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1、企业现场案例点评四 ALT 团队评价：PPT 作为辅助工具用得很好，演讲技巧出色，分析结构完整，流程分析深入。AMT 研究院院长 贾文玉 攘外必先安内，企业运作模式的改造，无疑是理想集团面临的最重要的问题。从案例中可以看出，理想集团面临的问题是全方位的，我们将理想集团的问题命名为“发展综合症”，即企业在经历长期的高速增长后，其一直沿用的原始的企业运作模式已经不能适应企业现在的规模和日益激烈的竞争环境。我们认为，理想集团要想摆脱现有困境并且继续健康地发展，首先，必须在战略上认准方向；其次，必须要对其企业内部运作模式进行改造，苦练内功，提升企业自身综合竞争力。而攘外必先安内，企业运作模式的改造，无
2、疑是理想集团面临的最重要的问题。因此，我们决定从企业战略、企业部门职能诊断和再定位、企业业务流程诊断和再造三个方面的分析来找出理想集团的重生之路。战略之争 对于企业而言，战略是宏观层面决策，它决定了企业的大方向，往往也决定了企业的前途。在案例中，理想集团内部对企业战略的选择有不同的看法，有人提出理想集团应该开拓新的品牌，进入利润率更高的高端产品领域。我们认为：企业战略的选择应该综合考虑企业自身实力和企业面临环境特点这两方面的信息。通过分析，理想集团现有的产品定位策略主要为中低端价位的时尚运动服饰。将自身的产品定位在年龄在 13-25 岁，时尚、叛逆的年轻一族。而其竞争策略主要是通过在主流媒体投
3、放大量广告、邀请当红明星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念渗透到国内市场，农村包围城市的策略。那么，现行的产品定位和竞争策略是否是合理的呢？通过分析，我们可以发现，理想集团现在针对的中低端市场虽然面临着种种问题，包括：行业竞争加剧、国内企业模仿、国外竞争者打压等等问题，但理想集团自身的优势确是在中低端市场建立的，理想集团在中低端市场有市场份额优势、质量价格优势、品牌优势。而如果进入高端运动服饰市场的话，首当其冲的问题便是公司的品牌优势将不复存在，而众所周知，在高端运动服饰市场，品牌是企业最重要的竞争优势，诸如耐克、阿迪达斯等国际品牌拥有强大的品牌资产，基本上垄断了高端市场；同时，理想集团从未
4、涉及高端运动服饰市场，其企业文化、产品文化上的积淀是否能很好地服务于高端市场，让人生疑；而最关键的是，从企业内部环境我们发现，理想集团自身在生产运作、渠道管理等企业内部上存在着许多问题，而改变企业战略并不能改变企业内部的这些问题，如果企业进入高端市场的话，就是以目前问题重重的企业去和耐克等国际大鳄竞争，前景堪忧。所以我们认为，企业目前的燃眉之急是解决企业内部存在的问题，而不是贸然改变企业战略。以下将是我们对企业内部问题的分析和所提出的解决方案。部门职能诊断与再定位 总得来说，理想集团组织职能上存在两大问题，分别是：（1）组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率及部门间合作。其问题的
5、核心是缺乏对职能部门的明确定位和要求，职能部门很难满足业务部门提出的需求，同时职能部门缺乏专业能力和必要的流程保证。具体在案例中的表现如：人力资源部门缺乏对其他部门的沟通和服务，招聘需求迟迟不落实，对人才的薪酬和福利百般刁难；信息部门工作主要是硬件维护、软件操作和安装；缺乏实现公司管理信息化的能力等等。（2）部门职能界定不清，部门间沟通缺乏制度和流程的保证。其问题的核心是没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实，同时部门间缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段，其问题在案例中的表现为财务部门主要从事简单的记账工作，缺乏必要的财务分析和组织职能等。针对这两个问题，我们认为，首先，对于理想集团这
6、样发展到一定规模的企业而言，企业信息化是势在必行的。案例中理想集团也意识到了这一点，也引进了一定的信息化软件，但是，我们发现，理想集团的信息化过程缺乏整体的规划和企业内部的重视，一方面，引入的软件竟然无法适用于财务部门，而各个系统间也无法很好地对接，导致企业很多工作还是不能摆脱手工的烦恼，这样的信息化引入结果可以看出，理想集团对于如何引入信息化工具、如何使用信息化工具等都缺乏明确的规划和专业的指导，这往往让企业付出了大量的时间和精力却无法得到相应的回报。因此，理想集团在企业信息化方面需要一个整体的规划及指导。而同时，理想集团并没有在战略上重视企业的信息化，从案例中看出，企业高层对企业信息化重要
7、性认识不清，企业的员工因为系统不好使用而渐渐觉得信息化系统可有可无，而企业信息部门人才匮乏、缺乏专业培训也是一个制约企业信息化进程的重要因素。因此，企业信息化需要企业有一个合理的整体规划和企业上下的重视。其次，部门的职能必须进行再定位，理想集团企业部门的职能长期以来混乱不清。如市场部，其营销策划职能被弱化，因为其无权对企业产品打折和定价进行决策。同时，市场部的市场拓展手段单一，缺乏规划，只是按照经销商年度销售额作为其广告发放衡量标准。因此，表 1 我们提出了理想集团的部门职能再定位：表 1 理想集团的部门职能定位 部门 职责 职责描述 市场部 市场研究与推广 收集、分析、研究公司产品业务的市场
8、信息；进行产品业务的市场分析和市场预测，确定公司市场战略和市场发展规划；提出市场调研主题，组织实施市场调查和研究，并分析结果和汇报；跟踪、监督公司现有业务的市场状况，及时反馈；统一公司的市场形象，组织市场推广活动。研发部 新产品开发、新产品测试 根据市场部反馈信息研发服饰新产品；制定切实、有效的服饰新产品研发计划，缩短新产品研发周期；进行新产品样品测试；与其他研发中心进行新产品研发协调，做出具有一体化风格的新产品。生产部 生产管理、质量管理 组织制定生产计划并组织实施编制生产进度报告；组织生产调度会，协商解决生产中遇到的问题；编制生产调度工作报告；维护管理生产性固定资产；产品质量控制，生产质量
9、改进。销售部 销售计划管理、客户关系及销售信息管理 根据年度生产及营销计划制、监督定年、季、月度销售计划，监督各地区业务计划的实施；定时走访、函访用户，及时反馈给用户信息；了解生产情况和库存数量，根据合同和订单掌握发货进度；了解产品最新市场信息，做好记录，及时反馈给相关部门；收集市场需求及客户满意度信息；订单、回款管理；销售费用管理。信息IT 维护、网络维护升级，IT 服务，硬件维护；部 数据管理及流程支持 流程信息化规划、完善信息系统管理；确保业务流程信息畅通；信息分类汇总；建立标准化数据体系。业务流程诊断和再造 通过分析理想集团原有的诸个业务流程，我们发现，这些业务流程都在一定程度上存在着
10、问题，以下是我们对原有业务流程的诊断，如图 1 所示：（1）市场推广流程：图 1 市场推广流程（2）促销费用分配流程，如图 2 所示：时 间 企业高层 市场部 开始 市场推广立项 企业高层做出产品打折、定价决策 完成市场推广计划 结束 企业高层越俎代庖，执行市场部职能 执行市场推广计划（销售部）财务部 没有机会接触货品，不知道在企业什么阶段主推什么产品，更无法实时了解产品的销售情况 财务预算 审 批 Yes No 时间 市场部 企业高层 财务部 图 2 促销分配流程（3）产品研发流程，如图 3 所示：图 3 产品研发流程（4）供应链流程，如图 4 所示：经销商 时间 开始 经销商反馈年度销售额
11、 结束 无法对发放给经销商的促销费进行监控，无法控制经销商的使用途径 市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度销售额作为其广告费用的发放标准。缺乏方法和措施保障产品销售目标的完成。市场部按销售额发放促销费用 时间 经销商 市场部 时间 销售部 开始 销售部反馈经销商需求 制定服饰研发策略 制定配件研发策略 研发新品 服饰新品 研发新品 配件新品 结束 无法获得每个月每个产品的销售数量和金额，产品的销售结构，各个省份产品销售的品类的差异的相关数据 与服饰研发部面临相同的问题 销售部 服饰研发部配件研发部 图 4 供应链流程 通过以上的分析，我们已经了解了理想集团原有业务流程中存在的问题，我们将对这
12、些业务流程进行改造，使这些业务流程更加合理和高效，并且能够和企业信息化管理有效地契合。以下是我们的改造方案：（1）市场计划推广方案，如图 5 所示：图 5 市场计划推广方案（2）市场推广执行流程，如图 6 所示：产能计算的不准确；大批量的生产模式使生产很难再调整；无法及时了解生产进度 时间 销售部 生产一起确定产品品类和结构 产品订货会 订单的拆单、录入 生产计划 生产 产品系列数量规划 订单信息 整理后的订单信息 生产计划书 多种品类、颜色、型号产品的订货短时间内工作量较大 缺乏与销售部合作且总单没有细分到时间、经销商，产品生产没有优先级 生产及供应商状况 开始 时间 市场部、研发部及高层
13、销售部 生产部 No Yes No Yes 时市场部 企业高层 开始 提出市场推广议案 制定市场推广计划 审批 执行市场推广计划 市场推广 分析企业内外相关市场、产品、销售信息 市场推广计划 财务部 审批 信息部 市场部 信息部 财务部 企业高层 时间 经整理汇编的相关市场信息、数据 图 6 市场推广执行流程（3）研发流程，如图 7 所示：图 7 研发流程（4）供应链流程，如图 8 所示：配件研发部No 时间 销售部 服饰研发部 开始 销售部反馈 经销商需求 研发新品 研发新品 服饰新品 配件新品 结束 进行市场调研 市场部 市场调研报告 公司高层 审批 新产品研发意见 相关市场、产品、销售信
14、息数据报Yes 时间 销售部 市场部 服饰研发部企业高层 制定新产品开发方案 新产品研发方案 No Yes 时间 经销商 市场部 财务部 市场推 广流程 经销商促销费用使用 制定市场推广执行方案 审批 结束 市场推广方案 销售部 经销商促销 费用发放 市场推广 方案执行 经销商促销 时间 市场部 财务部 销售部 经销商 图 8 供应链流程（ALT 团队成员：郭毅，罗寻，张培鹏。获得本次“AMT Group”管理咨询案例分析大赛团队二等奖。）市场部、研发部及高层 Yes No 销售部 生产部 生产计划 生产 生产计划书 时间 一起确定产品 品类和结构 产品订货通过订单管理 系统进行处理 产品系列数量规划 订单信息 整理后的订单信息 开始 采购部 采购相关物资 生产及供应商状况 经销商需求报告 交给物流部门进 新供应商？遴选供应商 结束 时间 销售部 生产部 采购部