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1、XX有限限公司绩效考核核规程（讨论稿稿）第一章 总则则第一条 目的的为了建立立和优化化山起的的绩效管管理与绩绩效考核核体系，并并为建立立科学、系统、高效的的人力资资源管理理体系打打下坚实实的基础础，保障障山起的的可持续续发展与与繁荣，实实现员工工职业生生涯的发发展与辉辉煌，特特制定本本规程。第二条 释义义绩效考核核是根据据山起核核心价值值评价理理念与标标准，依依据一定定的程序序与方法法，针对对山起各各管理部部门的工工作产出出与业绩绩所进行行的综合合性考核核与评价价。第三条 定位位作为山起起人力资资源管理理体系的的核心组组成成分分，绩效效考核及及其结果果是确定定员工晋晋升、岗岗位轮换换、薪酬酬、
2、福利利、奖惩惩等人事事决策的的客观依依据，同同时也是是员工职职业生涯涯发展规规划与教教育培训训的客观观依据。第四条 基本本目标绩效考核核规程的的基本目目标是：1通过过绩效考考核体系系实施目目标管理理，保证证山起整整体经营营战略目目标的实实现，提提高在市市场竞争争环境中中的整体体运作能能力与核核心竞争争实力。2通过过绩效考考核帮助助每个员员工提升升工作绩绩效与工工作胜任任力，实实现员工工个人职职业生涯涯的发展展与辉煌煌，同时时建立适适应企业业发展战战略的人人力资源源队伍。3依靠靠制度性性的规范范与约束束，建立立起自我我激励、自我约约束、促促进优秀秀人才脱脱颖而出出的人力力资源管管理体制制。4在绩
3、绩效考核核的过程程中，促促进管理理者与员员工之间间的沟通通与交流流，形成成开放、积极参参与、主主动沟通通的团队队氛围，增增强企业业的凝聚聚力。5通过过对各部部门的工工作绩效效进行评评估，促促进其实实现业绩绩的改善善与提升升。第五条 基本本原则山起绩效效考核规规程运行行的基本本原则是是：1. 公公开性原原则：考考核者要要向被考考核者明明确说明明考核的的标准、程序、方法、时间等等事宜，使使考核有有透明度度。2. 客客观性原原则：考考核要做做到以事事实为依依据，对对被考核核者的任任何评价价都应有有事实根根据，避避免主观观臆断和和个人感感情色彩彩。3. 开开放沟通通原则：在整个个考核过过程中，考考核者
4、和和被考核核者要开开诚布公公地进行行沟通与与交流，考考核结果果要及时时反馈给给被考核核者，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并提出今今后应努努力和改改进的方方向。发发现问题题或有不不同意见见应在第第一时间间内进行行沟通。4. 差差别性原原则：对对不同部部门、不不同类型型被考核核者进行行考核评评价时，要要根据不不同的工工作内容容制定贴贴切的衡衡量标准准，考核核的结果果要适当当拉开差差距，不不搞平均均主义。5. 常常规性原原则：绩绩效考核核是各级级管理者者的日常常工作职职责，对对下属作作出正确确的考核核与评价价是管理理者重要要的管理理工作内内容，绩绩效考核核的工作作必须成成为常规规性的管管理工作作。6.
5、 发发展性原原则：绩绩效考核核是通过过约束与与竞争促促进个人人及团队队的发展展，因此此，考核核者和被被考核者者都应将将通过绩绩效考核核提高绩绩效作为为首要的的目标。任任何利用用考核手手段打击击、压制制、报复复他人和和小团体体主义的的做法都都应受到到制度的的惩处。第六条 适用用范围本考核规规程的适适用于山山起各管管理部门门及全体体管理人人员，但但下列人人员除外外：1 公司总经经理2 兼职、特特约人员员3 试用上岗岗时间不不足2000天者者4 考核期休休假、停停职时间间逾半年年第七条 被考考核者在本考核核规程中中，被考考核者包包括两部部分被考核核部门和和被考核核人员。被考核者者只有通通过自身身的长
6、期期不懈努努力，才才能得到到绩效考考核规程程的合理理评价，进进而享受受到公司司的人事事待遇。被考核人人员和组组织有权权利了解解其绩效效考核的的依据与与结果，有有权依照照制度规规定的程程序对不不公正的的绩效考考核进行行申诉。第八条 考核核者 在本考核核规程中中，考核核者为各各级各类类被考核核者的直直接上级级，各级级考核者者必须把把绩效考考核作为为管理过过程中重重要组成成部分，有有效地利利用绩效效考核，提提升自己己的管理理水平与与管理效效果。在在绩效考考核过程程中，考考核者有有责任指指导、帮帮助、激激励和约约束下属属部门及及员工，被被考核者者的工作作表现与与业绩是是各级考考核者绩绩效的重重要体现现
7、。第九条 考核核体制在实施人人员考核核时，直直接上级级作为考考核者负负责对下下级进行行考核和和评价；行政部部和考核核者的直直接上级级作为监监督者负负责对考考核结果果进行审审核。在部门考考核时，由由被考核核部门的的直接上上级及周周边部门门负责对对该部门门进行考考核和评评价，同同时，根根据山起起工作流流程，每每一部门门均有义义务和权权利对相相关部门门做出绩绩效评价价。行政部负负责全公公司绩效效考核工工作的组组织、实实施、调调整、监监控、考考核制度度的解释释，同时时处理有有关考核核投诉。 第十条 考核核的时间间和频率率在针对不不同人员员和部门门实施绩绩效考核核时，依依据其工工作性质质的不同同对考核核
8、时间、频率及及内容均均有不同同的要求求，具体体要求详详见各部部分解释释。第十一条条 考考核内容容在实施绩绩效考核核的过程程中，考考核者所所关注的的核心内内容为被被考核者者在考核核期内的的工作表表现和工工作结果果，被考考核者工工作过程程之外的的表现及及言行不不作为绩绩效考核核的内容容。绩效考核核的内容容可从两两个角度度出发进进行归纳纳：从考核对对象角度度出发，绩绩效考核核分为部部门绩效效考核和和个人绩绩效考核核。从内容指指标角度度出发，绩绩效考核核分为任任务绩效效考核和和周边绩绩效考核核。任务绩效效是与被被考核人人员（组组织）的的职责（职职能）、任务的的工作结结果直接接相联系系，从工工作的数数量
9、、质质量和时时效等方方面加以以评价。结结合工作作产出确确定衡量量标准。周边绩效效是指对对达成职职责、任任务，以以及对组组织运行行有影响响的支持持性工作作因素，涉涉及到工工作责任任心、团团队合作作、客户户服务等等方面。在对被考考核者的的综合绩绩效水平平进行评评定时，其其任务绩绩效与周周边绩效效所占总总体绩效效的比重重原则上上为八比比二，即即任务绩绩效占总总分值的的80%，周边边绩效占占总分值值的200%。第十二条条 考考核步骤骤在实施绩绩效考核核时，对对任何被被考核者者的考核核操作原原则上均均按下述述步骤进进行：1、 由行政部部将有关关考核表表格分类类型分发发至各考考核者，根根据考核核体制，由由
10、相应考考核者对对被考核核者实施施考核评评价；2、 考核者将将其考核核评价结结果交行行政部，行行政部进进行考核核分数的的整合、处理，同同时行政政部会同同考核者者的直接接上级共共同对考考核结果果进行审审核；3、 行政部将将处理并并审核过过的考核核结果通通知考核核者，考考核者根根据审核核过的考考核结果果与被考考核人员员或被考考核部门门的管理理者进行行面谈；4、 考核者和和被考核核者在规规定时间间内对考考核结果果进行签签字确认认或提出出申诉；提出申申诉者应应当填写写申诉表表，充分分说明申申诉理由由，提交交行政部部；5、 对已签字字确认的的考核结结果，行行政部将将存留一一份备案案，同时时被考核核者所在在
11、部门做做相应备备案；对对提出申申诉的，由由行政部部将申诉诉表及相相关材料料呈交高高级管理理层进行行复核；6、 对于提出出申诉者者，行政政部将高高级管理理层的复复核结果果通知申申诉者。由由申诉者者在申诉诉及复核核通知单单上签字字确认，并并将该复复核单一一式两份份分别交交由申诉诉人所在在部门和和行政部部留存；7、 没有申诉诉的考核核结果作作为最后后的考核核结果。已已申诉的的，申诉诉与复核核通知单单上的结结果为最最后考核核结果。第十三条条 申申诉各类考核核评价结结束后，被被考核者者（包括括部门及及个人）都都有权力力了解自自己的考考核结果果，考核核者有向向被考核核者反馈馈和解释释的职责责。被考核者者如
12、对考考核结果果存有异异议，应应首先通通过沟通通方式解解决。解解决不了了时，被被考核者者有权向向行政部部提出申申诉。申申诉时需需提交绩绩效考核核申诉表表及相相关说明明材料。行政部需需在5个个工作日日内，对对申诉者者的申诉诉做出答答复，向向申诉人人发送申申诉及复复核通知知单。如申诉者者的申述述成立，必必须改正正申诉者者的绩效效考核结结果，同同时建议议考核者者的上级级调整该该考核者者的考核核结果。第十四条条 绩绩效评价价等级标标准在对被考考核者任任务绩效效与周边边绩效的的指标、因素及及综合结结果进行行评价时时，均按按等级评评价的方方式进行行处理，具具体的等等级标准准分为七七级：A.（1100分分）
13、出出色，工工作绩效效始终超超越本职职位常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：在在规定的的时间之之前完成成任务，完完成任务务的数量量、质量量等明显显超出规规定的标标准，得得到来自自客户的的高度评评价；或或者就自自身岗位位而言，以以创造性性的方式式作出重重大贡献献或在工工作方法法方面有有极大的的推广价价值。B （880分） 优良，工工作绩效效经常超超出本职职位常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：严严格按照照规定的的时间要要求完成成任务并并经常提提前完成成任务，经经常在数数量、质质量上超超出规定定的标准准，获得得客户的的满意。C （770分），介介于B优优良与DD尚可之之间 D （600分
14、）尚尚可，工工作绩效效经常维维持或偶偶尔超出出本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：基本本上达到到规定的的时间、数量、质量等等工作标标准，没没有客户户的不满满意。E（500分） 需改进进，工作作绩效基基本维持持或偶尔尔未达到到本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，偶尔尔有客户户的投诉诉。F（400分） 介于EE需改进进与G不不良之间间G (220分) 不良良，工作作绩效显显著低于于常规本本职位正正常工作作标准的的要求，通通常具有有下列表表现：工工作中出出现大的的失误，或或在时间间、数量量、质
15、量量上达不不到规定定的工作作标准，经经常突击击完成任任务，经经常有投投诉发生生。第二章 管理理部门绩绩效考核核第十五条条 释释义是对山起起各部门门工作绩绩效所作作的制度度性考核核与评价价。它通通过部门门的任务务达成情情况评价价与相关关部门评评价相结结合的方方式，在在对山起起部门的的工作目目标与工工作实绩绩进行对对比的基基础上，对对其做出出客观公公正的评评价。通通过对部部门整体体绩效的的评价，增增强每一一个部门门成员的的整体目目标意识识和团队队合作意意识。部门绩效效考核的的结果将将与部门门管理者者月度绩绩效结果果保持一一致关系系，同时时也与部部门成员员的绩效效结果有有直接联联系。第十六条条 考考
16、核频次次与基本本内容部门的绩绩效考核核分为月月度和年年度考核核，包括括部门的的任务绩绩效和部部门周边边绩效。第十七条条 部部门任务务绩效考考核实施施部门月度度任务绩绩效考核核分四个个步骤进进行：1、计划划拟订、任务沟沟通每月度初初，各副副总经理理提出分分管各部部门月度度工作计计划，由由副总经经理和被被考核部部门的代代表，即即被考核核部门的的部门经经理进行行沟通，确确认被考考核部门门本月度度计划工工作任务务以及工工作产出出和衡量量标准，达达成一致致意见，并并由副总总经理在在月度度工作任任务沟通通表中中加以记记录。2、计划划实施在副总经经理的工工作指导导下，被被考核部部门开展展工作。副副总经理理对
17、被考考核部门门的重要要工作表表现进行行记录，该该记录主主要是为为绩效考考核评价价提供依依据，并并不在每每月度的的考核中中对这些些关键指指标进行行等级评评价。在考核期期内，若若出现任任务变更更，则副副总经理理必须及及时记录录下变更更后的工工作任务务以及相相应的工工作产出出和衡量量标准。3、绩效效评价在每月度度考核期期末，副副总经理理根据事事先确定定的工作作产出、衡量标标准及任任务变更更记录对对被考核核部门的的任务完完成情况况进行评评价，填填写部部门任务务绩效评评价表并并转交行行政部，由由行政部部对被考考核部门门本月度度任务绩绩效进行行分数整整合、处处理并会会同公司司总经理理对考核核结果进进行审核
18、核。4、评价价结果反反馈行政部将将审核过过的考核核结果通通知副总总经理，副副总经理理根据审审核结果果和被考考核部门门的代表表、即被被考核部部门的部部门经理理进行沟沟通和绩绩效面谈谈，达成成对该考考核结果果的一致致确认，共共同制定定被考核核部门绩绩效提升升的方案案。第十八条条 部部门周边边绩效的的评估部门周边边绩效的的评估是是指根据据公司内内部工作作流程，由由在工作作中发生生关联关关系的相相关部门门对某一一部门的的工作情情况进行行评价的的立体式式评估方方式，主主要体现现为各相相关部门门对被评评价部门门的团队队合作、配合支支持以及及提供服服务的态态度、水水平的满满意程度度。第十九条条 部部门周边边
19、绩效评评估的实实施行政部是是周边绩绩效评估估工作的的组织者者和协调调者。每月度考考核期末末，行政政部向各各相关部部门发出出相应的的部门门周边绩绩效评价价表，各各部门经经理需组组织部门门内人员员召开评评估会议议共同商商讨对被被评价部部门的评评价结果果，意见见达成一一致后，填填写部部门周边边绩效评评价表，并并将考核核评价结结果上报报行政部部，行政政部对各各部门的的评价结结果进行行收集和和整理，通通过分数数综合得得到每个个部门总总体的周周边绩效效水平，并并将评价价结果中中的工作作改善意意见反馈馈给被评评价部门门。第二十条条 部部门绩效效考核分分数整合合部门月度度绩效水水平 = 部门门月度任任务绩效效
20、0.880 + 部门门月度周周边绩效效0.220部门年度度绩效水水平 =（部门月月度任务务绩效）/120.880 + （部门月月度周边边绩效）/120.220第三章 管理理人员绩绩效考核核第二十一一条 释义是对山起起管理人人员工作作绩效所所作的制制度性考考核与评评价。它它通过自自我评价价与上级级评价相相结合的的方式，在在对山起起管理人人员的工工作目标标与工作作实绩进进行对比比的基础础上，对对其做出出客观公公正的评评价，进进而在人人事上予予以不同同的待遇遇，从而而强化管管理者的的管理责责任、创创新意识识和危机机观念，提提高其业业务管理理能力和和水平。第二十四四条 考核频频次与基基本内容容对部门管
21、管理人员员的考核核按月度度考核与与年度综综合考核核的方式式进行，每每一考核核期的考考核内容容为任务务绩效；详见管管理人员员绩效评评价表第二十五五条 管理人人员年度度综合评评估管理人员员年度综综合评估估主要是是对年度度工作贡贡献和产产出以及及工作表表现的进进行综合合性评价价，其综综合评估估的结果果结合部部门年度度绩效水水平和公公司的年年度收益益将成为为年度绩绩效工资资的分配配依据。部门管理理人员月月度绩效效水平 = 部部门管理理人员月月度任务务绩效0.880 + 部门门管理人人员月度度周边绩绩效0.220部门管理理人员年年度绩效效水平 =（部门管管理人员员月度任任务绩效效）/1120.880 +
22、 （部门管管理人员员月度周周边绩效效）/1120.220第四章 考核核结果应应用第二十六六条 释义 考核结果果的应用用是指依依据对被被考核者者的考核核结果，实实施相应应的人力力资源管管理措施施，将绩绩效考核核与其它它人力资资源管理理制度联联系起来来。绩效考核核结果主主要运用用于以下下几个方方面：1作为为绩效改改进与培培训计划划的主要要依据；2作为为薪资调调整和岗岗位工资资发放的的直接依依据，与与薪酬制制度接轨轨；3作为为职位等等级晋升升（降）和和岗位调调配的依依据；4记入入员工发发展档案案，为制制定职业业生涯发发展规划划提供依依据。第二十七七条 考核结结果等级级标准在对被考考核人员员或部门门的
23、综合合考核结结果进行行最终处处理时，分分为七级级等级标标准：90.0000 P 1000，等等级为AA；80.0000 P 900.0000，等等级为BB；70.0000 P 800.0000，等等级为CC；60.0000 P 700.0000，等等级为DD；50.0000 P 600.0000，等等级为EE；40.0000 P 500.0000，等等级为FF；20.0000 P 400.0000，等等级为GG。第二十八八条 绩效改改进计划划各级考核核者和被被考核者者应及时时针对考考核中未未达到绩绩效标准准的项目目分析原原因，制制订相应应的改进进措施计计划。考考核者有有责任为为被考核核者实施施
24、绩效改改进计划划提供指指导、帮帮助以及及必要的的培训，并并予以跟跟踪检查查改进效效果。第二十九九条 薪资调调整依据绩效效考核结结果，依依照一定定的程序序和方法法，改变变岗位薪薪资等级级，从而而激励员员工在更更好地作作好本职职工作的的基础上上，享受受公司更更好的人人事待遇遇。即由由原职位位薪资等等级进入入（或降降入）职职位要求求更高（低低）、工工资待遇遇更高（低低）的上上（下）位位职位薪薪资等级级。第三十条条 员员工发展展档案各级管理理者应将将员工历历次考核核结果记记入员工工发展档档案，作作为员工工培训发发展的依依据。行政部有有责任依依据山起起目前的的员工状状况，制制订有针针对性的的培训计计划，
25、安安排组织织各部门门员工参参加培训训。员工工的岗位位轮换、调动也也应以考考核结果果为依据据。第三十一一条 免职对于年度度绩效考考核结果果为“G”的员工工，除按按制度规规定降低低其职位位工资等等级外，还还应酌情情给予调调离原工工作岗位位，参加加行政部部组织的的脱岗培培训，经经培训考考试合格格后方可可重新上上岗，否否则做辞辞退处理理。对于管理理人员述述职评价价结果为为“F”的管理理者，除除按制度度规定降降低其职职位工资资等级外外，还应应在对其其综合能能力进行行全面评评价的基基础上，行行政部向向公司领领导提出出免职或或降职处处理建议议。第五章 附则则第三十二二条 权限说说明本规程的的解释说说明权属属
26、行政部部。本规程的的未尽事事宜经授授权后，由由行政部部补充。本规程的的最终决决定、修修改和废废除权属属公司总总经理，并并须上报报公司董董事会审审批备案案。第三十三三条 有有效时间间本规程的的实施时时间为220022年 003 月月 x 日。附表1：山起起部门周周边绩效效互评关关系表部门对本部门门进行评评价的部部门本部门所所评价的的部门公司办公公室公司所有有部门行政部、财务部部、企划部公司办公公室、行行政部、所有部门门财务部公司所有有部门公司办公公室、行行政部、采供部部、生产产部生产部采供部、生产车车间、销销售公司司、技术术部、质质量部采供部、设备部部、技术术部、质质量部、生产车车间设备部生产部
27、、生产车车间采供部、生产车车间采供部生产部、财务部部、质量量部生产部、质量部部、财务务部技术部生产部、生产车车间、质质量部生产部、质量部部质量部技术部、销售公公司技术部、生产部部、生产产车间、采供部部行政部公司所有有部门公司所有有部门附表2：山起起部门工工作任务务沟通表表山起部门门工作任任务沟通通表部门：部部门经理理：考核核阶段：考核日日期：编号计划工作作目标目标权重重重要工作作任务工作衡量量标准/任务目目标12备注工作变更更记录工作任务务确认栏栏：部门意见见：经理理签字：日期：副总经理理意见：副总经经理签字字：日期期：附表表3：部部门任务务绩效评评价表部门任务务绩效评评价表部门：部部门经理理
28、：考核核阶段：考核日日期：编号计划工作作目标目标权重重重要工作作任务工作衡量量标准实际产出出重要工作作行为记记录评估等级级123任务绩效效考核分分值考核结果果确认栏栏：部门意见见：部门门经理签签字：日日期：副总经理理意见：副总经经理签字字：日期期：附表4：部门任任务绩效效评价核核分方法法1任务务评估等等级分数转转换表任务评估估等级对应分值值A100B80C70D60E50F40G202 任务绩效效考核分分公式部门任务务绩效 = （任务务评估等等级 计划划工作目目标权重重） 不可可控因素素影响幅幅度3 等级评估估参照点点对部门任任务绩效效进行等等级评价价时，以以下列因因素为参参照依据据。包括：工
29、工作衡量量标准与与实际产产出对比比以及不不可控因因素的影影响。通过将工工作实际际产出效效果与工工作衡量量标准相相比照，可可推导出出工作任任务完成成情况的的优劣。不可控因因素包括括所有对对计划工工作目标标的达成成产生影影响且不不可控制制的内外外部环境境因素。影影响幅度度按实际际发生状状态分为为五级，每每一等级级分别对对应不同同的评价价分值（原原则上每每一等级级所对应应的评价价分值是是固定的的，但企企业高层层管理者者可根据据不可控控因素的的实际影影响大小小自主决决定其评评价分值值）。影响幅度度等级幅度解释释等级分值值有很大的的正面影影响0.8有一定的的正面影影响0.9无影响1.0有一定的的负面影影
30、响1.1很大的负负面影响响1.24 重要工作作行为记记录重要工作作行为记记录包括括在完成成某项工工作任务务时，由由该部门门所做出出的、对对工作成成效有重重要影响响的关键键行为或或事件，它它将作为为考核申申述的依依据，并并不影响响本考核核期的考考核结果果。附表5：管理理人员绩绩效评价价表管理人员员绩效评评价表考核项目目评价标准准优秀良好一般较差特差业务绩效效考核工作数量量不但能完完成本职职工作，经经常超额额完成任任务完全完成成本职工工作，从从不打折折扣基本能完完成本职职工作有时不能能完成本本职工作作根本不能能完成本本职工作作工作质量量经常超过过规定标标准完全按照照规定标标准，不不出差错错基本无质
31、质量问题题有时出现现质量问问题经常出现现质量问问题目标达成成率年末目标标达成率率90%以上年末目标标达成率率8090%之间年末目标标达成率率7080%之间年末目标标达成率率6070%之间年末目标标达成率率60%以下工作责任任事故一般性责责任事故故出现的的频率55%以下下。一般性责责任事故故出现的的频率55100%。一般性责责任事故故出现的的频率110115%一般性责责任事故故出现的的频率115220%。一般性责责任事故故出现的的频率220%以以上。态度考核核责任心为完成本本职工作作克服困困难尽职职尽力，工工作细致致深入、主动，始始终如一一。能够克服服困难完完成本职职工作，工工作比较较细致能够在
32、正正常的情情况下完完成任务务，但需需要督促促。工作马马马虎虎，被被动，遇遇到但遇遇到困难难就消极极等待。工作覆衍衍了事得得过且过过，遇到到困难和和挫折就就逃避或或转嫁责责任。纪律服从从性能够自觉觉遵守规规章制度度；服从从上级领领导；积积极、及及时检举举违纪事事件。遵守规章章制度；服从上上级领导导。尚能遵守守规章制制度，没没有违纪纪现象被动遵守守规章制制度，时时有怨言言，有违违纪行为为；常有有不按照照领导的的意图做做事的行行动。轻视规章章制度的的存在，经经常有违违纪行为为，对领领导的指指示充耳耳不闻或或经常当当面对抗抗。忠诚度对公司极极其忠诚诚，能任任劳任怨怨，将公公司利益益置于个个人利益益之上
33、对公司忠忠诚，能能充分考考虑公司司利益比较忠诚诚，无不不良言论论及行为为经常背地地发表对对公司不不利言论论对公司不不忠诚，有有不轨行行为团队合作作意识有大局观观，善于于上下沟沟通，能能自动自自发与人人合作，正正确有效效地解决决冲突。乐意与人人协调沟沟通，上上下沟通通、平衡衡协调顺顺利；能能积极与与他人合合作，完完成工作作任务。尚能就常常规事项项进行协协调、平平衡，达达成工作作要求；能与他他人合作作，但主主动性不不强协调不善善，致使使问题解解决发生生困难；工作只只顾自己己，不愿愿与他人人合作无法与人人协调，致致使工作作无法进进行；对对工作挑挑肥拣瘦瘦，不易易相处，同同事均不不愿与其其合作。技能绩
34、效效考核技术熟练练程度对操作的的每一环环节都能能深入了了解，手手脚麻利利能熟练完完成全程程操作基本能完完成全程程操作经常需要要别人指指点才能能完成工工作任务务对操作一一窍不通通，因此此造成损损失专业知识识技能业务知识识和工作作经验丰丰富，能能处理关关键性突突发性业业务问题题。具备本职职所需的的基本知知识和经经验,独独立完成成日常工工作。有一定知知识，但但缺乏经经验和技技能，在在别人帮帮助下可可以完成成工作。缺乏本员员工作应应具备的的基本知知识和经经验，难难以开展展工作。不具备本本职工作作应具备备的基本本知识和和技能，无无法开展展工作。学习创新新能力主动适应应新工作作，坚持持不懈地地钻研业业务，
35、积积极改进进工作方方法，经经常有新新思路，新新见解，且且效果显显著。比较重视视个人知知识、技技能的培培养，经经常在工工作中尝尝试新方方法，提提出改善善意见不满足现现状，有有学习愿愿望，但但比较被被动，尚尚能适应应新的工工作需要要，解决决新问题题虽不满足足现状，但但无改变变现状的的具体行行动。不不注重个个人知识识、技能能的提高高。对学习无无兴趣，安安于现状状，很少少提出合合理化建建议，并并拒绝听听取别人人的改进进与创新新。新问问题。管理绩效效考核领导能力善于运用用领导艺艺术，组组织、激激励员工工，圆满满达成组组织目标标积极探索索领导艺艺术，灵灵活组织织、激励励员工，达达成组织织目标尚能组织织下属
36、，勉勉强达成成组织目目标不得部属属信赖，员员工工作作积极性性不高领导方式式不佳，常常使部属属不满，甚甚至发生生冲突计划能力力能有系统统地制订订建立计计划、方方案，并并能力求求精进，有有效地完完成任务务能制订较较为详尽尽的计划划、方案案，并力力求改善善尚能制订订工作计计划，并并实施计计划工作计划划性较差差，因随随意性强强有时工工作失去去控制工作没有有计划，忙忙乱无章章，被动动应付指导能力力能适时、有效地地安排指指导下级级的工作作，帮助助下属提提高自我我解决问问题的能能力能经常指指导下级级的工作作，帮助助下属提提高工作作效率能在下属属要求时时指导下下级工作作，但不不细致、不及时时，影响响部门士士气
37、。只顾自己己，对下下属事前前指导少少，事后后补救多多，致使使成本费费用加大大。缺乏对下下级指导导帮助的的能力，使使部门工工作失误误较多损损失较大大。谈判能力力熟练运用用谈判技技巧，在在争取到到客户的的同时最最大限度度维护公公司利益益较好地运运用谈判判技巧，在在争取到到客户的的同时能能够维护护公司利利益尚能进行行一般性性接洽谈谈判，需需要他人人帮助方方能最终终谈判成成功缺乏谈判判的知识识与技巧巧，谈判判成功偶偶然性很很大缺乏谈判判的知识识与技巧巧，谈判判经常无无法进行行下去附表六：绩效效考核申申述表绩效考核核申述表表申述人所在部门门职务直接上级级申述事件件：申述理由由（可以以附页）申述处理理意见
38、直接上级级签字：日期：申述处理理意见考核小组组签名：日期：1、本表表适用于于公司管管理部门门和员工工，在提提出考核核申述时时使用。2、申述述人必须须在知道道考核结结果3日内提提出申述述，否则则无效。3、申述述人直接接将该表表交考核核小组（人人力资源源部）。4、考核核小组须须在接到到申述的的5个工作作日内提提出处理理意见和和处理结结果。5、本表表一式三三份，一一份行政政部存档档，一份份交申述述人直接接上级，一一份交申申述人。附表七：部门门周边绩绩效评价价表部门周边边绩效评评价表本考核表表用于对对公司内内其它部部门在本本考核期期的工作作周边绩绩效进行行评价。本考核表表共分两两部分，请请认真阅阅读每
39、部部分的问问题，按按评价标标准和说说明，由由你部门门所有员员工和管管理人员员共同对对表中所所列项目目进行讨讨论和评评价，并并达成一一致的评评价意见见。评价标准准和操作作说明：A. 表表现优秀秀：在该该评价项项目上的的绩效表表现优秀秀，始终终超出该该部门常常规标准准要求B. 表表现良好好：在该该评价项项目上的的绩效表表现良好好，经常常超出该该部门常常规标准准要求C. 介介于B表表现良好好与C表表现一般般之间D. 表表现一般般：在该该评价项项目上的的绩效表表现一般般，维持持或偶尔尔超出该该部门常常规标准准要求E. 需需 改 进：在在该评价价项目上上的绩效效表现略略低，维维持或有有时达不不到该部部门
40、常规规标准要要求F. 介介于E需需改进与与G表现现不良之之间G.表现现不良：在该评评价项目目上的绩绩效表现现不良，显显著低于于该部门门正常工工作标准准要求在对“第第一”部分进进行回答答时，请请在每个个问题右右侧的等等级栏中中将你部部门的评评价结果果用“”标出出,请不不要用其其它符号号。 例如：评评价某部部门“对外部部客户的的服务质质量”，如果果你部门门的一致致评价结结果为“表现不不良”，那么么请将题题目右边边的字母母E圈上上，即：14工工作效率率ABCDEFG在对“第第二”部分问问题进行行回答时时，请根根据你部部门的讨讨论结果果自由描描述，并并进行具具体事例例说明。举例：公公司办公公室第一部分分:1. 总体上，您您对办公公室在本本考核期期内的工工作状态态是否满满意？ABCDEFG2. 对内部客客户的服服务意识识ABCDEFG3. 从公司整整体利益益出发处处理部门门间事物物ABCDEFG4. 对外部客客户的服服务意识识ABCDEFG5. 在外部客客户面前前所呈现现的公司司形象ABCDEFG6. 避免因部部门内部部不良因因素引起起人员离离职ABCDEFG7.8.9.10.11.12.周边绩效效总分第二部分分:具体体描述及及说明部门： 负责人人：年月日