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1、翠鸟实业业绩效管管理系统统咨询建建议（实实例）概述翠鸟实业业是一家家主营高高档名牌牌服装代代理、兼兼营餐饮饮的公司司，属零零售/快快速消费费品行业业，在全全国共拥拥有专柜柜、专卖卖店333家（个个）。翠翠鸟实业业目前处处于快速速发展阶阶段，计计划未来来三年内内，销售售年增长长率为225%左左右，即即销售额额从目前前的80000万万增长至至150000万万。员工工目前总总人数约约为3550人，包包括基层层人员3300人人左右，管管理人员员约500人，其其中经理理级管理理人员110人左左右，分分布在55个城市市。为实实现成长长目标，公公司希望望建立一一套高水水平的绩绩效管理理系统。翠鸟实业业要求通
2、通过新绩绩效管理理系统的的实施，科科学准确确地评价价企业内内各个分分店、各各个员工工的真实实贡献，据据此确定定薪酬分分配和激激励措施施，从而而在淘汰汰不合适适的员工工的同时时吸引、激激励优秀秀员工，实实现公司司与优秀秀员工的的双赢。绩效管理理系统的的理论和和各种工工具、方案都都比轿成成熟，该该咨询项项目的主主要挑战战来自于于执行。由由于行业业特征，翠翠鸟实业业人员素素质差异异大，中中低层员员工流动动率高，故故方案应应该简单单易行，而而不要一一味追求求最新最最好的技技术；导导入新方方案初期期需要各各级人员员投入大大量时间间和精力力熟悉和和适应新新的工作作内容和和流程，因因此短期期内业绩绩可能不不
3、升反降降，这点点如果不不预先说说明，可可能到时时会引起起高层管管理惊讶讶和不解解；最后后,不可可低估有有可能出出现反对对声音、抵抵触心理理，优秀秀的方案案应能预预见并通通过培训训和良好好的沟通通有效控控制这种种变革冲冲突。综合考虑虑以上因因素，本本方案建建议绩效效管理系系统将由由易到难难，由粗粗到精，分分三阶段段逐步实实施（见见下图）。三三个阶段段之间完完全独立立，绝不不重复。每每个阶段段之间有有间隔，让让企业有有时间充充分消化化和吸收收，每一一阶段都都设定合合理的目目标，最最终建立立起一个个适应翠翠鸟实业业，基于于全球最最佳实践践的全面面绩效管管理系统统。这样样的安排排使得翠翠鸟实业业可以在
4、在任何一一个阶段段停下来来，也可可以在任任何一个个阶段更更换咨询询公司，不不必担心心“一如侯侯门深似似海”。以下，我我们将着着重为第第一阶段段精精简绩效效管理体体系做阐阐述，而而第二、第第三阶段段的方案案则只提供一个个思路说说明。当前和将来的业务/组织架构技术冲突 资源配置冲突 变革冲突 精简绩效管理体系基于目标的管理人员绩效管理系统 基于行为的员工绩效管理系统 事业部制精确绩效管理体系作业成本法为核心竞争者标杆管理全面KRA/KPI体系平衡记分卡（BSC）优秀绩效体系翠鸟实业绩效管理系统演进路线图第一阶段分公司制总公司科层制 划分利润/成本中心 第二阶段第三阶段调 研调 研第一阶段段：精简简
5、绩效管管理体系系绩效评估估系统从多数公公司的实实践来看看，快速速消费品品/零售售行业的的普通员员工流动动较快，人人员素质质层次不不齐，和和总部联联系也比比较松散散。对一一线人员员，即普普通员工工的考评评及薪酬酬设计宜宜简单易易操作，考考核、薪薪酬、激激励的基基础是行行为而不不是结果果。管理人员员则不同同，这是是公司核核心竞争争力的载载体，也也是公司司发展的的种子。相相对素质质较高，而而且身处处服务现现场，要要对业绩绩负责。因因此，对对管理人人员的考考核、薪薪酬、激激励的基基础应是是结果而而不是行行为。适用于员员工的绩绩效评估估系统整个系统统基于既既能评价价员工过过去的绩绩效又能能指导未未来行为
6、为的出发发点设计计，由三三个核心心部分组组成：第一部分分：包含含着行为为标准的的评分表表（行为为量表）。源源于行为为评分的的绩效文文件，使使管理人人员们能能够给员员工具体体的反馈馈，以指指导员工工的提高高工作绩绩效。第二部分分：包含含着绩效效目标的的评分表表（与管管理人员员的目标标管理表表格相联联系）。该该绩效目目标评分分表用于于控制和和校正各各个分店店或部门门的绩效效目标，确确保员工工的努力力与公司司的目标标一致。第三部分分：管理理人员对对下属员员工的薪薪资和升升职作推推荐的表表格。尽尽可能地地保证被被升职的的员工能能符合新新的岗位位要求，使使以绩效效加薪的的员工是是真正符符合条件件的。在第
7、一部部分里，管管理人员员以几个个积极和和消极的的工作行行为为指指标来评评价员工工（例如如：“客客人进店店后，没没有及时时表示注注意”“能能主动维维持工作作场所的的整洁”等等）。然然后，管管理人员员把评价价结果汇汇总到人人力资源源部进行行分析，人人力资源源部对每每个员工工形成一一个书面面的文件件，指出出员工们们的优点点、缺点点和发展展需要。然然后，人人力资源源部把个个人文件件反馈给给管理人人员，管管理人员员根据文文件再与与其员工工进行讨讨论。第二部分分的评分分表上，管管理人员员按具体体的绩效效目标评评价员工工的进步步，员工工和管理理人员在在评分的的开始阶阶段进行行沟通，管管理人员员保证所所设定的
8、的目标有有助于公公司战略略目标的的完成。在第三部部分，管管理人员员对下属属的薪资资调整和和职位变变更进行行推荐。这这些推荐荐基于员员工的优优点、缺缺点和他他们的成成就。管管理人员员的上司司评审这这些推荐荐表并把把它们送送到人力力资源管管理部跟跟进处理理。基于行为为的绩效效管理有有两个难难点：1、行为为量表的的开发不不恰当我们建议议使用图图解式评评定量表表（GRRS）。最最大的挑挑战在于于量表中中测量的的项目必必须是基基于行为为的，可可以示范范或描述述的，也也就是说说量表的的每一个个项目要要清楚的的让员工工知道自自己必须须做成什什么样才才能得到到某个确确定评分分。只有有这样，员员工才知知道自己己
9、被期望望什么，也也才能找找出改进进的方法法。2、管理理人员评评分不客客观会有5种种心理性性错误（宽宽厚性/严厉性性错误，趋趋中性错错误，光光环效应应，隐含含人格影影响以及及近因性性错误）导导致主观观评分不不准。解解决这一一问题的的途径就就是对管管理人员员做培训训并提供供针对性性的模拟拟演练。适用于管管理人员员的绩效效评估系系统对管理人人员的考考核是基基于结果果的，我我们推荐荐使用目目标管理理（MBBO）。那那么目标标目标从从哪里来来？如何何设定呢呢？这就就和公司司当前或或将来要要采取的的业务架架构和组组织结构构有关系系。下表表列出了了我们认认为有可可能合适适贵的四四种模式式，在正正式的咨咨询阶
10、段段，我们们选择了了事业部部制（服服装和饮饮食分开开）+总总公司科科层制（确确保整个个公司的的资源能能统一调调配）。名称描述优点缺点总公司科科层制中央集权权，层层层分解、层层层落实实最容易执执行，不不用调整整组织结结构不利于最最大限度度的发挥挥中下级级员工的的积极性性和潜力力划分利润润中心、成成本中心心利润中心心只考虑虑增加本本中心的的利润，例例如业务务部门；成本中中心只考考虑降低低本中心心的成本本，例如如人事部部门目标简单单明确。适适用于业业务稳定定，相对对来说工工作程序序变化不不大的企企业对中层管管理级别别以上人人员财务务管理水水平要求求极高，此此外如何何划分利利润中心心、成本本中心，两两
11、个中心心之间的的协调管管理也比比较困难难事业部制制把公司不不同的策策略方向向划分成成独立核核算的事事业部，例例如食品品和服装装就应该该划开利于做专专做强有可能出出现浪费费，例如如人事、财财务都要要分开，甚甚至供应应商、渠渠道、店店面都会会分开分公司制制独立法人人、自负负盈亏、人人事自主主管理简单单，管理理成本低低要求有一一批称职职分公司司管理人人员。分分公司独独立运营营，不利利于发挥挥总公司司规模效效益目标管理理过程包包括目标标设定、规规划和评评价。目标设定定设定目目标开始始于组织织的最高高层，他他们提出出组织使使命声明明和战略略目标，然然后通过过组织层层次住下下传递至至管理人人员。管管理人员
12、员目标的的完成应应最有助助于组织织战略目目标的实实现。一一般而言言，目标标是由管管理人员员和上司司相互讨讨论、共共同制定定的；在在同时，他他们也设设置了绩绩效标准准并决定定如何测测量目标标的完成成。规划做做规划时时，管理理人员和和上司共共同工作作以认清清达到目目标的潜潜在障碍碍，并设设计战略略来克服服这些障障碍。双双方阶段段性地聚聚地一起起讨论管管理人员员的进步步，并记记下和确确认由于于组织环环境所迫迫而造成成的目标标方面的的任何改改动。评价在在最后阶阶段，依依据原来来同意的的标准来来评价目目标完成成情况。多多数情况况是每年年进行一一次最终终评价，作作为对员员工绩效效有效性性的测量量之一。目标
13、管理理通过指指导和监监控结果果（目标标）而提提高工作作绩效，也也就是说说，作为为一种有有效的反反馈工具具，目标标管理使使管理人人员知道道期望于于他们的的是什么么，从而而把时间间和精力力投入到到能最大大程度实实现重要要的组织织目标的的行为中中去。当当目标具具体而具具有挑战战性时，管管理人员员又能得得到目标标完成情情况的反反馈以及及当管理理人员因因完成目目标而得得到奖励励时，他他们会表表现得更更好。目标管理理相当实实用且成成本不高高。必要要的信息息通常由由管理人人员填写写，由其其上司批批准修订订。目标标管理的的另一个个优点是是，因为为它使管管理人员员在完成成目标中中有更多多的切身身利益，对对工作环
14、环境认同同感加强强，也更更愿意接接受组织织的控制制，目标标管理也也使管理理人员及及上司之之间的沟沟通变得得更好。目标管理理的两个个难点1、公司司要求管管理人员员对结果果负责，却却又没给给与充分分授权为最大限限度的发发挥管理理人员们们的积极极性，目目标管理理要求只只考核目目标，而而公司又又不能等等到出现现（恶劣劣）结果果时再干干涉，控控制与授授权之间间的界限限较难把把握。为为此，我我们的方方案特别别考虑了了信息反反馈的流流程和周周期，使使得信息息分享及及时、准准确、有有效，跨跨越授权权不充分分带来的的障碍。2、管理理人员缺缺乏必要要的沟通通技能目标管理理将要求求大量的的书面工工作（写写作），同同
15、时要求求管理人人员与其其上司一一同设定定工作目目标（谈谈判），部部分管理理人员可可能会觉觉得困难难，从而而抵制，或或者说因因为沟通通质量太太差，而而导致大大量的“走走过场”。 解决这这一问题题的途径径就是对对公司中中高层提提供关于于表达与与沟通技技巧的培培训。薪酬体系系和激励励体系薪酬体系系和激励励体系依依据绩效效评估结结果产生生，并可可以联动动系统地地运行。在在操作上上体现为为把绩效效考核系系统中获获取的结结果导入入薪酬体体系，作作为薪酬酬计算参参数，结结合其他他因素最最终确定定公司各各级职员员的薪酬酬和激励励方案。在在绩效评评估系统统中分开开的员工工和管理理人员子子系统的的评估结结果都将将
16、导入同同一个薪薪酬体系系。1. 按层级制制设计薪薪酬和激激励方案案，例如如：整个个公司按按职位分分5层，每每层又有有5级，低低层的最最高级与与上一层层的最低低级工资资一样，这这样可保保证员工工可以获获得一个个连续性性的晋升升。2. 使用绩效效工资制制度，编编写“绩绩效薪金金指南表表”：员工月薪薪=他的的级别薪薪金（1+绩效增长指数）这个方案案的关键键就在于于绩效评评估要准准确，管管理机构构要有诚诚信。以以下表格格就是一一个绩效效薪金指指南表的的例子。绩效评分分绩效增长长指数512%47%33%20%1-5%关键因素素：公平平，薪金金数目对对员工行行为的影影响并不不起决定定性作用用，而是是员工是
17、是否觉得得自己的的报酬是是“公平平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。3. 建议实施施不完全全的宽带带工资，也也就是说说，低层层的最高高级员工工的总收收入，可可以超过过上一层层的倒数数第二级级工资。我我们提请请客户关关注这项项内容，因因为不是是每一个个优秀的的售货员员都能成成为优秀秀的店长长，但是是一个优优秀的售售货员并并不见得得贡献就就比店长长小。如如果不实实施宽带带工资，就就会导致致要么公公司把她她提升成成不合格格的店长长，要么么她因为为长久得得不到提提升而辞辞职。无无论那种种情况，都都是双输输。建议对中中高层员员工加大大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳
18、定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。4. 收入和盈盈利分享享计划，这这是一个个长短期期结合的的激励计计划。我我们建议议在分店店层面实实施收入入分享计计划，而而在公司司层面实实施盈利利分享计计划。分店层面面按季度度实施收收入分享享计划，分分享的不不是店的的总收入入，而是是通过团团队合作作而取得得的营业业额增加加或成本本减少。关关键在于于如何测测量增加加的营收收或减少少的成本本。绩效效工资制制度在促促进竞争争的同时时也削弱弱了团队队合作能能力，而而这个计计划在这这个方面面提供了了中和。公司层面面按年实实施盈利利分享计计划，这这个计划划主要针针对
19、总部部的中高高层管理理人员，目目的是提提高这些些人员的的主人翁翁意识。与与分店层层面的分分享计划划有两个个根本性性的不同同，首先先分配的的是企业业年终利利润的一一个固定定比例；其次，分分配的奖奖励不是是以现金金形式直直接给与与员工，而而是存在在一个特特殊帐户户上，公公司可以以通过一一个逐年年的授权权（比如如每年220%，55年后授授完），批批准员工工使用。5. 在非物质质、货币币化的精精神激励励方案中中，我们们建议在在店铺/专柜层层面和全全公司成成面设立立相应的的奖项并并设计相相应的仪仪式追踪踪落实。这这种做法法优点有有二：一一是可以以替代物物质、货货币化的的激励；二是对对公司文文化的形形成有
20、直直接的促促进作用用。缺陷和改改进的机机会无论一个个公司采采取什么么样的管管理，引引进什么么样的思思想，建建立什么么样的制制度例如企企业文化化，公司司的一切切活动最最终应表表现为财财务数据据。也就就是说，凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。这就意味着，如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必须从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做的事。第二阶段段：精确确绩
21、效管管理体系系建议采用用作业成成本法（AABC）构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。这意味着着公司可可以计算算出任何何一个员员工、一一个部门门的精确确成本，依依据这些些成本数数据，配配合公司司期望的的投资回回报率，设设计出的的薪酬系系统当然然就可以以精确的的衡量每每个员工工、每个个部门的的财务贡贡献。物物质激励励问题也也随之迎迎刃而解解。在这个阶阶段，我我们就可可以对每每个职位位做出精精确的职职位描述述，并子子上而下下制定出出
22、公司、部部门和个个人的可可测量的的、有意意义的关关键指标标（KPPI）。所所谓“可可测量的的、有意意义的关关键指标标”是指指能确保保每个关关键指标标完成后后，公司司的总体体财务目目标也随随之达成成。部分KPPI可使使用竞争争对手标标杆管理理系统，建建立全国国及甚至至世界级级的标杆杆，例如如每平方方米的销销售额，每每平方米米的营运运成本、每每个单品品的回报报率、每每一元工工资的销销售额等等指标，依依此建立立起一个个持续进进步、竞竞争性的的绩效和和激励系系统。缺陷和改改进的机机会虽然精确确，但这这样的业业绩衡量量体系仅仅仅关注注财务方方面的指指标，而而没有衡衡量那些些驱动未未来财务务业绩的的非财务
23、务指标。220世纪纪80年年代中期期，企业业界大量量引进管管理新方方法，如如：全面面质量管管理、JJIT生生产方式式、员工工授权和和弹性生生产等。原原有的财财务体系系对企业业在采用用这些管管理新方方法之后后所带来来的能力力提高无无法量化化衡量。虽虽然作业业成本法法可以记记录活动动和产品品的成本本，但不不能测量量它们所所创造的的价值。如如果说前前两个阶阶段都是是满足于于测量、管管理已经经发生的的活动，则则第三阶阶段就是是试图测测量和管管理公司司的未来来。第三阶段段：平衡衡记分卡卡优秀全全面绩效效系统平衡计分分卡（BBSC）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的
24、未来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。平衡计分分卡是一一套能使使高层管管理人员员快速而而全面地地考察企企业业绩绩的指标标体系。它它包含了了财务指指标，同同时，它它通过一一些驱动动财务业业绩的因因素，如如客户满满意度、内内部流程程以及组组织的创创新与学学习能力力等运营营指标，对对财务指指标进行行了补充充。平衡衡计分卡卡让管理理者从以以下4个个重要视视角来审审视企业业：客户视角角（客户户如何看看待我们们）客户户关心的的问题可可以分为为4类：时间、质质量、性性能和服服务、成成本。要要让平衡衡计分卡卡发挥作
25、作用，企企业应该该在上述述几方面面确立目目标，并并将目标标转换成成具体的的衡量指指标。内部视角角（我们们必须在在何处追追求卓越越管理理者需要要把注意意力放在在那些能能够确保保满足客客户需要要的关键键的内部部经营活活动上。因因此，平平衡计分分卡的内内部衡量量指标应应当来自自对客户户满意度度影响最最大的业业务流程程。创新和学学习视角角（我们们能否提提高并创创造价值值）公司司创新、提提高和学学习的能能力直接接关系到到企业的的价值。因因为只有有通过推推出新产产品，为为客户创创造更多多价值，并并不断提提高经营营效率，企企业才能能进人新新的市场场，增加加收人和和利润，才才能发展展壮大，从从而增加加股东价价
26、值。财务视角角（我们们如何满满足股东东）财务务评价指指标显示示了公司司的战略略及其实实施是否否促进了了利润的的增加。完完善的财财务控制制系统能能够促进进而不是是阻碍组组织的全全面质量量管理水水平的提提高。典典型的财财务指标标涉及赢赢利能力力、增长长率和股股东价值值。平衡计分分卡是以以战略和和远景而而不是控控制为核核心，它它把财务务、客户户、内部部流程、创创新与学学习这四四个方面面结合在在一起，使使管理者者明确其其中的相相互关系系，帮助助他们超超越职能能分工的的传统观观念，从从而更好好地做出出决策和和解决问问题。如如今平衡衡计分卡卡正被成成千上万万的企业业用于加加强自己己的策略略执行能能力。它它也在220033年1月月被哈佛佛商学院院评选为为过去880年里里最具影影响力的的十大管管理思想想之一。