在在外资企企业中也也常称为为Outtbouund Loggistticss）与原原料的物物流管理理（也常常称为IInbooundd Loogissticcs）的的分离。正正如，我我们可以以经常看看到公司司的成品品调配、储储运与原原材料计计划、采采购人员员在业务务上很少少往来。“有有什么必必要呢？”原材材料计划划和采购购人员经经常会说说，“我我们
2、只需需根据生生产计划划来安排排我们的的工作。”但但如果生生产计划划的目标标不正确确，那么么原料的的物流管管理工作作将陷于于被动或或低效。 由此可见见，生产产计划管管理是衔衔接成品品物流和和原材料料物流的的关键。可可是，生生产计划划又是根根据什么么来制订订的呢？一般地地讲，有有两种计计划模式式：按订订单生产产（Maake to Ordder）和和按库存存生产（MMakee too Sttockk）。第第一种模模式多发发生在专专用产品品或投标标项目以以及大的的明确的的订单的的生产。这这种模式式生产的的企业一一般在接接到最终终用户的的订单或或中标之之前，是是不备有有成品库库存的。而而客户也也同意等等
3、待一定定的交付付期。第第二种模模式则适适用于通通用产品品的生产产（类似似Delll这类类企业除除外，它它们为第第一种模模式）。这这种企业业，由于于最终用用户往往往不愿过过多的等等待时间间，而不不得不自自己保有有或在渠渠道中保保有一定定的库存存。而企企业认为为库存不不够时，再再通过生生产来补补足。多多数企业业可能会会遇到第第二种模模式（本本文的多多数讨论论适用于于该种模模式）。对于按库库存生产产的企业业，上述述的业务务分离状状况将使使企业很很难规划划自己的的资源（如如成品、半半成品和和原料库库存的合合理配置置）。如如果我们们以整个个价值链链（或供供应链）的的眼光来来看，企企业的目目的将是是交付某
4、某种需求求。而企企业本身身的价值值将是识识别某种种需求并并通过技技术、生生产以及及组织和和调配资资源来交交付这种种需求。库库存在这这里将不不再被看看作成静静止的，而而是流动动的，并并且在其其流动的的过程中中（如图图1中的的从左到到右）不不断增值值。物流流需求计计划（DDRP，参参见以前前的文章章）、生生产计划划和原料料采购计计划则是是有机地地联系在在一起，且且步调一一致。而而生产计计划的目目的也不不仅仅局局限于交交付，同同时还要要满足使使得总物物流成本本（此处处为广义义的，包包含生产产制造成成本）最最小。虽然已经经有一些些生产制制造型企企业，开开始将生生产计划划的管理理纳入LLogiistii
5、cs或或物流管管理部门门的业务务范畴，但但多数的的企业还还是将它它们分割割开来（特特别在业业务上）。而而这种分分割也同同时造成成了成品品的物流流管理（在在外资企企业中也也常称为为Outtbouund Loggistticss）与原原料的物物流管理理（也常常称为IInbooundd Loogissticcs）的的分离。正正如，我我们可以以经常看看到公司司的成品品调配、储储运与原原材料计计划、采采购人员员在业务务上很少少往来。“有什么必要呢？”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产计划来安排我们的工作。”但如果生产计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。 由此可见见，生
6、产产计划管管理是衔衔接成品品物流和和原材料料物流的的关键。可可是，生生产计划划又是根根据什么么来制订订的呢？一般来来讲，有有两种计计划模式式：按订订单生产产（Maake to Ordder）和和按库存存生产（MMakee too Sttockk）。第第一种模模式多发发生在专专用产品品或投标标项目以以及大的的明确的的订单的的生产。以以这种模模式生产产的企业业一般在在接到最最终用户户的订单单或中标标之前，是是不备有有成品库库存的。而而客户也也同意等等待一定定的交付付期。第第二种模模式则适适用于通通用产品品的生产产（类似似Delll这类类企业除除外，它它们为第第一种模模式）。这这种企业业，由于于最终
7、用用户往往往不愿过过多的等等待时间间，而不不得不自自己保有有或在渠渠道中保保有一定定的库存存。而企企业认为为库存不不够时，再再通过生生产来补补足。多多数企业业可能会会遇到第第二种模模式（本本文的多多数讨论论适用于于该种模模式）。 对于按库库存生产产的企业业，上述述的业务务分离状状况将使使企业很很难规划划自己的的资源（如如成品、半半成品和和原料库库存的合合理配置置）。如如果我们们以整个个价值链链（或供供应链）的的眼光来来看，企企业的目目的将是是交付某某种需求求。而企企业本身身的价值值将是识识别某种种需求并并通过技技术、生生产以及及组织和和调配资资源来交交付这种种需求。库库存在这这里将不不再被看看
8、作成静静止的，而而是流动动的，并并且在其其流动的的过程中中（如图图1中的的从左到到右）不不断增值值。物流流需求计计划（DDRP，参参见以前前的文章章）、生生产计划划和原料料采购计计划则是是有机地地联系在在一起，且且步调一一致。而而生产计计划的目目的也不不仅仅局局限于交交付，同同时还要要满足总总物流成成本（此此处为广广义的，包包含生产产制造成成本）最最小。 一般地，生生产计划划是围绕绕着物流流需求计计划制订订的。如如果企业业有中心心仓库的的概念，或或是生产产后成品品进入的的第一级级仓库，那那么生产产计划就就是根据据它们的的库存水水准而不不断地来来制订的的。除了了极个别别的时候候（如事事故），生生
9、产计划划不会直直接影响响物流需需求计划划（可能能会对实实际的发发运计划划有影响响），而而是通过过预先的的信息平平台，诸诸如生产产周期（PProdducttionn Cyyclee）、产产品生产产持续时时间以及及生产能能力分析析（Caapaccityy Annalyysiss）和生生产计划划执行的的稳定性性（如PPSL，工工厂服务务水准），影影响中心心仓库的的库存水水准的制制订。在在平衡了了总物流流成本（狭狭义的，不不含生产产制造成成本）后后，生产产计划在在制订时时经常要要局部地地考虑如如下一些些约束： 满足足生产制制造可变变成本最最小化 对于生产产制造可可变成本本（能源源、人力力）占主主要部分
10、分的企业业尤其重重要。如如面粉工工厂，电电力成本本占制造造费用的的主要部部分。又又如，使使用原材材料价值值或辅料料昂贵的的生产工工厂，在在启动生生产线或或生产过过程中换换型时要要耗费大大量的材材料（损损失的成成本经常常计入生生产制造造成本），则则要求产产品的生生产持续续时间必必须足够够长。 满足足生产线线占用时时间最小小化 对于生产产能力紧紧张的企企业极为为重要。 满足足生产线线上或车车间的半半成品库库存最小小化（参参见以前前的文章章半成成品的控控制） 对于半成成品价值值高的企企业极为为重要。 满足足生产订订单完成成时间的的最小化化 对于按订订单生产产且客户户对订单单交货期期敏感的的企业重重要
11、。 每一个具具体的企企业，在在制订生生产计划划时很难难同时满满足上述述这些约约束，而而必须根根据自己己的实际际情况，选选择合适适的目标标。在制制订生产产计划之之前，还还要与生生产管理理人员共共同确定定生产计计划要素素与目标标的关系系。例如如上面约约束1中中，每一一次换型型（Chhangge OOverr）占用用4个小小时且成成本为5,0000；达到稳稳定生产产时，生生产线AA的可变变成本为为每小时时5000，生生产线BB的可变变成本为为7000等。随随着现代代信息处处理技术术的发展展和应用用，企业业可以通通过MRRP III 、EERP或或其它专专门用于于生产计计划的管管理软件件，来编编制复杂
12、杂的生产产计划。而而对于未未应用这这些管理理软件的的企业，也也可以根根据同样样的原理理和相同同的步骤骤，手工工、或半半手工地地（借助助电子表表格MSSExxcell）较好好地完成成生产计计划管理理工作。下下面，我我们将以以上期提提到的XX公司为为例，阐阐述计划划的步骤骤。 图2展示示了X公公司围绕绕生产计计划管理理的主要要流程。 生产产速度表表X公司司的生产产部根据据其工程程部有关关机器设设备的资资料，制制订出每每种规格格产品（SSKU）的的生产速速度。虽虽然生产产速度表表的速度度可以以以多种形形式来表表达，如如完成每每单位产产品（每每箱、每每件）需需要多少少时间（分分钟、小小时或班班次等），
13、但但为了计计划方便便，经过过与生产产计划人人员（物物料管理理人员）的的协商，生生产速度度的表述述为每班班次能生生产产品品的单位位数（见见表1）。 表1 箱/班次次 产品生产线11产品生产线22单A18000P15000一B15000Q12000生C16500R11000产D600Y25000A10000P700复E450Z900合生B950R650产F600AB500由于生产产设备的的能力，复复合生产产（即同同一时刻刻或时间间段）是是允许的的。如表表1中的的生产线线1，在在某一班班次内可可安排生生产产品品A和EE。 另外，需需要指出出的是，该该表中所所示的速速度实际际生产的的经验速速度。这这与
14、理论论生产速速度和目目标生产产速度有有所不同同。理论论生产速速度是机机器设备备所允许许的极限限速度。在在实际工工作中，由由于设备备及操作作等原因因，这一一理论速速度是很很难达到到的，只只能作为为生产部部门长期期追求的的目标。目目标生产产速度是是生产部部门年初初制订的的目标，是是可以达达到的。目目标生产产速度往往往被用用来在年年初制订订产品的的生产成成本时使使用。而而经验速速度则更更现实地地考虑到到近期的的机器设设备情况况、人员员熟练程程度，通通过工厂厂服务水水准的回回顾过程程，定期期（如每每月）制制订的。生产能力力分析（CCapaacitty AAnallysiis）生产计划划人员在在每周得得
15、到新的的前端需需求计划划（如中中心仓库库）之后后，首先先要做的的是根据据生产速速度表，计计算出所所需要的的班次并并与生产产部门提提供的可可用班次次（扣除除设备维维护、法法定假日日）比较较。这种种计算，由由于尚未未考虑产产品生产产周期以以及原材材料库存存的情况况，往往往不够精精确。但但初步的的计算，特特别是辅辅助地根根据瓶颈颈设备的的速度，能能大致地地知道需需求是否否有可能能完成。如如明显不不能完成成，则不不必进行行后续的的计划工工作，而而需要与与前端的的业务部部门协商商，裁减减需求量量（Rooughh cuut），即即按最大大的供应应量制订订计划。随随着计划划管理工工作以及及市场预预测的不不断
16、完善善，X公公司的计计划人员员更倾向向将生产产能力分分析的过过程拆分分为两个个步骤：中长期期分析和和短期规规划。中长期分分析是每每月、每每季度进进行的。这这使得由由于生产产能力不不足而进进行需求求量裁减减的机会会降低。因因为计划划人员可可以较早早感知这这种不足足，从而而有足够够的实际际采取行行动，如如事先在在产能过过剩的时时期，进进行库存存储备。即即使在产产能紧张张的时候候，如果果计划人人员能够够事先感感知，也也可以通通过动用用备份班班次（如如周末）或或通过寻寻求外包包生产的的办法增增加供应应量。由由于增加加班次要要考虑到到生产人人员的倒倒休或临临时生产产人员的的招聘和和培训，以以及外包包生产
17、的的寻求，都都需要足足够的时时间，中中长期分分析是十十分必要要的。短期规划划则更多多地是与与后续的的主生产产计划过过程交织织在一起起。这主主要是为为了更精精确地了了解短期期的班次次需求。同同时要考考虑到产产品生产产周期、原原材料库库存情况况。传统统的这一一过程，需需要不断断地计算算、调整整，再计计算、在在调整。随随着现代代信息处处理技术术的应用用，计划划人员往往往可以以通过辅辅助的计计划软件件（线性性规划类类软件），来来完成计计划工作作。产品生产产周期产品的生生产周期期，在本本文的定定义中与与一个已已知需求求量的产产品的生生产完成成时间有有所区别别。在这这里，我我们是指指某一种种产品大大约要间
18、间隔多少少时间才才被生产产一次。虽虽然现在在的时髦髦概念，诸诸如柔性性化生产产、JIIT等，追追求的都都是按产产品的需需求量来来生产。但但除非当当初生产产线的设设计和工工艺十分分灵活、各各种产品品的生产产需求足足够多且且分布均均匀，或或是生产产能力足足够大以以及原材材料供应应能及时时，我们们在实际际工作中中很难避避免做如如下一些些抉择： 一周周之中可可能会有有多种产产品有生生产需求求，而所所需的总总生产能能力大于于工厂一一周的生生产能力力，到底底对哪些些产品进进行取舍舍，或优优先生产产哪些产产品？ 通过过前面几几个步骤骤的计算算出来的的某种产产品的生生产需求求量，很很小而不不足以让让生产部部门
19、同意意安排实实际生产产。生产产部门主主要是出出于对产产品生产产制造费费用的考考虑。 实际际产品的的需求由由于在数数量上和和需求时时间上是是不固定定的，如如果随时时按需求求安排生生产计划划，有些些原材料料的供应应工作会会很难安安排。 要想精确确地算出出各个产产品的生生产周期期是一件件很困难难的工作作。因为为生产周周期不仅仅影响着着生产计计划的安安排，同同时还影影响着中中心仓库库（工厂厂的下一一级库存存）库存存水准的的设订。生生产周期期（产品品的生产产间隔时时间）长长，中心心仓库的的库存水水准就高高，供应应链中库库存成本本以及由由此产生生的其它它成本就就相应地地高；另另一方面面，由于于生产周周期长
20、，一一定时期期内该产产品的生生产次数数将减少少，而与与生产次次数相关关的生产产制造费费用（如如启动、换换型的时时间耗用用、原材材料损耗耗等）也也相应地地减少。单单一产品品的中心心仓库库库存成本本、生产产相关成成本和其其总成本本的关系系如图。这这与传统统的库存存控制理理论很相相似。不不同的是是，传统统的库存存控制中中提到的的各个产产品一般般是不相相关的；而对于于这里的的某一生生产线来来说，所所需安排排的各个个产品是是相关的的。在一一定时期期内，各各产品的的生产时时间的总总和是一一定的。 实际工作作是需要要生产管管理人员员、工业业工程师师（Inndusstryy Ennginneerr）和物物流管
21、理理人员的的共同努努力，来来制订产产品的生生产周期期。对于于产品ii，物流流管理人人员的职职责是找找出库存存成本与与生产周周期T的的关系IIi = f (Tii)；生生产管理理人员的的职责是是找出生生产相关关成本与与生产周周期T的的关系 Mi = gg (TTi)。而而对于一一条生产产线上的的所有产产品，则则是寻求求使得（ ff (TTi) gg (TTi)最小的的一组TT值。为为了便于于对该规规划求解解，可添添加一些些约束条条件： * 如根根据产品品的重要要性（如如销售量量、市场场营销策策略及客客户服务务水准），规规定产品品A、BB、C的的生产周周期为：TA TTB TCC * 如根根据生产
22、产工艺的的要求，规规定生产产产品BB之后，必必须接着着生产产产品D、QQ 由于市场场需求的的变化，产产品的生生产周期期应该是是定期（每每季度或或半年）调调整的。 主生产计计划草案案 在进行完完生产能能力分析析，即可可根据已已有的产产品生产产周期，安安排工厂厂每周的的各产品品生产量量以及各各产品的的生产次次序。在在这一步步骤结束束后，一一些需求求量过少少的产品品将可能能不被安安排生产产。如果果我们倒倒推，即即假设工工厂最终终能按该该草案生生产，中中心仓库库在获得得这些补补足之后后，有些些产品的的库存水水准不能能完全达达到预先先的目标标。当然然，这种种差异必必须是能能够被接接受的。否否则，该该计划
23、草草案须将将修改。这这个步骤骤的产出出，之所所以成本本是草案案，是因因为我们们尚未考考虑原材材料实际际情况是是否满足足。而检检验该草草案最终终是否可可行，需需要通过过物流需需求计划划的计算算，并与与原材料料库存进进行比较较。物料清单单（BOOM, Billl oof MMateeriaals）物料清单单是进行行物料需需求计划划的计算算依据。物物料清单单的制订订主要是是由技术术部门根根据工艺艺或产品品配方（见见图4）制订的。同时，在制订过程中，还要同生产部门和采购部门共同协商。这是因为物料清单要尽可能地反映生产过程对原材料的实际耗用情况，而不仅仅是理论上的消耗率。实际的损耗率需要相关部门对各种原
24、材料使用情况的持续记录和分析。物料清单的格式一般是以单位产成品所耗用的所有原材料的形式表述（见表2）。产成品的单位最好是以物流和生产计划时的产成品单位一致。原材料的单位最好是以原材料在仓库的储存以及采购活动中经常使用的单位。这主要是为了是物料需求计划更加方便。BOM产品A单位：箱箱材料名称称耗用量单位理论差异原材料114,50000.2550千克原材料2250030克原材料3310.044卷原材料4410.055个原材料55原材料66原材料77物料需求求计划物料需求求计划即即是根据据所制订订的主生生产计划划草案、主主生产计计划或班班次计划划，以及及物料清清单，计计算出指指定时段段内所有有原材料
25、料的生产产需求量量。同时时，根据据生产计计划规定定的时间间次序，表表示出各各原材料料按时间间进程的的耗用计计划。有有关物料料需求计计划具体体步骤方方法，以以及对原原材料库库存水准准的控制制，我们们将在以以后的文文章进行行阐述。主生产计计划主生产计计划草案案，在经经过产品品生产周周期的调调整和原原材料库库存检查查之后，就就成为了了一个切切实可行行的计划划，即主主生产计计划。在在主生产产计划被被最终确确定之前前，可能能要经过过多次的的、反复复地调整整和物料料需求计计划的计计算。主主生产计计划最终终将可作作为生产产部门执执行的目目标，并并成为考考核工厂厂服务水水准的依依据。班次计划划X公司的的生产计
26、计划人员员，在制制订主生生产计划划之后，还还要负责责将主生生产计划划分解成成具体到到各班次次的生产产计划。工厂服务务水准回回顾（PPSL Revvieww）虽然有了了很好的的计划，但但如果缺缺乏有效效的控制制和经验验总结，将将无法提提高以后后的计划划水平。XX公司的的每周工工厂服务务水准回回顾例会会，就是是要评估估工厂的的服务水水准，并并找出未未完成计计划的原原因以及及以后可可以改进进（生产产和计划划两个方方面）的的地方。该该例会一一般有生生产部门门、工业业工程师师、技术术部门、工工程维护护、物流流计划（含含生产计计划）和和采购部部门的管管理人员员参与。对对PSLL持续记记录和分分析，将将有助于于物流计计划人员员对中心心仓库库库存水准准的设订订。原料消耗耗回顾（MMateeriaals Connsummptiion Revvieww）同样，XX公司在在每个月月第一次次工厂服服务水准准回顾例例会上，还还要展示示各种原原材料在在上一个个月的耗耗用情况况。同时时，分析析实际耗耗用与理理论耗用用的差异异，并找找出原因因。