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1、有限公司绩效考核规程（讨论稿）第一章 总则第一条 目的为了建立和和优化山山起的绩绩效管理理与绩效效考核体体系，并并为建立立科学、系系统、高高效的人人力资源源管理体体系打下下坚实的的基础，保保障山起起的可持持续发展展与繁荣荣，实现现员工职职业生涯涯的发展展与辉煌煌，特制制定本规规程。第二条 释义绩效考核是是根据山山起核心心价值评评价理念念与标准准，依据据一定的的程序与与方法，针针对山起起各管理理部门的的工作产产出与业业绩所进进行的综综合性考考核与评评价。第三条 定位作为山起人人力资源源管理体体系的核核心组成成成分，绩绩效考核核及其结结果是确确定员工工晋升、岗岗位轮换换、薪酬酬、福利利、奖惩惩等人
2、事事决策的的客观依依据，同同时也是是员工职职业生涯涯发展规规划与教教育培训训的客观观依据。第四条 基本目目标绩效考核规规程的基基本目标标是：1通过绩绩效考核核体系实实施目标标管理，保保证山起起整体经经营战略略目标的的实现，提提高在市市场竞争争环境中中的整体体运作能能力与核核心竞争争实力。2通过绩绩效考核核帮助每每个员工工提升工工作绩效效与工作作胜任力力，实现现员工个个人职业业生涯的的发展与与辉煌，同同时建立立适应企企业发展展战略的的人力资资源队伍伍。3依靠制制度性的的规范与与约束，建建立起自自我激励励、自我我约束、促促进优秀秀人才脱脱颖而出出的人力力资源管管理体制制。4在绩效效考核的的过程中中
3、，促进进管理者者与员工工之间的的沟通与与交流，形形成开放放、积极极参与、主主动沟通通的团队队氛围，增增强企业业的凝聚聚力。5通过对对各部门门的工作作绩效进进行评估估，促进进其实现现业绩的的改善与与提升。第五条 基本原原则山起绩效考考核规程程运行的的基本原原则是：1. 公开开性原则则：考核核者要向向被考核核者明确确说明考考核的标标准、程程序、方方法、时时间等事事宜，使使考核有有透明度度。2. 客观观性原则则：考核核要做到到以事实实为依据据，对被被考核者者的任何何评价都都应有事事实根据据，避免免主观臆臆断和个个人感情情色彩。3. 开放放沟通原原则：在在整个考考核过程程中，考考核者和和被考核核者要开
4、开诚布公公地进行行沟通与与交流，考考核结果果要及时时反馈给给被考核核者，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并提出今今后应努努力和改改进的方方向。发发现问题题或有不不同意见见应在第第一时间间内进行行沟通。4. 差别别性原则则：对不不同部门门、不同同类型被被考核者者进行考考核评价价时，要要根据不不同的工工作内容容制定贴贴切的衡衡量标准准，考核核的结果果要适当当拉开差差距，不不搞平均均主义。5. 常规规性原则则：绩效效考核是是各级管管理者的的日常工工作职责责，对下下属作出出正确的的考核与与评价是是管理者者重要的的管理工工作内容容，绩效效考核的的工作必必须成为为常规性性的管理理工作。6. 发展展性原则则：绩
5、效效考核是是通过约约束与竞竞争促进进个人及及团队的的发展，因因此，考考核者和和被考核核者都应应将通过过绩效考考核提高高绩效作作为首要要的目标标。任何何利用考考核手段段打击、压压制、报报复他人人和小团团体主义义的做法法都应受受到制度度的惩处处。第六条 适用范范围本考核规程程的适用用于山起起各管理理部门及及全体管管理人员员，但下下列人员员除外：1 公司总经理理2 兼职、特约约人员3 试用上岗时时间不足足2000天者4 考核期休假假、停职职时间逾逾半年第七条 被考核核者在本考核规规程中，被被考核者者包括两两部分被考考核部门门和被考考核人员员。被考核者只只有通过过自身的的长期不不懈努力力，才能能得到绩
6、绩效考核核规程的的合理评评价，进进而享受受到公司司的人事事待遇。被考核人员员和组织织有权利利了解其其绩效考考核的依依据与结结果，有有权依照照制度规规定的程程序对不不公正的的绩效考考核进行行申诉。第八条 考核者者 在本考核规规程中，考考核者为为各级各各类被考考核者的的直接上上级，各各级考核核者必须须把绩效效考核作作为管理理过程中中重要组组成部分分，有效效地利用用绩效考考核，提提升自己己的管理理水平与与管理效效果。在在绩效考考核过程程中，考考核者有有责任指指导、帮帮助、激激励和约约束下属属部门及及员工，被被考核者者的工作作表现与与业绩是是各级考考核者绩绩效的重重要体现现。第九条 考核体体制在实施人
7、员员考核时时，直接接上级作作为考核核者负责责对下级级进行考考核和评评价；行行政部和和考核者者的直接接上级作作为监督督者负责责对考核核结果进进行审核核。在部门考核核时，由由被考核核部门的的直接上上级及周周边部门门负责对对该部门门进行考考核和评评价，同同时，根根据山起起工作流流程，每每一部门门均有义义务和权权利对相相关部门门做出绩绩效评价价。行政部负责责全公司司绩效考考核工作作的组织织、实施施、调整整、监控控、考核核制度的的解释，同同时处理理有关考考核投诉诉。 第十条 考核的的时间和和频率在针对不同同人员和和部门实实施绩效效考核时时，依据据其工作作性质的的不同对对考核时时间、频频率及内内容均有有不
8、同的的要求，具具体要求求详见各各部分解解释。第十一条 考核核内容在实施绩效效考核的的过程中中，考核核者所关关注的核核心内容容为被考考核者在在考核期期内的工工作表现现和工作作结果，被被考核者者工作过过程之外外的表现现及言行行不作为为绩效考考核的内内容。绩效考核的的内容可可从两个个角度出出发进行行归纳：从考核对象象角度出出发，绩绩效考核核分为部部门绩效效考核和和个人绩绩效考核核。从内容指标标角度出出发，绩绩效考核核分为任任务绩效效考核和和周边绩绩效考核核。任务绩效是是与被考考核人员员（组织织）的职职责（职职能）、任任务的工工作结果果直接相相联系，从从工作的的数量、质质量和时时效等方方面加以以评价。
9、结结合工作作产出确确定衡量量标准。周边绩效是是指对达达成职责责、任务务，以及及对组织织运行有有影响的的支持性性工作因因素，涉涉及到工工作责任任心、团团队合作作、客户户服务等等方面。在对被考核核者的综综合绩效效水平进进行评定定时，其其任务绩绩效与周周边绩效效所占总总体绩效效的比重重原则上上为八比比二，即即任务绩绩效占总总分值的的80%，周边边绩效占占总分值值的200%。第十二条 考核核步骤在实施绩效效考核时时，对任任何被考考核者的的考核操操作原则则上均按按下述步步骤进行行：1、 由行政部将将有关考考核表格格分类型型分发至至各考核核者，根根据考核核体制，由由相应考考核者对对被考核核者实施施考核评评
10、价；2、 考核者将其其考核评评价结果果交行政政部，行行政部进进行考核核分数的的整合、处处理，同同时行政政部会同同考核者者的直接接上级共共同对考考核结果果进行审审核；3、 行政部将处处理并审审核过的的考核结结果通知知考核者者，考核核者根据据审核过过的考核核结果与与被考核核人员或或被考核核部门的的管理者者进行面面谈；4、 考核者和被被考核者者在规定定时间内内对考核核结果进进行签字字确认或或提出申申诉；提提出申诉诉者应当当填写申申诉表，充充分说明明申诉理理由，提提交行政政部；5、 对已签字确确认的考考核结果果，行政政部将存存留一份份备案，同同时被考考核者所所在部门门做相应应备案；对提出出申诉的的，由
11、行行政部将将申诉表表及相关关材料呈呈交高级级管理层层进行复复核；6、 对于提出申申诉者，行行政部将将高级管管理层的的复核结结果通知知申诉者者。由申申诉者在在申诉及及复核通通知单上上签字确确认，并并将该复复核单一一式两份份分别交交由申诉诉人所在在部门和和行政部部留存；7、 没有申诉的的考核结结果作为为最后的的考核结结果。已已申诉的的，申诉诉与复核核通知单单上的结结果为最最后考核核结果。第十三条 申诉诉各类考核评评价结束束后，被被考核者者（包括括部门及及个人）都都有权力力了解自自己的考考核结果果，考核核者有向向被考核核者反馈馈和解释释的职责责。被考核者如如对考核核结果存存有异议议，应首首先通过过沟
12、通方方式解决决。解决决不了时时，被考考核者有有权向行行政部提提出申诉诉。申诉诉时需提提交绩绩效考核核申诉表表及相相关说明明材料。行政部需在在5个工工作日内内，对申申诉者的的申诉做做出答复复，向申申诉人发发送申诉诉及复核核通知单单。如申诉者的的申述成成立，必必须改正正申诉者者的绩效效考核结结果，同同时建议议考核者者的上级级调整该该考核者者的考核核结果。第十四条 绩效效评价等等级标准准在对被考核核者任务务绩效与与周边绩绩效的指指标、因因素及综综合结果果进行评评价时，均均按等级级评价的的方式进进行处理理，具体体的等级级标准分分为七级级：A.（1000分） 出色，工工作绩效效始终超超越本职职位常规规标
13、准要要求，通通常具有有下列表表现：在在规定的的时间之之前完成成任务，完完成任务务的数量量、质量量等明显显超出规规定的标标准，得得到来自自客户的的高度评评价；或或者就自自身岗位位而言，以以创造性性的方式式作出重重大贡献献或在工工作方法法方面有有极大的的推广价价值。B （800分） 优良，工工作绩效效经常超超出本职职位常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：严严格按照照规定的的时间要要求完成成任务并并经常提提前完成成任务，经经常在数数量、质质量上超超出规定定的标准准，获得得客户的的满意。C （700分），介介于B优优良与DD尚可之之间 D （660分）尚尚可，工工作绩效效经常维维持或偶偶尔超出出
14、本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：基本本上达到到规定的的时间、数数量、质质量等工工作标准准，没有有客户的的不满意意。E（50分分） 需需改进，工工作绩效效基本维维持或偶偶尔未达达到本职职位常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：偶偶有小的的疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，偶尔尔有客户户的投诉诉。F（40分分） 介介于E需需改进与与G不良良之间G (200分) 不良，工工作绩效效显著低低于常规规本职位位正常工工作标准准的要求求，通常常具有下下列表现现：工作作中出现现大的失失误，或或在时间间、数量量、质量量上达不不到规定定的工作作标准，经经常突
15、击击完成任任务，经经常有投投诉发生生。第二章 管理部部门绩效效考核第十五条 释义义是对山起各各部门工工作绩效效所作的的制度性性考核与与评价。它它通过部部门的任任务达成成情况评评价与相相关部门门评价相相结合的的方式，在在对山起起部门的的工作目目标与工工作实绩绩进行对对比的基基础上，对对其做出出客观公公正的评评价。通通过对部部门整体体绩效的的评价，增增强每一一个部门门成员的的整体目目标意识识和团队队合作意意识。部门绩效考考核的结结果将与与部门管管理者月月度绩效效结果保保持一致致关系，同同时也与与部门成成员的绩绩效结果果有直接接联系。第十六条 考核核频次与与基本内内容部门的绩效效考核分分为月度度和年
16、度度考核，包包括部门门的任务务绩效和和部门周周边绩效效。第十七条 部门门任务绩绩效考核核实施部门月度任任务绩效效考核分分四个步步骤进行行：1、计划拟拟订、任任务沟通通每月度初，各各副总经经理提出出分管各各部门月月度工作作计划，由由副总经经理和被被考核部部门的代代表，即即被考核核部门的的部门经经理进行行沟通，确确认被考考核部门门本月度度计划工工作任务务以及工工作产出出和衡量量标准，达达成一致致意见，并并由副总总经理在在月度度工作任任务沟通通表中中加以记记录。2、计划实实施在副总经理理的工作作指导下下，被考考核部门门开展工工作。副副总经理理对被考考核部门门的重要要工作表表现进行行记录，该该记录主主
17、要是为为绩效考考核评价价提供依依据，并并不在每每月度的的考核中中对这些些关键指指标进行行等级评评价。在考核期内内，若出出现任务务变更，则则副总经经理必须须及时记记录下变变更后的的工作任任务以及及相应的的工作产产出和衡衡量标准准。3、绩效评评价在每月度考考核期末末，副总总经理根根据事先先确定的的工作产产出、衡衡量标准准及任务务变更记记录对被被考核部部门的任任务完成成情况进进行评价价，填写写部门门任务绩绩效评价价表并并转交行行政部，由由行政部部对被考考核部门门本月度度任务绩绩效进行行分数整整合、处处理并会会同公司司总经理理对考核核结果进进行审核核。4、评价结结果反馈馈行政部将审审核过的的考核结结果
18、通知知副总经经理，副副总经理理根据审审核结果果和被考考核部门门的代表表、即被被考核部部门的部部门经理理进行沟沟通和绩绩效面谈谈，达成成对该考考核结果果的一致致确认，共共同制定定被考核核部门绩绩效提升升的方案案。第十八条 部门门周边绩绩效的评评估部门周边绩绩效的评评估是指指根据公公司内部部工作流流程，由由在工作作中发生生关联关关系的相相关部门门对某一一部门的的工作情情况进行行评价的的立体式式评估方方式，主主要体现现为各相相关部门门对被评评价部门门的团队队合作、配配合支持持以及提提供服务务的态度度、水平平的满意意程度。第十九条 部门门周边绩绩效评估估的实施施行政部是周周边绩效效评估工工作的组组织者
19、和和协调者者。每月度考核核期末，行行政部向向各相关关部门发发出相应应的部部门周边边绩效评评价表，各各部门经经理需组组织部门门内人员员召开评评估会议议共同商商讨对被被评价部部门的评评价结果果，意见见达成一一致后，填填写部部门周边边绩效评评价表，并并将考核核评价结结果上报报行政部部，行政政部对各各部门的的评价结结果进行行收集和和整理，通通过分数数综合得得到每个个部门总总体的周周边绩效效水平，并并将评价价结果中中的工作作改善意意见反馈馈给被评评价部门门。第二十条 部门门绩效考考核分数数整合部门月度绩绩效水平平 = 部门月月度任务务绩效0.880 + 部门门月度周周边绩效效0.220部门年度绩绩效水平
20、平 =（部门月度任务绩效）/120.80 + （部门月度周边绩效）/120.20第三章 管理人人员绩效效考核第二十一条条 释释义是对山起管管理人员员工作绩绩效所作作的制度度性考核核与评价价。它通通过自我我评价与与上级评评价相结结合的方方式，在在对山起起管理人人员的工工作目标标与工作作实绩进进行对比比的基础础上，对对其做出出客观公公正的评评价，进进而在人人事上予予以不同同的待遇遇，从而而强化管管理者的的管理责责任、创创新意识识和危机机观念，提提高其业业务管理理能力和和水平。第二十四条条 考考核频次次与基本本内容对部门管理理人员的的考核按按月度考考核与年年度综合合考核的的方式进进行，每每一考核核期
21、的考考核内容容为任务务绩效；详见管管理人员员绩效评评价表第二十五条条 管管理人员员年度综综合评估估管理人员年年度综合合评估主主要是对对年度工工作贡献献和产出出以及工工作表现现的进行行综合性性评价，其其综合评评估的结结果结合合部门年年度绩效效水平和和公司的的年度收收益将成成为年度度绩效工工资的分分配依据据。部门管理人人员月度度绩效水水平 = 部门门管理人人员月度度任务绩绩效0.880 + 部门门管理人人员月度度周边绩绩效0.220部门管理人人员年度度绩效水水平 =（部门管管理人员员月度任任务绩效效）/1120.880 + （部门管管理人员员月度周周边绩效效）/1120.220第四章 考核结结果应
22、用用第二十六条条 释释义 考核结果的的应用是是指依据据对被考考核者的的考核结结果，实实施相应应的人力力资源管管理措施施，将绩绩效考核核与其它它人力资资源管理理制度联联系起来来。绩效考核结结果主要要运用于于以下几几个方面面：1作为绩绩效改进进与培训训计划的的主要依依据；2作为薪薪资调整整和岗位位工资发发放的直直接依据据，与薪薪酬制度度接轨；3作为职职位等级级晋升（降降）和岗岗位调配配的依据据；4记入员员工发展展档案，为为制定职职业生涯涯发展规规划提供供依据。第二十七条条 考考核结果果等级标标准在对被考核核人员或或部门的的综合考考核结果果进行最最终处理理时，分分为七级级等级标标准：90.0000
23、P 1000，等等级为AA；80.0000 P 900.0000，等等级为BB；70.0000 P 800.0000，等等级为CC；60.0000 P 700.0000，等等级为DD；50.0000 P 600.0000，等等级为EE；40.0000 P 500.0000，等等级为FF；20.0000 P 400.0000，等等级为GG。第二十八条条 绩绩效改进进计划各级考核者者和被考考核者应应及时针针对考核核中未达达到绩效效标准的的项目分分析原因因，制订订相应的的改进措措施计划划。考核核者有责责任为被被考核者者实施绩绩效改进进计划提提供指导导、帮助助以及必必要的培培训，并并予以跟跟踪检查查改
24、进效效果。第二十九条条 薪薪资调整整依据绩效考考核结果果，依照照一定的的程序和和方法，改改变岗位位薪资等等级，从从而激励励员工在在更好地地作好本本职工作作的基础础上，享享受公司司更好的的人事待待遇。即即由原职职位薪资资等级进进入（或或降入）职职位要求求更高（低低）、工工资待遇遇更高（低低）的上上（下）位位职位薪薪资等级级。第三十条 员工工发展档档案各级管理者者应将员员工历次次考核结结果记入入员工发发展档案案，作为为员工培培训发展展的依据据。行政部有责责任依据据山起目目前的员员工状况况，制订订有针对对性的培培训计划划，安排排组织各各部门员员工参加加培训。员员工的岗岗位轮换换、调动动也应以以考核结
25、结果为依依据。第三十一条条 免免职对于年度绩绩效考核核结果为为“G”的员工工，除按按制度规规定降低低其职位位工资等等级外，还还应酌情情给予调调离原工工作岗位位，参加加行政部部组织的的脱岗培培训，经经培训考考试合格格后方可可重新上上岗，否否则做辞辞退处理理。对于管理人人员述职职评价结结果为“F”的管理理者，除除按制度度规定降降低其职职位工资资等级外外，还应应在对其其综合能能力进行行全面评评价的基基础上，行行政部向向公司领领导提出出免职或或降职处处理建议议。第五章 附则第三十二条条 权权限说明明本规程的解解释说明明权属行行政部。本规程的未未尽事宜宜经授权权后，由由行政部部补充。本规程的最最终决定定
26、、修改改和废除除权属公公司总经经理，并并须上报报公司董董事会审审批备案案。第三十三条条 有效效时间本规程的实实施时间间为20002年年 033 月 x 日日。附表1：山起起部门周周边绩效效互评关关系表部门对本部门进进行评价价的部门门本部门所评评价的部部门公司办公室室公司所有部部门行政部、财财务部、企划部公司办公室室、行政政部、所有部门财务部公司所有部部门公司办公室室、行政政部、采采供部、生生产部生产部采供部、生生产车间间、销售售公司、技技术部、质质量部采供部、设设备部、技技术部、质质量部、生生产车间间设备部生产部、生生产车间间采供部、生生产车间间采供部生产部、财财务部、质质量部生产部、质质量部
27、、财财务部技术部生产部、生生产车间间、质量量部生产部、质质量部质量部技术部、销销售公司司技术部、生生产部、生生产车间间、采供供部行政部公司所有部部门公司所有部部门附表2：山起起部门工工作任务务沟通表表山起部门工工作任务务沟通表表部门： 部部门经理理： 考考核阶段段： 考核日日期：编号计划工作目目标目标权重重要工作任任务工作衡量标标准/任务目目标12备注工作变更记记录工作任务确确认栏：部门意见： 经理签签字： 日期期：副总经理意意见： 副总总经理签签字： 日期期：附表表3：部部门任务务绩效评评价表部门任务绩绩效评价价表部门： 部门经经理： 考考核阶段段： 考核日日期：编号计划工作目目标目标权重重
28、要工作任任务工作衡量标标准实际产出重要工作行行为记录录评估等级123任务绩效考考核分值值考核结果确确认栏：部门意见： 部门门经理签签字： 日日期：副总经理意意见： 副副总经理理签字： 日日期：附表4：部部门任务务绩效评评价核分分方法1 任务务评估等等级分数转转换表任务评估等等级对应分值A100B80C70D60E50F40G202 任务绩效考考核分公公式部门任务绩绩效 = （任务务评估等等级 计划划工作目目标权重重） 不可可控因素素影响幅幅度3 等级评估参参照点对部门任务务绩效进进行等级级评价时时，以下下列因素素为参照照依据。包括：工作作衡量标标准与实实际产出出对比以以及不可可控因素素的影响响
29、。 通过将将工作实实际产出出效果与与工作衡衡量标准准相比照照，可推推导出工工作任务务完成情情况的优优劣。不可控因素素包括所所有对计计划工作作目标的的达成产产生影响响且不可可控制的的内外部部环境因因素。影影响幅度度按实际际发生状状态分为为五级，每每一等级级分别对对应不同同的评价价分值（原原则上每每一等级级所对应应的评价价分值是是固定的的，但企企业高层层管理者者可根据据不可控控因素的的实际影影响大小小自主决决定其评评价分值值）。影响幅度等等级幅度解释等级分值有很大的正正面影响响0.8有一定的正正面影响响0.9无影响1.0有一定的负负面影响响1.1很大的负面面影响1.24 重要工作行行为记录录重要工
30、作行行为记录录包括在在完成某某项工作作任务时时，由该该部门所所做出的的、对工工作成效效有重要要影响的的关键行行为或事事件，它它将作为为考核申申述的依依据，并并不影响响本考核核期的考考核结果果。附表5：管管理人员员绩效评评价表管理人员绩绩效评价价表考核项目评价标准优秀良好一般较差特差业务绩效考考核工作数量不但能完成成本职工工作，经经常超额额完成任任务完全完成本本职工作作，从不不打折扣扣基本能完成成本职工工作有时不能完完成本职职工作根本不能完完成本职职工作工作质量经常超过规规定标准准完全按照规规定标准准，不出出差错基本无质量量问题有时出现质质量问题题经常出现质质量问题题目标达成率率年末目标达达成率
31、990%以以上年末目标达达成率880990%之之间年末目标达达成率770880%之之间年末目标达达成率660770%之之间年末目标达达成率660%以以下工作责任事事故一般性责任任事故出出现的频频率5%以下。一般性责任任事故出出现的频频率510%。一般性责任任事故出出现的频频率100一五五%一般性责任任事故出出现的频频率一五五200%。一般性责任任事故出出现的频频率200%以上上。态度考核责任心为完成本职职工作克克服困难难尽职尽尽力，工工作细致致深入、主主动，始始终如一一。能够克服困困难完成成本职工工作，工工作比较较细致能够在正常常的情况况下完成成任务，但但需要督督促。工作马马虎虎虎，被被动，遇
32、遇到但遇遇到困难难就消极极等待。工作覆衍了了事得过过且过，遇遇到困难难和挫折折就逃避避或转嫁嫁责任。纪律服从性性能够自觉遵遵守规章章制度；服从上上级领导导；积极极、及时时检举违违纪事件件。遵守规章制制度；服服从上级级领导。尚能遵守规规章制度度，没有有违纪现现象被动遵守规规章制度度，时有有怨言，有有违纪行行为；常常有不按按照领导导的意图图做事的的行动。轻视规章制制度的存存在，经经常有违违纪行为为，对领领导的指指示充耳耳不闻或或经常当当面对抗抗。忠诚度对公司极其其忠诚，能能任劳任任怨，将将公司利利益置于于个人利利益之上上对公司忠诚诚，能充充分考虑虑公司利利益比较忠诚，无无不良言言论及行行为经常背地
33、发发表对公公司不利利言论对公司不忠忠诚，有有不轨行行为团队合作意意识有大局观，善于上下沟通，能自动自发与人合作，正确有效地解决冲突。乐意与人协协调沟通通，上下下沟通、平平衡协调调顺利；能积极极与他人人合作，完完成工作作任务。尚能就常规规事项进进行协调调、平衡衡，达成成工作要要求；能能与他人人合作，但但主动性性不强协调不善，致致使问题题解决发发生困难难；工作作只顾自自己，不不愿与他他人合作作无法与人协协调，致致使工作作无法进进行；对对工作挑挑肥拣瘦瘦，不易易相处，同同事均不不愿与其其合作。技能绩效考考核技术熟练程程度对操作的每每一环节节都能深深入了解解，手脚脚麻利能熟练完成成全程操操作基本能完成
34、成全程操操作经常需要别别人指点点才能完完成工作作任务对操作一窍窍不通，因因此造成成损失专业知识技技能业务知识和和工作经经验丰富富，能处处理关键键性突发发性业务务问题。具备本职所所需的基基本知识识和经验验,独立立完成日日常工作作。有一定知识识，但缺缺乏经验验和技能能，在别别人帮助助下可以以完成工工作。缺乏本员工工作应具具备的基基本知识识和经验验，难以以开展工工作。不具备本职职工作应应具备的的基本知知识和技技能，无无法开展展工作。学习创新能能力主动适应新新工作，坚坚持不懈懈地钻研研业务，积积极改进进工作方方法，经经常有新新思路，新新见解，且且效果显显著。比较重视个个人知识识、技能能的培养养，经常常
35、在工作作中尝试试新方法法，提出出改善意意见不满足现状状，有学学习愿望望，但比比较被动动，尚能能适应新新的工作作需要，解解决新问问题虽不满足现现状，但但无改变变现状的的具体行行动。不不注重个个人知识识、技能能的提高高。对学习无兴兴趣，安安于现状状，很少少提出合合理化建建议，并并拒绝听听取别人人的改进进与创新新。新问问题。管理绩效考考核领导能力善于运用领领导艺术术，组织织、激励励员工，圆圆满达成成组织目目标积极探索领领导艺术术，灵活活组织、激激励员工工，达成成组织目目标尚能组织下下属，勉勉强达成成组织目目标不得部属信信赖，员员工工作作积极性性不高领导方式不不佳，常常使部属属不满，甚甚至发生生冲突计
36、划能力能有系统地地制订建建立计划划、方案案，并能能力求精精进，有有效地完完成任务务能制订较为为详尽的的计划、方方案，并并力求改改善尚能制订工工作计划划，并实实施计划划工作计划性性较差，因因随意性性强有时时工作失失去控制制工作没有计计划，忙忙乱无章章，被动动应付指导能力能适时、有有效地安安排指导导下级的的工作，帮帮助下属属提高自自我解决决问题的的能力能经常指导导下级的的工作，帮帮助下属属提高工工作效率率能在下属要要求时指指导下级级工作，但但不细致致、不及及时，影影响部门门士气。只顾自己，对对下属事事前指导导少，事事后补救救多，致致使成本本费用加加大。缺乏对下级级指导帮帮助的能能力，使使部门工工作
37、失误误较多损损失较大大。谈判能力熟练运用谈谈判技巧巧，在争争取到客客户的同同时最大大限度维维护公司司利益较好地运用用谈判技技巧，在在争取到到客户的的同时能能够维护护公司利利益尚能进行一一般性接接洽谈判判，需要要他人帮帮助方能能最终谈谈判成功功缺乏谈判的的知识与与技巧，谈谈判成功功偶然性性很大缺乏谈判的的知识与与技巧，谈谈判经常常无法进进行下去去附表六：绩效考核申述表绩效考核申申述表申述人所在部门职务直接上级 申述事件件： 申述理由由（可以以附页） 申述处理理意见 直直接上级级签字： 日期期： 申述处理理意见 考核小小组签名名： 日日期： 1、本表适适用于公公司管理理部门和和员工，在在提出考考核
38、申述述时使用用。2、申述人人必须在在知道考考核结果果3日内提提出申述述，否则则无效。3、申述人人直接将将该表交交考核小小组（人人力资源源部）。4、考核小小组须在在接到申申述的55个工作作日内提提出处理理意见和和处理结结果。5、本表一一式三份份，一份份行政部部存档，一一份交申申述人直直接上级级，一份份交申述述人。附表七：部门周边绩效评价表部门周边绩绩效评价价表本考核表用用于对公公司内其其它部门门在本考考核期的的工作周周边绩效效进行评评价。本考核表共共分两部部分，请请认真阅阅读每部部分的问问题，按按评价标标准和说说明，由由你部门门所有员员工和管管理人员员共同对对表中所所列项目目进行讨讨论和评评价，
39、并并达成一一致的评评价意见见。评价标准和和操作说说明：A. 表现现优秀：在该评评价项目目上的绩绩效表现现优秀，始始终超出出该部门门常规标标准要求求B. 表现现良好：在该评评价项目目上的绩绩效表现现良好，经经常超出出该部门门常规标标准要求求C. 介于于B表现现良好与与C表现现一般之之间D. 表现现一般：在该评评价项目目上的绩绩效表现现一般，维维持或偶偶尔超出出该部门门常规标标准要求求E. 需 改 进进：在该该评价项项目上的的绩效表表现略低低，维持持或有时时达不到到该部门门常规标标准要求求F. 介于于E需改改进与GG表现不不良之间间G.表现不不良：在在该评价价项目上上的绩效效表现不不良，显显著低于
40、于该部门门正常工工作标准准要求在对“第一一”部分进进行回答答时，请请在每个个问题右右侧的等等级栏中中将你部部门的评评价结果果用“”标出出,请不不要用其其它符号号。 例如：评价价某部门门“对外部部客户的的服务质质量”，如果果你部门门的一致致评价结结果为“表现不不良”，那么么请将题题目右边边的字母母E圈上上，即：14工作作效率ABCDEFG在对“第二二”部分问问题进行行回答时时，请根根据你部部门的讨讨论结果果自由描描述，并并进行具具体事例例说明。举例：公司司办公室室第一部分:1. 总体上，您您对办公公室在本本考核期期内的工工作状态态是否满满意？ABCDEFG2. 对内部客户户的服务务意识ABCDEFG3. 从公司整体体利益出出发处理理部门间间事物ABCDEFG4. 对外部客户户的服务务意识ABCDEFG5. 在外部客户户面前所所呈现的的公司形形象ABCDEFG6. 避免因部门门内部不不良因素素引起人人员离职职ABCDEFG7.8.9.10.11.12.周边绩效总总分第二部分:具体描描述及说说明部门： 负责人人： 年 月 日日