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1、翠鸟实业绩效管理系统咨询建议（实例）翠鸟实业绩效管理系统咨询建议（实例） 概述概述 翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属 零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店 33 家（个）。翠 鸟实业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为 25%左右，即销售额从目前的 8000 万增长至 15000 万。员工目前总 人数约为 350 人，包括基层人员 300 人左右，管理人员约 50 人，其 中经理级管理人员 10 人左右，分布在 5 个城市。为实现成长目标， 公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。 翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企 业内各个分
2、店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措 施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公 司与优秀员工的双赢。 绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该咨询项 目的主要挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异 大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求 最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精 力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降， 这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解；最后, 不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并 通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。 综合
3、考虑以上因素，本方案建议绩效管理系统将由易到难，由 粗到精，分三阶段逐步实施（见下图）。三个阶段之间完全独立， 绝不重复。每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸收， 每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于 全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的安排使得翠鸟实业可以 在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换咨询公司，不 必担心“一如侯门深似海”。 以下，我们将着重为第一阶段精简绩效管理体系做阐述， 而第二、第三阶段的方案则只提供一个思路说明。 0100090000032603000003007202000000007202000026060f00da04574 d
4、464301000000000001002bc80000000001000000b804000000000000b8 040000010000006c000000000000000b0000004a0000007600000000000 00000000000c63c0000a62c000020454d4600000100b804000017000000 03000000000000000000000000000000981200009e1a0000ca000000200 1000000000000000000000000000022130300cb660400160000000c0000 0
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6、0 06000000c8ae150048ac15005251d931c8ae1500c0ab15000600000030ad 1500acae15002451d931c8ae1500c0ab1500200000004964fe59c0ab1500c 8ae1500200000000d0000004031b100d064fe59ffffffffffff0180ffff0d000f0 10180ffffffff0000030000010000000100000cb91faf010000000000000058 0200000d0000003b0e90018603020106000301010101
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15、部联系也比较松散。对一线人员， 即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的 基础是行为而不是结果。 管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展 的种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此， 对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。 适用于员工的绩效评估系统适用于员工的绩效评估系统 整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出 发点设计，由三个核心部分组成： 第一部分第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分 的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的 提高工作绩效。 第二部分第二部分：包含着绩效
16、目标的评分表（与管理人员的目标管理表格 相联系）。该绩效目标评分表用于控制和校正各个分店或部门的绩 效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。 第三部分第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可 能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工 是真正符合条件的。 在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标 来评价员工（例如：“客人进店后，没有及时表示注意”“能主动维持 工作场所的整洁”等）。然后，管理人员把评价结果汇总到人力资源 部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员 工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈 给管理人
17、员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。 第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的 进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证 所设定的目标有助于公司战略目标的完成。 在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。 这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评 审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。 基于行为的绩效管理有两个难点基于行为的绩效管理有两个难点： 1、行为量表的开发不恰当、行为量表的开发不恰当 我们建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测 量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的 每一
18、个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个 确定评分。只有这样，员工才知道自己被期望什么，也才能找出改 进的方法。 2、管理人员评分不客观、管理人员评分不客观 会有 5 种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应， 隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题 的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。 适用于管理人员的绩效评估系统适用于管理人员的绩效评估系统 对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理 （MBO）。那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前 或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为 有可能合适贵的四
19、种模式，在正式的咨询阶段，我们选择了事业部 制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一 调配）。 名称名称描述描述优点优点缺点缺点 总公司科层制中央集权，层 层分解、层层 落实 最容易执行， 不用调整组织 结构 不利于最大限 度的发挥中下 级员工的积极 性和潜力 划分利润中心、 成本中心 利润中心只考 虑增加本中心 的利润，例如 业务部门；成 本中心只考虑 降低本中心的 成本，例如人 事部门 目标简单明确。 适用于业务稳 定，相对来说 工作程序变化 不大的企业 对中层管理级 别以上人员财 务管理水平要 求极高，此外 如何划分利润 中心、成本中 心，两个中心 之间的协调管 理也
20、比较困难 事业部制把公司不同的 策略方向划分 成独立核算的 事业部，例如 利于做专做强有可能出现浪 费，例如人事、 财务都要分开， 甚至供应商、 食品和服装就 应该划开 渠道、店面都 会分开 分公司制独立法人、自 负盈亏、人事 自主 管理简单，管 理成本低 要求有一批称 职分公司管理 人员。分公司 独立运营，不 利于发挥总公 司规模效益 目标管理过程包括目标设定、规划和评价。目标管理过程包括目标设定、规划和评价。 目标设定目标设定 设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和 战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标 的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是
21、由管理 人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标 准并决定如何测量目标的完成。 规划规划做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在 障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管 理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面 的任何改动。 评价评价在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多 数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之 一。 目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就 是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于 他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组 织
22、目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得 到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时， 他们会表现得更好。 目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填 写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理 人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也 更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通 变得更好。 目标管理的两个难点目标管理的两个难点 1、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权 为最大限度的发挥管理人员们的积极性，目标管理要求只考核目标， 而公司又不能等
23、到出现（恶劣）结果时再干涉，控制与授权之间的 界限较难把握。为此，我们的方案特别考虑了信息反馈的流程和周 期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。 2、管理人员缺乏必要的沟通技能、管理人员缺乏必要的沟通技能 目标管理将要求大量的书面工作（写作），同时要求管理人员与其 上司一同设定工作目标（谈判），部分管理人员可能会觉得困难， 从而抵制，或者说因为沟通质量太差，而导致大量的“走过场”。 解 决这一问题的途径就是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培 训。 薪酬体系和激励体系薪酬体系和激励体系 薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并可以联动系统 地运行。在操作上体现为把绩效
24、考核系统中获取的结果导入薪酬体 系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪 酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的 评估结果都将导入同一个薪酬体系。 1. 按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分 5 层， 每层又有 5 级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样 可保证员工可以获得一个连续性的晋升。 2. 使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”： 员工月薪=他的级别薪金（1+绩效增长指数） 这个方案的关键就在于绩效评估要准确，管理机构要有诚信管理机构要有诚信。以 下表格就是一个绩效薪金指南表的例子。 绩效评分绩效增长指数 512% 47%
25、33% 20% 1-5% 关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用， 而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。这意味着薪金系统应 该易于理解，并且能表达出公平性。 3. 建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总 收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这 项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但 是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带 工
26、资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为 长久得不到提升而辞职。无论那种情况，都是双输。 薪金层级 12345 薪金幅度 800 4000 3200 2400 1600 5600 4800 宽带工资示意图宽带工资示意图 建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认津贴的目的是提高员工对企业的认 同感，加强稳定性同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时， 可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。 4. 收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。我们建 议在分店层面实施收入分享计划，而在公司层面实施盈利分享计 划。 分店层面按季度实施收入分享计
27、划分店层面按季度实施收入分享计划，分享的不是店的总收入，而 是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。关键在于如何 测量增加的营收或减少的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时 也削弱了团队合作能力，而这个计划在这个方面提供了中和。 公司层面按年实施盈利分享计划公司层面按年实施盈利分享计划，这个计划主要针对总部的中高 层管理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的 分享计划有两个根本性的不同，首先分配的是企业年终利润的一 个固定比例；其次，分配的奖励不是以现金形式直接给与员工， 而是存在一个特殊帐户上，公司可以通过一个逐年的授权（比如 每年 20%，5 年后授完），批准员工使用。 5.
28、 在非物质、货币化的精神激励方案非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层 面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这 种做法优点有二：一是可以替代物质、货币化的激励；二是对公 司文化的形成有直接的促进作用。 缺陷和改进的机会缺陷和改进的机会 无论一个公司采取什么样的管理，引进什么样的思想，建立什 么样的制度例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务 数据。也就是说，凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多 么吸引人，对企业而言都是无意义的么吸引人，对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计 体系中的成本体系存在缺陷
29、：在将间接成本和支持成本（管理费 用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误 分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。 这就意味着，如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必 须从会计系统入手须从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做的事。 第二阶段：精确绩效管理体系第二阶段：精确绩效管理体系 建议采用作业成本法（作业成本法（ABC）构建这一阶段绩效管理系统的核 心。采用作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精 确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可 以将成本不按部门和责任中心计算
30、，而是按照具体活动和流程计算。 这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本， 依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系 统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激 励问题也随之迎刃而解。 在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并 子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标关键指标 （KPI）。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键 指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。 部分 KPI 可使用竞争对手标杆管理系统竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界 级的标杆，例如每平方米的销售额，每平方米的营运成本
31、、每个单 品的回报率、每一元工资的销售额等指标，依此建立起一个持续进 步、竞争性的绩效和激励系统。 缺陷和改进的机会缺陷和改进的机会 虽然精确，但这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标， 而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20 世纪 80年代中 期，企业界大量引进管理新方法，如：全面质量管理、JIT 生产方式、 员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新 方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记 录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。如果说前两 个阶段都是
32、满足于测量、管理已经发生的活动，则第三阶段就是试第三阶段就是试 图测量和管理公司的未来图测量和管理公司的未来。 第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统 平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将 公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系 的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC）称之为一个绩 效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。 平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业 绩的因素，
33、如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等 运营指标，对财务指标进行了补充。平衡计分卡让管理者从以下 4 个重要视角来审视企业： 客户视角（客户如何看待我们）客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为 4 类： 时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业 应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。 内部视角（我们必须在何处追求卓越内部视角（我们必须在何处追求卓越管理者需要把注意力放在 那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡 计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。 创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）创新和
34、学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和 学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为 客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场， 增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。 财务视角（我们如何满足股东）财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司的战略 及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而 不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢 利能力、增长率和股东价值。 平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它把财务、客 户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确 其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地 做出决策和解决问题。如今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加 强自己的策略执行能力。它也在 2003 年 1 月被哈佛商学院评选为过 去 80年里最具影响力的十大管理思想之一。