《企业现场案例点评四（doc 7)(1)30698.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业现场案例点评四（doc 7)(1)30698.docx（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业现场案例点评四ALT团队队评价：PPPT作为为辅助工具具用得很好好，演讲技技巧出色，分分析结构完完整，流程程分析深入入。AMTT研究院院院长 贾文文玉攘外必先安安内，企业业运作模式式的改造，无无疑是理想想集团面临临的最重要要的问题。从案例中中可以看出出，理想集集团面临的的问题是全全方位的，我们将理想集团的问题命名为“发展综合症”，即企业在经历长期的高速增长后，其一直沿用的原始的企业运作模式已经不能适应企业现在的规模和日益激烈的竞争环境。我们认为，理想集团要想摆脱现有困境并且继续健康地发展，首先，必须在战略上认准方向；其次，必须要对其企业内部运作模式进行改造，苦练内功，提升企业自身综合竞争力
2、。而攘外必先安内，企业运作模式的改造，无疑是理想集团面临的最重要的问题。因此，我们决定从企业战略、企业部门职能诊断和再定位、企业业务流程诊断和再造三个方面的分析来找出理想集团的重生之路。战略之争对于企业业而言，战战略是宏观观层面决策策，它决定定了企业的的大方向，往往往也决定定了企业的的前途。在在案例中，理理想集团内内部对企业业战略的选选择有不同同的看法，有人提出理想集团应该开拓新的品牌，进入利润率更高的高端产品领域。我们认为：企业战略的选择应该综合考虑企业自身实力和企业面临环境特点这两方面的信息。通过分析，理想集团现有的产品定位策略主要为中低端价位的时尚运动服饰。将自身的产品定位在年龄在13-
3、25岁，时尚、叛逆的年轻一族。而其竞争策略主要是通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红明星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念渗透到国内市场，农村包围城市的策略。那么，现行的产品定位和竞争策略是否是合理的呢？通过分析，我们可以发现，理想集团现在针对的中低端市场虽然面临着种种问题，包括：行业竞争加剧、国内企业模仿、国外竞争者打压等等问题，但理想集团自身的优势确是在中低端市场建立的，理想集团在中低端市场有市场份额优势、质量价格优势、品牌优势。而如果进入高端运动服饰市场的话，首当其冲的问题便是公司的品牌优势将不复存在，而众所周知，在高端运动服饰市场，品牌是企业最重要的竞争优势，诸如耐克、阿迪达斯等国际
4、品牌拥有强大的品牌资产，基本上垄断了高端市场；同时，理想集团从未涉及高端运动服饰市场，其企业文化、产品文化上的积淀是否能很好地服务于高端市场，让人生疑；而最关键的是，从企业内部环境我们发现，理想集团自身在生产运作、渠道管理等企业内部上存在着许多问题，而改变企业战略并不能改变企业内部的这些问题，如果企业进入高端市场的话，就是以目前问题重重的企业去和耐克等国际大鳄竞争，前景堪忧。所以我们们认为，企企业目前的的燃眉之急急是解决企企业内部存存在的问题题，而不是是贸然改变企企业战略。以以下将是我我们对企业业内部问题的的分析和所所提出的解解决方案。部门职能诊诊断与再定定位总得来说说，理想集集团组织职职能上
5、存在在两大问题题，分别是是：（1）组织织部门较低低的专业水水平和不明明确的定位位妨碍公司司运营效率率及部门间间合作。其问题的核核心是缺乏乏对职能部部门的明确确定位和要要求，职能能部门很难难满足业务务部门提出出的需求，同同时职能部部门缺乏专专业能力和和必要的流流程保证。具具体在案例例中的表现现如：人力力资源部门门缺乏对其其他部门的的沟通和服服务，招聘聘需求迟迟迟不落实，对对人才的薪薪酬和福利利百般刁难难；信息部门门工作主要要是硬件维维护、软件件操作和安安装；缺乏乏实现公司司管理信息息化的能力力等等。（2）部门门职能界定定不清，部部门间沟通通缺乏制度度和流程的的保证。其问题的核核心是没有有清晰明确
6、确的部门职职能，个别别职能部门门名不符实实，同时部部门间缺乏乏制度性的的协调和信信息共享机机制和手段段，其问题题在案例中中的表现为为财务部门门主要从事事简单的记记账工作，缺缺乏必要的的财务分析析和组织职职能等。针对这两两个问题，我我们认为，首首先，对于于理想集团团这样发展展到一定规规模的企业业而言，企企业信息化化是势在必必行的。案案例中理想想集团也意意识到了这这一点，也也引进了一一定的信息息化软件，但但是，我们们发现，理理想集团的的信息化过过程缺乏整整体的规划划和企业内内部的重视视，一方面面，引入的的软件竟然然无法适用用于财务部部门，而各各个系统间间也无法很很好地对接，导导致企业很很多工作还还
7、是不能摆摆脱手工的的烦恼，这这样的信息息化引入结结果可以看看出，理想想集团对于于如何引入入信息化工工具、如何何使用信息息化工具等等都缺乏明明确的规划划和专业的的指导，这这往往让企企业付出了了大量的时时间和精力力却无法得得到相应的的回报。因因此，理想想集团在企企业信息化化方面需要要一个整体体的规划及及指导。而而同时，理理想集团并并没有在战战略上重视视企业的信信息化，从从案例中看看出，企业业高层对企企业信息化化重要性认认识不清，企企业的员工工因为系统统不好使用用而渐渐觉觉得信息化化系统可有有可无，而而企业信息息部门人才才匮乏、缺缺乏专业培培训也是一一个制约企企业信息化化进程的重重要因素。因因此，企
8、业业信息化需需要企业有有一个合理理的整体规规划和企业业上下的重重视。其次，部部门的职能能必须进行行再定位，理理想集团企企业部门的的职能长期期以来混乱乱不清。如如市场部，其其营销策划划职能被弱弱化，因为为其无权对对企业产品品打折和定定价进行决决策。同时时，市场部部的市场拓拓展手段单单一，缺乏乏规划，只只是按照经经销商年度度销售额作作为其广告告发放衡量量标准。因因此，表11我们提出出了理想集集团的部门门职能再定定位：表1 理想想集团的部部门职能定定位部门职责职责描述市场部市场研究与与推广l 收集、分析析、研究公公司产品业业务的市场场信息；l 进行产品业业务的市场场分析和市市场预测，确确定公司市市场
9、战略和和市场发展展规划；l 提出市场调调研主题，组组织实施市市场调查和和研究，并并分析结果果和汇报；l 跟踪、监督督公司现有有业务的市市场状况，及及时反馈；l 统一公司的的市场形象象，组织市市场推广活活动。研发部新产品开发发、新产品测测试l 根据市场部部反馈信息息研发服饰饰新产品；l 制定切实、有有效的服饰饰新产品研研发计划，缩缩短新产品品研发周期期；l 进行新产品品样品测试试；l 与其他研发发中心进行行新产品研研发协调，做做出具有一一体化风格格的新产品品。生产部生产管理、质量管理理l 组织制定生生产计划并并组织实施施编制生产产进度报告告；l 组织生产调调度会，协协商解决生生产中遇到到的问题；
10、l 编制生产调调度工作报报告；l 维护管理生生产性固定定资产；l 产品质量控控制，生产产质量改进进。销售部销售计划管管理、客户关系系及销售信信息管理l 根据年度生生产及营销销计划制、监监督定年、季季、月度销销售计划，监监督各地区区业务计划划的实施；l 定时走访、函函访用户，及及时反馈给给用户信息息；l 了解生产情情况和库存存数量，根根据合同和和订单掌握握发货进度度；l 了解产品最最新市场信信息，做好好记录，及及时反馈给给相关部门门；l 收集市场需需求及客户户满意度信信息；l 订单、回款款管理；l 销售费用管管理。信息部IT维护、数据管理理及流程支持持l 网络维护升升级，ITT服务，硬硬件维护；
11、l 流程信息化化规划、完完善信息系系统管理；l 确保业务流流程信息畅畅通；l 信息分类汇汇总；l 建立标准化化数据体系系。业务流程诊诊断和再造造通过分析理理想集团原原有的诸个个业务流程程，我们发发现，这些些业务流程程都在一定定程度上存存在着问题题，以下是是我们对原原有业务流流程的诊断断，如图11所示：（1）市场场推广流程程：时 间企业高层市场部开始市场推广立项企业高层做出产品打折、定价决策完成市场推广计划结束企业高层越俎代庖，执行市场部职能执行市场推广计划（销售部）财务部没有机会接触货品，不知道在企业什么阶段主推什么产品，更无法实时了解产品的销售情况财务预算审 批YesNo时间市场部企业高层财
12、务部图1 市场场推广流程程（2）促销销费用分配配流程，如如图2所示示：经销商时间开始经销商反馈年度销售额结束无法对发放给经销商的促销费进行监控，无法控制经销商的使用途径市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度销售额作为其广告费用的发放标准。缺乏方法和措施保障产品销售目标的完成。市场部按销售额发放促销费用时间经销商市场部图2 促销销分配流程程（3）产品品研发流程程，如图33所示：时间销售部开始销售部反馈经销商需求制定服饰研发策略制定配件研发策略研发新品服饰新品研发新品配件新品结束无法获得每个月每个产品的销售数量和金额，产品的销售结构，各个省份产品销售的品类的差异的相关数据与服饰研发部面临相同的问题
13、销售部服饰研发部配件研发部图3 产品品研发流程程（4）供应应链流程，如如图4所示示：产能计算的不准确；大批量的生产模式使生产很难再调整；无法及时了解生产进度时间销售部生产部一起确定产品品类和结构 产品订货会 订单的拆单、录入 生产计划 生产 产品系列数量规划订单信息整理后的订单信息生产计划书多种品类、颜色、型号产品的订货短时间内工作量较大缺乏与销售部合作且总单没有细分到时间、经销商，产品生产没有优先级生产及供应商状况 开始生产时间市场部、研发部及高层发部及高层销售部生产部图4 供应应链流程通过以上上的分析，我我们已经了了解了理想想集团原有有业务流程程中存在的的问题，我我们将对这这些业务流流程进
14、行改改造，使这这些业务流流程更加合合理和高效效，并且能能够和企业业信息化管管理有效地地契合。以以下是我们们的改造方方案：（1）市场场计划推广广方案，如如图5所示示：NoYesNoYes时间市场部企业高层 开始提出市场推广议案制定市场推广计划审批执行市场推广计划市场推广执行流程分析企业内外相关市场、产品、销售信息市场推广计划财务部审批信息部市场部信息部财务部企业高层时间经整理汇编的相关市场信息、数据图5 市场场计划推广广方案（2）市场场推广执行行流程，如如图6所示示：NoYes时间经销商市场部财务部市场推广流程经销商促销费用使用制定市场推广执行方案审批结束市场推广方案执行方案销售部经销商促销费用
15、发放市场推广方案执行经销商促销反馈信息时间市场部财务部销售部经销商图6 市场场推广执行行流程（3）研发发流程，如如图7所示示：配件研发部No时间销售部服饰研发部开始销售部反馈经销商需求研发新品研发新品服饰新品配件新品结束进行市场调研市场部市场调研报告公司高层审批新产品研发意见相关市场、产品、销售信息数据报告Yes时间销售部市场部服饰研发部企业高层制定新产品开发方案新产品研发方案图7 研发发流程（4）供应应链流程，如如图8所示示：市场部、研发部及高层YesNo销售部生产部生产计划 生产 生产计划书时间一起确定产品品类和结构 产品订货会 通过订单管理系统进行处理 产品系列数量规划订单信息整理后的订单信息开始采购部采购相关物资 生产及供应商状况经销商需求报告交给物流部门进行产品配送 新供应商？遴选供应商 结束时间销售部生产部采购部图8 供应应链流程（ALT团团队成员：郭毅，罗罗寻，张培培鹏。获得得本次“AAMT GGroupp”管理咨咨询案例分分析大赛团团队二等奖奖。）