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1、本文的目目的是为为应聘项项目经理理提供帮帮助。项项目管理理是升迁迁的途径径，需要要运用你你过去的的开发经经验，而而且薪水水通常高高于程序序员。应应聘项目目经理的的准备工工作包括括：复习习一些常常用的概概念、术术语，问问自己一一些在面面试中经经常问到到的问题题。学会会运用一一个或多多个项目目管理计计划编制制工具。通过以以上的准准备，将将为你应应聘这个个职位增增加信心心。 想好你要要说的内内容并准准备回答答涉及面面广泛的的问题是是成功应应聘的重重要方面面。与应应聘技术术职位不不同的是是，项目目管理问问题的答答案往往往是主观观的。要要牢记技技术项目目的项目目经理的的职责是是组织项项目成员员通过完完成
2、技术术任务而而达到某某种商业业目标。该技术术任务应应该是可可应用或或维护的的，都必必须满足足客户/用户的的要求和和期望。 本文的目目标并不不是教授授如何进进行项目目管理。这方面面有许多多很好的的书、杂杂志和研研讨班。本文或或本文的的参考书书目中将将列出一一些。本本文将介介绍如何何回答有有关应聘聘问题的的方法和和思路。你可以以根据自自己的经经验，观观察其他他项目经经理，应应聘职位位的岗位位描述对对答案进进行组织织。无论论被问到到什么问问题，无无论你如如何回答答，记住住运用一一个项目目经理最最有用、最重要要的特性性.常常识。 什么是真真正的项项目管理理 任何成功功的项目目都不可可能是某某一个人人的
3、功劳劳。一个个成功的的项目是是多个部部门的众众多人员员共同努努力的结结果。这这些人，组组成一个个项目团团队，具具有不同同技术水水平，才才能，工工作风格格和知识识。 项目团队队需要有有一个共共同目标标，共同同的前景景，并且且清楚的的知道他他们要做做的工作作。该团团队，无无论采取取何种报报告结构构，必须须能够很很好地工工作和激激励以达达到商业业目标。 项目经理理是项目目团队的的领导。他/她她的职责责是激励励团队以以积极的的方式完完成任务务。该职职位需要要具有技技术和人人际技能能，需要要每天关关注的内内容（顺顺序如下下）如下下： 业务 公公司 项项目 团团队 个个人 技技术和方方法的变变更 项目经理
4、理的技能能应包括括技术技技能和管管理技能能，坚实实的技术术基础能能够在技技术方面面对团队队起指导导作用，管管理技能能有助于于沟通和和解决问问题。 管理技能能不仅限限于技术术方面，还还包括解解决问题题的能力力，估算算能力，编编制计划划的能力力，人际际和沟通通能力。 你可能已已经意识识到自己己忽视或或缺乏某某些领域域的知识识。因此此，本文文的读者者为： 没做过项项目经理理的人 ;已经经是项目目经理，但但认为自自己的技技能已经经过时的的人 项目经理理是什么么 项目经理理角色 项目管理理是估算算、计划划编制、重组、整合、评估和和修正等等过程的的不断重重复，其其中包括括管理人人员，用用户参与与和解决决问
5、题，直直至达到到项目的的商业目目的。 管理层需需要什么么样的人人 每个经理理都在找找有能力力完成某某一商业业目标的的人。最最困难的的是要了了解他们们懂什么么和能做做是么。比较困困难的是是，不知知道需要要多少人人。 因此，你你必须使使招聘人人员认为为你是真真诚可靠靠的。这这不仅限限于项目目范围内内，还包包括与管管理层和和客户保保持联系系。 管理是指指无论在在有利或或不利的的环境中中都能应应对自如如。在问问题没有有被详细细表述或或没有可可选的解解决方案案时，你你必须表表现出你你的管理理才能。如果你你让管理理层来解解决所有有的问题题，那要要你还有有什么用用，管理理层正在在做你做做的工作作呢。 人员管
6、理理技能了解人们们的心理理和他们们的工作作方式是是项目经经理必需需的素质质之一。每个人人都不同同。通过过了解你你的和别别人的工工作方式式，可以以缓解压压力，便便于沟通通。 IBM多多年来的的口号是是“尊重每每一个人人”。这具具体表现现为了解解你日常常工作中中接触的的人。要要做到这这点，你你必须了了解你自自己并且且知道你你是如何何激励别别人或对对别人施施加压力力的。 阅读迈尔尔斯-布布里格斯斯（Myyerss-Brrigggs）人人格类型型分析方方面的书书籍是一一个很好好的开端端。Kaatheerinne BBrigggs和和她女儿儿Isaabell Brrigggs-MMyerrs制作作的问卷
7、卷（MBBTI迈迈尔斯-布里格格斯人格格类型定定向）用用于帮助助人们发发现他们们的个人人风格及及对团队队产生的的影响。该问卷卷是在CCarll Juung的的“心理类类型”基础上上发展而而来的。此类书书在书店店有关自自我提升升和心理理学的分分类中均均能找到到。 你应该理理解个人人工作风风格，并并且牢记记这些实实践经验验。以下下所列的的项目应应该成为为与人相相处的第第二种本本能。也也是每个个想成功功的项目目经理必必备的常常识： 尊重每一一个雇员员（供应应商） 虚心倾倾听 做做出见识识广博的的决策 不要当当众批评评别人 了解自自己的实实力和做做事的先先后顺序序 真诚诚地听取取团队成成员的意意见和建
8、建议 对对目标和和交付产产品有清清楚的了了解 在在IT团团队中提提倡合作作和信息息共享 了解每每个人的的做事风风格及他他们的优优缺点 表扬应应以团队队成员喜喜欢的方方式，真真诚地表表达 将将负面影影响视为为成长的的机会 以积极极的方式式提供指指导 你不能管管理你无无法控制制的东西西 如前所述述，项目目管理是是执行一一系列可可重复的的任务以以完成某某个商业业目标。为了完完成任务务，你必必须建立立控制体体系。因因此，应应对下列列方面的的问题有有所准备备： 度量方法法：度量量方法如如果没有有管理好好或运用用好，会会产生负负面影响响。度量量方法可可以作为为计划编编制的“输入”，可以以在项目目进展过过程
9、中和和结束时时进行统统计，为为下一个个项目或或项目的的下一个个阶段提提供参考考。用度度量方法法来评估估员工的的绩效是是不恰当当的。 项目计划划：通过过制定项项目计划划能够得得到正在在执行的的任务的的关键检检查点。这些检检查点是是达到商商业目标标的路标标。要记记住项目目计划不不仅只对对新的开开发项目目有用。他们在在支持和和维护中中同样重重要。许许多项目目经理都都犯同样样的错误误，他们们编制一一个十分分出色的的计划，但但从不付付诸实施施。事实实上，他他们很少少按计划划进行工工作。 预算：估估算和编编制计划划的同时时要做预预算。许许多项目目经理要要制作和和管理他他们自己己的预算算。如果果你能使使实际
10、工工作进展展和计划划一致，那那么你的的工作就就会变得得比较简简单。大大多项目目管理工工具都具具有使费费用（按按小时，天天，或年年计）与与某个资资源相关关。许多多公司的的财务部部门认为为的资源源费用包包括企业业一般管管理费用用。另外外一些公公司可能能根据项项目名称称或用户户，管理理方式，员员工和顾顾问分别别计算。（对于于顾问，还还要考虑虑他们的的加班费费）设备备费用也也要单独独考虑。记住还还要考虑虑运行项项目应用用所需的的软件工工具和硬硬件。（例例如销售售部门的的彩色打打印机） 员工工作作计划：人是任任何项目目中有价价值的。一个人人可以促促进项目目成功或或项目进进展顺利利，也可可能对项项目产生生
11、破坏。员工工工作计划划能对员员工的成成长起到到建设性性和实际际作用。大多组组织有自自己的格格式。但但无论形形式如何何，下列列事项必必须包括括： 职责明确确 客观观地评价价员工的的优缺点点 为员员工提供供参与制制定其发发展方向向和对其其进行评评估的机机会 项目管理理的奖励励/压力力 项目经理理的角色色是一柄柄双刃剑剑。这个个职位要要承担一一定的压压力，也也会得到到相应的的奖励。一旦你你成为项项目经理理，就必必须对这这两方面面做好准准备。 成功地完完成一个个系统，每每个人都都会得到到奖励。能够帮帮助员工工开发他他们的潜潜能是项项目经理理特有的的回报。在任何何任务中中，人都都是最重重要的元元素。通通
12、过运用用自己的的管理技技能造就就了一个个充满活活力的团团队，是是一件值值得骄傲傲的事。 人员同样样是最大大的压力力。人毕毕竟会受受到那些些不受你你控制的的事物的的影响。团队成成员的家家庭困难难，彼此此间的个个性冲突突都需要要项目经经理来处处理。 任何有关关应用或或团队成成员的事事情首先先要找的的就是项项目经理理。上层层领导和和用户认认为你是是对项目目的拖延延、需求求的遗漏漏、系统统中的bbug和和不正确确等唯一一的负责责人。 准备面面试的方方法 书、杂志志、组织织和研讨讨会 本文的参参考目录录中列出出了许多多能得到到有效的的管理实实践信息息的地方方。去寻寻找管理理方面的的书籍，包包括技术术管理
13、和和商业管管理两个个方面。阅读管管理大师师，例如如：Peeterr Drruckker，CC. AA. GGalllaghher和和A. Massloww写的书书和文章章。他们们提供了了在任何何领域都都使用的的管理知知识。信信息管理理大师例例如：TTom DeMMarcco, M. Pagge-JJonees, Ed Youurdoon, L. L. Connstaantiine等等等提供供了许多多条理清清楚的、经过实实践检验验的方法法。 如果你要要同用户户一起工工作，要要阅读一一本有关关领域的的专业书书籍。了了解业务务比了解解技术环环境更重重要。事事实上，让让用户参参加面试试过程越越来越流流
14、行。要要准备得得更充分分，可以以买一本本哈佛佛商业评评论（HHarvvardd Buusinnesss Reevieew）这这是一本本很好的的杂志，适适用于商商业读者者同样也也适用于于IT管管理。许许多ITT杂志例例如CCIO杂杂志及及在参考考书目中中列出的的书目中中都有有有关项目目管理和和人员管管理方面面的文章章。这些些杂志中中还包括括概括或或详细的的技术性性文章。 可以和美美国管理理协会（AAMA）和和其他商商业组织织取得联联系，获获取管理理信息。值得一一提的是是，卡奈奈基梅隆隆大学的的软件工工程研究究所（SSEI）在在90年年代提出出的管理理软件过过程，最最新标准准版本为为SEII900
15、00。 许多技术术研讨会会，例如如数字咨咨询和技技术转换换研究所所（Diigittal Connsulltinng aand Tecchnoologgy TTrannsfeer IInsttituute）有有许多不不同领域域的项目目管理和和技术研研讨会。另一种种途径是是通过你你所在的的组织。他们也也许会提提供有关关授权、谈判和和倾听技技巧等的的课程，所所有这些些都有助助于你准准备项目目管理。 你应该了了解的软软件 掌握一种种项目管管理工具具。例如如微软的的Proojecct和AApplliedd Buusinnesss Teechnnoloogy/Proojecct WWorkkbennch。
16、所有这这些工具具都有许许多有效效的项目目管理方方法和术术语字典典。 除了上述述提到的的工具外外，还有有一个越越来越流流行的工工具可以以针对不不同技术术环境中中的项目目在计划划编制、费用估估算和管管理方法法上提供供帮助。这个工工具就是是LBMMS/PProccesss Ennginneerr，具有有CASSE界面面的工具具。 如果你使使用过此此类工具具，把这这些内容容列在你你的简历历中。当当然，不不仅要掌掌握工具具，你还还必须具具有坚实实的基础础知识和和项目管管理方法法。 一个项目目经理必必须足智智多谋。通过eemaiil进行行通信已已经取代代了电话话和邮寄寄备忘录录。许多多公司有有自己的的系统
17、，还还有许多多公司使使用Lootuss Nootess。无论论是用何何种产品品，必须须具有如如下性能能： 能够与处处于不同同地理位位置的人人取得联联系 能够有有效地通通知团队队（包括括供应商商）范围围，进度度的变更更 能很很快地解解决小问问题 要记住人人们工作作方式的的差别，性性格内向向的人更更愿意通通过emmaill沟通。这样他他们可以以有时间间思考问问题的答答案而不不是在会会议上立立刻做出出答案。 作为一个个项目经经理，你你可能会会作报告告（reeporrt）和和介绍(preesenntattionn)。因因此，需需要掌握握字处理理软件和和图形软软件。这这些软件件在市场场上都可可以买到到。
18、在你你的简历历上列出出你会使使用的此此类软件件。 寻找思想想 任何行业业都有好好的项目目经理和和差的项项目经理理。你可可以从两两种项目目经理身身上得到到启示（什什么是应应该做的的而什么么是应该该避免的的）。如如有可能能，问一一些优秀秀的项目目经理他他们是如如何做的的。如果果你对你你的职业业发展道道路还不不太清楚楚，你可可以拿一一篇刚刚刚读过的的有关文文章，问问问这些些项目经经理对此此文的观观点。 一个成功功的项目目经理的的标志有有拥有一一支气氛氛融洽的的积极的的团队，上上层领导导的信任任和用户户的尊重重。一致致的行动动是另一一个标志志，它是是衡量领领导能力力的基础础。优秀秀的项目目经理应应该了
19、解解每个雇雇员的长长处和短短处。他他们认为为失败并并不是缺缺点，而而是一次次学习机机会。 项目经理理必须建建立一套套专业标标准。但但按照一一套完美美的例子子来进行行管理却却是一个个失败的的项目经经理。这这虽然说说明他们们的多才才多艺，但但更体现现了他们们在授权权和沟通通方面的的能力不不足。使使原来想想积极工工作的员员工变得得消极的的做法可可以毁了了项目经经理。你你在技术术方面的的能力应应该用于于指导和和培训员员工。如如果你参参与编程程或设计计，你不不是在开开发你的的团队，也也不是在在做项目目经理。 项目计划划技术 以下是在在面试中中通常会会提到的的有关项项目计划划编制的的术语和和图表。大多项项
20、目计划划编制工工具都会会使用到到一些或或全部术术语和功功能。你你应该复复习一下下有用的的一个或或多个项项目管理理工具，这这有助于于你进一一步熟悉悉常用的的技术和和功能。 图表类型型： 甘特图：用图形形，特别别是条形形图，描描述项目目进度的的图表。每一个个条形符符号代表表不同的的意义。例如：关键任任务的条条形符号号及/或或颜色可可能与非非关键任任务的不不同。概概要任务务（活动动或阶段段）的符符号可能能于其他他任务不不同。 Pertt图：用用流程图图来表示示所有任任务的现现行依赖赖关系。PERRT的意意思是计计划评价价与审查查技术，是是一种网网络图。 任务列表表：文本本/纵向向地列出出项目计计划。
21、通通常至少少应包括括以下栏栏目：任任务编号号，任务务名称，开开始日期期，结束束日期，持持续时间间和工作作效率。 工作分解解结构：项目任任务和/或活动动的结构构图。 关键路径径：是贯贯穿整个个项目的的一条路路径，表表明在限限定的时时间成功功完成项项目涉及及的各任任务间的的依赖关关系。调调整关键键路径上上任务的的时间进进度将会会影响整整个项目目的交付付时间。关键路路径方法法（CRRM）图图是一种种网络图图，用于于项目的的进度控控制和协协调项目目的活动动和事件件。 可交付成成果：证证明一个个或多个个任务完完成的有有形事物物。例如如：逻辑辑数据模模型。 依赖关系系：任务务间的联联系会影影响一个个或多个
22、个任务的的开始时时间。例例如：在在没有弄弄清需求求前，不不能开始始编程。 JAD/简化方方法：联联合应用用程序设设计(简简化方法法是900年代的的术语)。一套套面向结结果的,大脑风风暴式的的,有一一个共同同的商业业目的信信息集合合/分享享会议。该方法法是IBBM公司司在19970年年开发的的，由固固定的，结结构化的的过程组组成，并并在一个个有经验验的实施施者的领领导下进进行。简简化方法法去掉了了一些结结构,然然而,仍仍要求所所有各方方都必须须参加所所有的会会议和一一个有建建模技术术的记录录员作记记录。参参加者们们包括项项目团队队,管理理(与用用户)和和行政官官员。为为会议的的成功，每每个人必必
23、须理解解和同意意目的并并且尽快快解决他他们的任任务。 延迟：是是任务的的结束时时间和与与其相关关的任务务的开始始时间之之间的延延迟时间间。这允允许任务务结束时时间和开开始时间间的重叠叠和拉长长。 方法论：一种明明确的、有组织织的、可可重复的的、结构构化的方方法/技技术，以以完成一一个通用用的目的的。这些些技术或或指南定定义步骤骤，任务务，角色色，目的的和可交交付成果果，这些些是任何何系统的的成功的的实现所所必须的的。 衡量标准准：一个个一致并并且可重重复的测测量一个个项目的的大小和和复杂性性的方法法。标准准准备在在整个项项目生命命期中使使用许多多方法中中的一个个。今天天公司使使用的流流行方法法
24、是： a) 功功能点（AAllaan AAbreechtt） b) 重重要事件件 (TTom DeMMarcco) c) 加加权平均均 d) 代代码行 里程碑：在项目目生命期期的一个个重要的的事件的的结束。通常一一个里程程碑是在在关键的的路径上上的一项项活动。它不必必是一个个有形的的可交付付产品例例如一个个逻辑数数据模型型，但可可以是用用户对工工作成果果的肯定定。 阶段/活活动/摘摘要标题题：概要要级的概概念。不不是所有有的项目目管理工工具都强强调特定定的阶段段和摘要要一级的的格式，然然而许多多标准的的开发方方法用这这些术语语进行工工作分解解。 RAD：快速的的应用开开发(如如果不正正确地使使
25、用会有有破坏作作用)。通过应应用程序序生成器器，建模模和快速速原型工工具的使使用加快快开发工工作的一一条途径径。最大大的改进进是在整整个开发发生命周周期中加加入快速速原型。这在编编码前了了解清楚楚用户需需求提供供优秀的的工具。 资源限制制：一个个基于可可得到的的资源的的数量，每每个资源源的技巧巧的水平平，资源源工作时时间表而而开发的的计划和和时间表表。 范围变更更：对原原先设计计要求的的功能增增加而没没有对人人员，时时间或费费用的影影响进行行评估。范围变变更可能能是一个个商业用用户或一一个热心心的程序序员提出出的。两两者影响响系统的的交付并并且不能能被估计计，分析析，或记记录。 面试中的的表达
26、的的要点(就算问问题没被被问) 如果你没没有管理理经验 对于那些些从未正正式管理理过一个个项目的的，可能能是非正正式地管管理过的的人。在在那些情情况中，当当强调他他们的技技术背景景优势的的同时需需要明确确说明他他们没认认识到他他们已掌掌握的那那些技巧巧。你可可以提及及你是怎怎么不得得不在没没有授权权的情况况下领导导一个大大型的开开发团队队进行工工作的。需要强强调的是是没有一一个稳固固的技术术的基础础,你的的工程任任务和估估计的决决定可能能被过分分简单化化。当你你是项目目的领导导人，你你需要提提供技术术的连贯贯避免团团队超负负荷工作作。 如果你的的技术技技巧在未未来的技技术的环环境中是是落伍或或
27、不同的的 你不需要要理解技技术环境境的内部部是如何何工作的的，但是是你应该该理解一一般的概概念和特特征决定定环境的的能力和和弱点。许多项项目管理理技巧是是超出技技术范围围的。因因此,如如果你的的技术技技巧是落落伍的，你你仍然能能强调你你在技术术上能负负独立责责任。提提及你管管理的应应用类型型和及其其商业作作用。提提及团队队是如何何有效地地完成目目标的。强调你你的管理理哲学。提到上上级，与与你地位位同等的的人，你你的用户户和部下下是如何何评价你你的管理理能力的的，记住住提起任任何你掌掌握的商商务领域域知识。在面试试时应该该将你对对你的技技能落后后的恐惧惧抛在一一旁。一一旦你拥拥有这个个工作，你你
28、将能向向公司内内的专家家询问。在所有有组织中中都有各各方面专专家的非非正式的的机构。你可以以到处打打听一下下，把他他们找出出来。 问面试官官的问题题： 即使你通通过面试试，得到到了这个个职位，你你还需要要信息进进行估价价，这时时是你的的好机会会。如果果这将是是项目经经理的第第一个工工作任务务，这尤尤其是关关键。你你需要明明白你的的工作环环境。因因此，你你可以问问下列问问题： 1. 公公司优先先权是什什么？ 2. 本本项目的的执行资资助者是是谁？ 3. 公公司使用用的开发发原理体体系是什什么？ 4. 本本项目最最后期限限是什么么？ 5. 有有量度项项目成功功的方法法吗？ 6. 你你的新经经理将怎
29、怎样保持持项目信信息灵通通？ 7. 你你的新经经理管理理哲学和和风格是是什么？ 8. 项项目上的的人们的的技能水水平是什什么？ 9. 你你将管理理的项目目的范围围被充分分地定义义吗？ 10. 技术环环境已经经选好了了吗？ 以下是典典型的项项目管理理面试中中通常会会问到的的问题（期期望的回回答）： 很多的问问题的答答案是主主观的，面面试官想想知道你你的观点点是否和和他们的的及公司司一致。问题的的构成如如下： 1. 项项目管理理软件工工具知识识2. 编编制项目目计划的的技术 3. 人人员管理理技能 4. 沟沟通技能能 5. 原原理体系系知识（标标准开发发生命周周期和项项目管理理）。 项目管理理软件
30、工工具知识识 问题1：工期和和工作量量之间的的差异是是什么？ 答案1：工期是是商业/日历上上的天数数，与人人数和工工作量无无关。工工作量是是与日历历天数无无关的人人的工作作。例如如： 一天的工工作量对对于一个个一只花花50%在时间间在上面面的人来来说，他他的工期期就是两两天。如如果两个个人全职职工作，工工期是11天，而而工作量量是两个个工作日日。 问题2：怎样和和为什么么要在编编制项目目计划时时考虑依依赖关系系？ 答案2：根据使使用的软软件包，依依赖关系系可以通通过将任任务及其其后续任任务的标标识符进进行关联联来表示示。依赖赖关系说说明了任任务之间间关联/并列的的要求。依赖关关系可以以是指在在
31、另一个个任务能能开始之之前有一一个任务务必须完完成。例例如，逻逻辑模型型必须在在物理模模型前完完成。但但测试并并不是要要在所有有编程工工作完成成之后才才开始，如如果没有有完成的的程序对对线性测测试没有有影响。 项目计划划加入依依赖关系系，就能能找出项项目的关关键路径径并且能能够确定定它对项项目工期期的影响响。 问题3：你怎样样将人的的工作步步调与计计划结合合？ 答案3：根据组组织使用用的具体体的工具具，可以以将资源源拆成更更小的资资源/单单位，或或者可以以将任务务拆成更更小的任任务。 问题4：你怎样样将培训训，假日日和个人人教育时时间表结结合起来来？ 答案4：每个产产品都有有标明不不工作的的天
32、数的的公司/全球的的日历。每个产产品都也也有个人人的资源源日历标标明个人人不工作作的时间间。如果果项目需需要教育育和培训训，应该该把它们们象任务务那样写写在项目目计划上上。 问题5：你怎样样安排类类似状态态会议这这样贯穿穿整个项项目但只只需要极极少的时时间和工工作量的的任务？ 答案5：它的工工期将和和整个项项目时间间一样长长，占工工作量的的百分比比很小。被分配配给任务务的每个个人花在在该任务务的时间间占他时时间的百百分比极极低。 问题6：实况报报告对计计划的作作用以及及实况与与最初预预计的比比较有何何价值？ 答案6：根据组组织使用用的特定定的工具具，每个个工具都都为实况况报告中中输入相相互独立
33、立的要素素/域信信息。也也可以将将报表进进行分类类，来向向团队成成员和其其他相关关团体说说明关键键路径的的变化或或时间表表的调整整。这些些报告对对已实现现工作评评价和作作为在计计划下一一个工程程或阶段段的输入入有价值值。另一一个把估估计和实实况报告告比较的的有价值值的用途途是把范范围变更更对项目目的影响响记录下下来。 做项目计计划的技技能 问题7：你为什什么制定定项目计计划？ 答案7：项目计计划是实实现成功功的系统统的路线线图。它它提供了了一种手手段来通通知每个个人希望望他们做做什么及及何时完完成。它它帮助项项目经理理使管理理层，商商务用户户和支持持团体了了解项目目状态和和调整特特殊的资资源。
34、逐逐项列记记的“一览表表”协助对对任何变变动的影影响进行行迅速评评估。当当实况报报告与计计划联系系起来后后，项目目计划为为今后项项目的任任务划分分和估算算提供了了有用的的信息。 问题8：你将怎怎样着手手做项目目的计划划？ 答案8：进程安安排是一一门艺术术。根据据已知有有关业务务目标的的事实，公公司一般般标准，以以及可以以利用的的过去的的经验。可以从从清楚地地定义范范围和目目标开始始。把项项目的风风险和制制约做成成文件。差的估估计源于于对业务务知识和和项目范范围缺乏乏了解。可以从从项目任任务分解解入手，例例如先划划分阶段段，然后后定义每每个阶段段的活动动，再定定义每个个活动中中的任务务。识别别和
35、文档档化里程程碑和可可交付产产品。项项目计划划是当信信息变得得可以利利用的时时，不断断细化的的有生命命文件。很好地地记录进进度的变变化对项项目经理理，开发发团队，支支持团队队，以及及管理层层，商业业用户都都有益处处。 问题9：你将怎怎样着手手制定项项目计划划？ 答案9：在适当当的活动动和阶段段或其他他的概括括的标准准说明下下，输入入确定的的任务。将适当当的可交交付产品品及里程程碑和特特定的任任务联系系起来。连接全全部需要要依赖关关联的任任务。把把资源角角色或资资源名字字加到每每个任务务上。应应用度量量结果确确定事先先的任务务工作量量，把更更多的时时间用于于需求收收集，设设计和测测试。考考虑所有
36、有已知的的节假日日，培训训，休假假或其他他的资源源停工时时间。计计划草案案将同支支持团体体，管理理层和商商务用户户一起复复查，做做为补充充性的输输入和最最终的批批准。 问题100：怎样样确定人人员需求求？ 答案100：不考考虑资源源限制进进行计划划开发。在任务务旁边加加上诸如如数据模模型制作作者，业业务分析析员和用用户等角角色。再再加上能能将任务务重叠起起来的补补充性的的资源。在计划划中要考考虑开发发团队包包括支持持团队和和用户代代表失去去一个或或多个资资源的情情况，要要在每个个任务上上增加115%的的余量。要使项项目小组组的组成成容易理理解，要要有角色色所必备备的技术术水平的的说明。 问题1
37、11：给项项目加上上测量标标准有什什么价值值？ 答案111：如果果使用得得当，测测量标准准是一个个有价值值的工具具。它们们提供测测定开发发系统的的复杂性性和工作作量的方方法。度度量结果果为制定定项目计计划提供供了信息息输入资资源，并并且是确确定发展展方向的的有价值值的历史史信息。软件测测量标准准将有助助于开发发更好的的软件。不过，最最好有33年的历历史资料料。 问题122：你怎怎样在计计划中运运用新技技术？ 答案122：在增增加培训训任务的的同时要要扩大工工作量，缩缩小每个个工作单单元。在在评价新新技术在在开发中中的影响响的过程程中加上上额外的的原型和和检查点点（里程程碑）。 人员管理理技能
38、问题133：你作作为项目目经理要要做的第第一件事事情是什什么？ 答案133：除了了注意公公司的发发展方向向并从中中发现自自己的发发展道路路外，在在头脑中中要建立立项目经经理所关关注事物物（商务务，公司司，项目目，团队队，个人人，技术术和方法法论的变变化）的的优先顺顺序。因因此，和和部门经经理开会会确定优优先顺序序，安排排用户和和职员会会议，得得到全部部成员的的状态报报告和评评价。重重要的是是能尽快快处理业业务，项项目和个个人有关关的事情情。 问题144：当你你的职员员减少了了30 %你将将怎样着着手完成成公司的的项目？ 答案144：首先先，确定定和区分分项目的的优先次次序，哪哪些项目目是必须须
39、在今后后的188个月内内完成的的。把绝绝对的最最小的总总人数与与每个项项目联系系起来。向管理理者和用用户说明明对进度度表的影影响。因因为两者者都也许许不愿意意接受进进度表的的变化，因因此或许许可以给给你一些些例外。 减掉顾问问比去掉掉一个雇雇员要好好。每个个项目的的顾问也也许可以以用雇员员代替。坚持运运用学习习曲线理理论并逐逐步减少少顾问人人数。可可以把一一些顾问问的工作作从一周周降低到到一星期期中的22或3天天以应付付人员削削减。 如果公司司有提前前退休的的一览子子法案，赶赶紧寻找找一些有有资历的的、适用用的雇员员。牢牢牢记住失失去“老资格格的人”你也许许就失去去了有价价值的知知识。尽尽可能
40、将将一个快快退休的的人和新新手组合合在一起起。 以满足业业务目标标为前提提，确定定剩下员员工的重重要性以以及他们们在每个个项目中中的重要要性。使使新手和和经验丰丰富人员员的比例例适当。两者都都是确保保项目和和公司不不断成功功的财富富。 问题155：你的的团队主主要是由由新手组组成的，并并且进度度已经落落后。你你将做什什么？ 答案155：需要要记住一一个项目目很少因因为在截截止时间间内没有有完成而而被取消消的。项项目被取取消，主主要是诸诸如缺少少资金，用用户支持持或不能能满足的的业务目目标。 因此，要要做的第第一件事事是培训训，无论论在室内内还是室室外，在在课堂或或通过录录像带。另一种种附加方方
41、法就是是让资深深的雇员员或高级级顾问充充当教师师。 举办针对对个人评评估和辅辅导的会会议。帮帮助每个个员工准准确评价价他们各各自的优优点和缺缺点。同同时明确确任务，将将所有必必须遵守守的标准准或准则则阐述清清楚。为为每个员员工提供供从成功功项目中中得到的的模板作作为指南南，还要要允许他他们发挥挥自己的的才能。如果需需要，和和他们一一起工作作。对任任何问题题或完成成的任务务做出迅迅速的反反馈。 对于较大大的任务务，看看看他们的的计划，有有助于确确定他们们是否了了解任务务的范围围和目标标，以便便了解他他们是否否能完成成任务。倾听员员工的观观点，也也许他们们会有完完成任务务的正确确的方法法和途径径。
42、然而而也要防防止雇员员陷入挫挫折和士士气低落落的困境境中。 问题166：你将将怎样和和与你竞竞争相同同职位的的员工相相处？ 答案166：这是是经常发发生的不不愉快情情况。雇雇员总是是认为他他们能胜胜任某个个职位而而管理层层还没有有意识到到这一点点。因此此，要进进行如下下调查： l 发现现员工的的管理能能力 l 阅读读评估和和状态报报告 l 当雇雇员变得得不合作作时试图图发现一一些变通通的方法法并且针针对这种种状况进进行一些些个人谈谈话，谈谈话内容容包括： l 弄清清楚状况况 l 与员员工一起起分析他他/她具具有的能能使他/她得到到提升的的资历 l 强调调在初期期协作的的必要性性和管理理层是如如
43、何高度度重视合合作关系系的 问题177：在决决策和工工作风格格方面你你会给你你手下多多大的自自由？ 答案177：自由由的大小小取决于于每个人人的技能能和专业业水平。一个好好的经理理是“面向结结果的”并且能能创造一一个能使使团队广广泛交流流的环境境。无论论如何，每每个员工工每周需需提交项项目和商商业目标标有关的的状态报报告并且且经理要要进行审审查。这这有利于于加强组组织建设设并使每每个员工工致力于于他们自自己应完完成的工工作。 问题188：如何何对待即即将退休休的员工工？ 答案188：即将将退休的的员工能能提供大大量的信信息。一一个人在在把所有有业务知知识和关关系网拒拒之门外外时必须须三思而而后
44、行。因此，要要利用这这些人的的能力：他们在在某些特特殊技能能方面可可以作为为新手的的老师。明确主主要的工工作利益益，要使使项目能能充分利利用这些些技能，可可以利用用他们从从非正规规途径得得到的必必要支持持（不用用通过正正规的，官官僚的途途径完成成工作） 问题199：对一一个一贯贯迟到的的员工你你会怎么么办？ 答案199：好的的经理是是通过结结果与所所花时间间来评价价一个员员工的。然而，还还需要了了解迟到到会在公公司和团团队中造造成什么么影响。一个人人经常迟迟到人们们会感到到领导在在徇私并并且会影影响团队队的士气气。这个个人也许许可以按按期完成成自己的的任务但但可能会会影响到到别人的的进度。职业
45、特特性包括括可靠性性。如果果别人的的工作进进度取决决于他们们的工作作进度，那那么，他他们的进进度对于于整个团团队就很很重要。 首先判断断这些员员工的模模式。换换句话说说，是偶偶尔还是是一贯如如此。其其次，明明确公司司有关考考勤方面面的政策策，确定定迟到及及其相关关处理方方法。要要了解该该员工的的工作是是否与进进度相符符并了解解与他一一起工作作的人对对他迟到到的反应应。 最后，必必须与他他们进行行客观的的谈话。 谈话的主主题包括括： l 公司司的规章章制度 l 对团团队的影影响 l 对个个人评价价的影响响 l 强调调时间进进度 l 达成成谅解 问题200：在费费用削减减的情况况下，你你将怎样样鼓
46、舞士士气？ 答案200：钱不不是仅有有的激励励因素。人们需需要了解解他们是是否对项项目有积积极的贡贡献。因因此，要要强调拥拥有的自自豪感并并且举行行业务会会议，在在会上让让用户谈谈谈他们们对项目目组的良良好印象象。同时时，让用用户对他他们的功功能和业业务提出出一个概概括。培培训是一一个激励励因素。因此，状状况会议议可以作作为一个个非正式式的培训训课程。不定期期地举办办有关新新技术的的内部研研讨会。如果培培训课程程费用太太昂贵，可可以租赁赁技术录录像带。订阅杂杂志，有有许多技技术杂志志是免费费的。必必须记住住的是，忽忽视培训训将使团团队的精精神低落落。这样样会影响响产品的的质量和和数量。 问题2
47、11：你如如何雇人人？ 答案211：首先先做一个个工作所所需技能能的描述述。如果果你不了了解现在在的需求求就很难难雇到合合适的人人。接下下来要了了解团队队成员的的个性。列出团团队现在在缺乏的的技能或或工作风风格。与与人力资资源部门门讨论所所有这些些情况，包包括调动动现有员员工。当当候选人人到来，针针对现有有工作进进行面试试，同时时还要了了解他是是否具有有新岗位位所需的的技能。 问题222：你将将如何解解决团队队中的个个人冲突突？ 答案222：辨别别出人的的不同个个性。分分别向员员工表述述每种风风格的价价值。当当与冲突突双方讨讨论试图图分析申申诉或冲冲突的原原因时应应持有客客观的态态度。 问题233：你将将如何监监控/管管理顾问问？ 答案233：顾问问也是人人，也需需要得到到尊重。他们还还需要明明确的目目标和任任务。坚坚持做工工作周报报，将工工作时间间和工作作完成情情况联系系起来。 问题244：你将将如何管管理外援援？ 答案244：和管管理顾问问的方法法相同。不过，他他们可能能有一个个经理来来负责外外包合作作。首先先要和这这个经理理一起组组织日常常会议。坚持做做工作周周报和可可交付产产