2022年124 项目经理面试指南.doc

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1、本文的目的是为应聘工程经理提供协助。工程治理是升迁的途径,需要运用你过去的开发经历,而且薪水通常高于程序员。应聘工程经理的预备工作包括:复习一些常用的概念、术语,征询本人一些在面试中经常征询到的征询题。学会运用一个或多个工程治理计划编制工具。通过以上的预备,将为你应聘这个职位增加决心。 想好你要说的内容并预备答复涉及面广泛的征询题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是,工程治理征询题的答案往往是主观的。要牢记技术工程的工程经理的职责是组织工程成员通过完成技术任务而到达某种商业目的。该技术任务应该是可应用或维护的,都必须满足客户/用户的要求和期望。 本文的目的并不是教授如何进展工程治理。这

2、方面有许多非常好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何答复有关应聘征询题的方法和思路。你能够依照本人的经历,观察其他工程经理,应聘职位的岗位描绘对答案进展组织。不管被征询到什么征询题,不管你如何答复,记住运用一个工程经理最有用、最重要的特性.常识。 什么是真正的工程治理 任何成功的工程都不可能是某一个人的功绩。一个成功的工程是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人,组成一个工程团队,具有不同技术水平,才能,工作风格和知识。 工程团队需要有一个共同目的,共同的前景,同时清晰的明白他们要做的工作。该团队,不管采取何种报告构造,必须能够非常好地工作和鼓励以到达商业目的

3、。 工程经理是工程团队的领导。他/她的职责是鼓励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能,需要每天关注的内容(顺序如下)如下: 业务 公司 工程 团队 个人 技术和方法的变更 工程经理的技能应包括技术技能和治理技能,坚实的技术根底能够在技术方面对团队起指导作用,治理技能有助于沟通和处理征询题。 治理技能不仅限于技术方面,还包括处理征询题的才能,估算才能,编制计划的才能,人际和沟通才能。 你可能已经认识到本人无视或缺乏某些领域的知识。因而,本文的读者为: 没做过工程经理的人 ;已经是工程经理,但认为本人的技能已通过时的人 工程经理是什么 工程经理角色 工程治理是估算、计划编制、重组

4、、整合、评估和修正等过程的不断重复,其中包括治理人员,用户参与和处理征询题,直至到达工程的商业目的。 治理层需要什么样的人 每个经理都在找有才能完成某一商业目的的人。最困难的是要理解他们明白什么和能做是么。比拟困难的是,不明白需要多少人。 因而,你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于工程范围内,还包括与治理层和客户保持联络。 治理是指不管在有利或不利的环境中都能应对自如。在征询题没有被详细表述或没有可选的处理方案时,你必须表现出你的治理才能。假如你让治理层来处理所有的征询题,那要你还有什么用,治理层正在做你做的工作呢。 人员治理技能理解人们的心理和他们的工作方式是工程经理必需的素养之一

5、。每个人都不同。通过理解你的和别人的工作方式,能够缓解压力,便于沟通。 IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这详细表现为理解你日常工作中接触的人。要做到这点,你必须理解你本人同时明白你是如何鼓励别人或对别人施加压力的。 阅读迈尔斯-布里格斯(Myers-Briggs)人格类型分析方面的书籍是一个非常好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制造的征询卷(MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向)用于协助人们发觉他们的个人风格及对团队产生的妨碍。该征询卷是在Carl Jung的“心理类型”根底上开展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找

6、到。 你应该理解个人工作风格,同时牢记这些实践经历。以下所列的工程应该成为与人相处的第二种天性。也是每个想成功的工程经理必备的常识: 尊重每一个雇员(供给商) 谦虚倾听 做出见识广博的决策 不要当众批判别人 理解本人的实力和做事的先后顺序 真诚地听取团队成员的意见和建议 对目的和交付产品有清晰的理解 在IT团队中倡导合作和信息共享 理解每个人的做事风格及他们的优缺点 表扬应以团队成员喜爱的方式,真诚地表达 将负面妨碍视为成长的时机 以积极的方式提供指导 你不能治理你无法操纵的东西 如前所述,工程治理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目的。为了完成任务,你必须建立操纵体系。因而,应对以下方面

7、的征询题有所预备: 度量方法:度量方法假如没有治理好或运用好,会产生负面妨碍。度量方法能够作为计划编制的“输入”,能够在工程进展过程中和完毕时进展统计,为下一个工程或工程的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。 工程计划:通过制定工程计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是到达商业目的的路标。要记住工程计划不仅只对新的开发工程有用。他们在支持和维护中同样重要。许多工程经理都犯同样的错误,他们编制一个十分出色的计划,但从不付诸施行。事实上,他们非常少按计划进展工作。 预算:估算和编制计划的同时要做预算。许多工程经理要制造和治理他们本人的预算。假如你能使实际工作进展

8、和计划一致,那么你的工作就会变得比拟简单。大多工程治理工具都具有使费用(按小时,天,或年计)与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般治理费用。另外一些公司可能依照工程名称或用户,治理方式,员工和参谋分别计算。(关于参谋,还要考虑他们的加班费)设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运转工程应用所需的软件工具和硬件。(例如销售部门的彩色打印机) 员工工作计划:人是任何工程中有价值的。一个人能够促进工程成功或工程进展顺利,也可能对工程产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建立性和实际作用。大多组织有本人的格式。但不管方式如何,以下事项必须包括: 职责明确 客观地评价员工的优缺点 为

9、员工提供参与制定其开展方向和对其进展评估的时机 工程治理的奖励/压力 工程经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力,也会得到相应的奖励。一旦你成为工程经理,就必须对这两方面做好预备。 成功地完成一个系统,每个人都会得到奖励。能够协助员工开发他们的潜能是工程经理特有的报答。在任何任务中,人都是最重要的元素。通过运用本人的治理技能造就了一个充满活力的团队,是一件值得骄傲的事。 人员同样是最大的压力。人毕竟会遭到那些不受你操纵的事物的妨碍。团队成员的家庭困难,彼此间的个性冲突都需要工程经理来处理。 任何有关应用或团队成员的事情首先要找的确实是工程经理。上层领导和用户认为你是对工程的拖延、需求

10、的遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。 预备面试的方法 书、杂志、组织和研讨会 本文的参考目录中列出了许多能得到有效的治理实践信息的地点。去寻找治理方面的书籍,包括技术治理和商业治理两个方面。阅读治理大师,例如:Peter Drucker,C. A. Gallagher和A. Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的治理知识。信息治理大师例如:Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了许多条理清晰的、通过实践检验的方法。 假如你要同用户一起工作,要阅读一本有关领域的专业书籍。理解业务比理解技

11、术环境更重要。事实上,让用户参加面试过程越来越流行。要预备得更充分,能够买一本哈佛商业评论(Harvard Business Review)这是一本非常好的杂志,适用于商业读者同样也适用于IT治理。许多IT杂志例如CIO杂志及在参考书目中列出的书目中都有有关工程治理和人员治理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。 能够和美国治理协会(AMA)和其他商业组织获得联络,获取治理信息。值得一提的是,卡奈基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)在90年代提出的治理软件过程,最新标准版本为SEI9000。 许多技术研讨会,例如数字征询和技术转换研究所(Digital Consulting an

12、d Technology Transfer Institute)有许多不同领域的工程治理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关受权、会谈和倾听技巧等的课程,所有这些都有助于你预备工程治理。 你应该理解的软件 掌握一种工程治理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的工程治理方法和术语字典。 除了上述提到的工具外,还有一个越来越流行的工具能够针对不同技术环境中的工程在计划编制、费用估算和治理方法上提供协助。这个工具确实是LBMS/Process Engineer,具

13、有CASE界面的工具。 假如你使用过此类工具,把这些内容列在你的简历中。所以,不仅要掌握工具,你还必须具有坚实的根底知识和工程治理方法。 一个工程经理必须足智多谋。通过email进展通讯已经取代了和邮寄备忘录。许多公司有本人的系统,还有许多公司使用Lotus Notes。不管是用何种产品,必须具有如下功能: 能够与处于不同地理位置的人获得联络 能够有效地通知团队(包括供给商)范围,进度的变更 能非常快地处理小征询题 要记住人们工作方式的差异,性格内向的人更愿意通过email沟通。如此他们能够有时间考虑征询题的答案而不是在会议上立即做出答案。 作为一个工程经理,你可能会作报告(report)和介

14、绍(presentation)。因而,需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都能够买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。 寻找思想 任何行业都有好的工程经理和差的工程经理。你能够从两种工程经理身上得到启示(什么是应该做的而什么是应该防止的)。如有可能,征询一些优秀的工程经理他们是如何做的。假如你对你的职业开展道路还不太清晰,你能够拿一篇刚刚读过的有关文章,征询征询这些工程经理对此文的观点。 一个成功的工程经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队,上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志,它是衡量领导才能的根底。优秀的工程经理应该理解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是

15、缺点,而是一次学习时机。 工程经理必须建立一套专业标准。但按照一套完满的例子来进展治理却是一个失败的工程经理。这尽管说明他们的多才多艺,但更表达了他们在受权和沟通方面的才能缺乏。使原来想积极工作的员工变得消极的做法能够毁了工程经理。你在技术方面的才能应该用于指导和培训员工。假如你参与编程或设计,你不是在开发你的团队,也不是在做工程经理。 工程计划技术 以下是在面试中通常会提到的有关工程计划编制的术语和图表。大多工程计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个工程治理工具,这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。 图表类型: 甘特图:用图形,特别是条形图,描绘工程进度

16、的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如:关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务(活动或阶段)的符号可能于其他任务不同。 Pert图:用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术,是一种网络图。 任务列表:文本/纵向地列出工程计划。通常至少应包括以下栏目:任务编号,任务名称,开场日期,完毕日期,持续时间和工作效率。 工作分解构造:工程任务和/或活动的构造图。 关键途径:是贯穿整个工程的一条途径,说明在限定的时间成功完成工程涉及的各任务间的依赖关系。调整关键途径上任务的时间进度将会妨碍整个工程的交付时间。关键途径方法(CRM)图是一种网络图,用

17、于工程的进度操纵和协调工程的活动和事件。 可交付成果:证明一个或多个任务完成的有形事物。例如:逻辑数据模型。 依赖关系:任务间的联络会妨碍一个或多个任务的开场时间。例如:在没有弄清需求前,不能开场编程。 JAD/简化方法:结合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是IBM公司在1970年开发的,由固定的,构造化的过程组成,并在一个有经历的施行者的领导下进展。简化方法去掉了一些构造,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括工程团队,治理(与用户)和行政官员。为会议的成功,每

18、个人必须理解和同意目的同时尽快处理他们的任务。 延迟:是任务的完毕时间和与其相关的任务的开场时间之间的延迟时间。这同意任务完毕时间和开场时间的重叠和拉长。 方法论:一种明确的、有组织的、可重复的、构造化的方法/技术,以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤,任务,角色,目的和可交付成果,这些是任何系统的成功的实现所必须的。 衡量标准:一个一致同时可重复的测量一个工程的大小和复杂性的方法。标准预备在整个工程生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是: a) 功能点(Allan Abrecht) b) 重要事件 (Tom DeMarco) c) 加权平均 d) 代码行 里程碑:在工

19、程生命期的一个重要的事件的完毕。通常一个里程碑是在关键的途径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型,但能够是用户对工作成果的确信。 阶段/活动/摘要标题:概要级的概念。不是所有的工程治理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式,然而许多标准的开发方法用这些术语进展工作分解。 RAD:快速的应用开发(假如不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器,建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改良是在整个开发生命周期中参加快速原型。这在编码前理解清晰用户需求提供优秀的工具。 资源限制:一个基于可得到的资源的数量,每个资源的技巧的水平,资源工作时间表而开发的计划和时

20、间表。 范围变更:对原先设计要求的功能增加而没有对人员,时间或费用的妨碍进展评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者妨碍系统的交付同时不能被可能,分析,或记录。 面试中的表达的要点(就算征询题没被征询) 假如你没有治理经历 关于那些从未正式治理过一个工程的,可能是非正式地治理过的人。在那些情况中,当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你能够提及你是如何不得不在没有受权的情况下领导一个大型的开发团队进展工作的。需要强调的是没有一个稳定的技术的根底,你的工程任务和可能的决定可能被过分简单化。当你是工程的领导人,你需要提供技术的连接防止团队

21、超负荷工作。 假如你的技术技巧在将来的技术的环境中是落伍或不同的 你不需要理解技术环境的内部是如何工作的,但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的才能和弱点。许多工程治理技巧是超出技术范围的。因而,假如你的技术技巧是落伍的,你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你治理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目的的。强调你的治理哲学。提到上级,与你地位同等的人,你的用户和部下是如何评价你的治理才能的,记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作,你将能向公司内的专家询征询。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你能够四处打听一

22、下,把他们找出来。 征询面试官的征询题: 即便你通过面试,得到了这个职位,你还需要信息进展估价,这时是你的好时机。假如这将是工程经理的第一个工作任务,这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因而,你能够征询以下征询题: 1. 公司优先权是什么? 2. 本工程的执行赞助者是谁? 3. 公司使用的开发原理体系是什么? 4. 本工程最后期限是什么? 5. 有量度工程成功的方法吗? 6. 你的新经理将怎么样保持工程信息灵通? 7. 你的新经理治理哲学和风格是什么? 8. 工程上的人们的技能水平是什么? 9. 你将治理的工程的范围被充分地定义吗? 10. 技术环境已经选好了吗? 以下是典型的工程治理面试中

23、通常会征询到的征询题(期望的答复): 非常多的征询题的答案是主观的,面试官想明白你的观点是否和他们的及公司一致。征询题的构成如下: 1. 工程治理软件工具知识2. 编制工程计划的技术 3. 人员治理技能 4. 沟通技能 5. 原理体系知识(标准开发生命周期和工程治理)。 工程治理软件工具知识 征询题1:工期和工作量之间的差异是什么? 答案1:工期是商业/日历上的天数,与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如: 一天的工作量关于一个一只花50%在时间在上面的人来说,他的工期确实是两天。假如两个人全职工作,工期是1天,而工作量是两个工作日。 征询题2:怎么样和为什么要在编制工程计

24、划时考虑依赖关系? 答案2:依照使用的软件包,依赖关系能够通过将任务及其后续任务的标识符进展关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系能够是指在另一个任务能开场之前有一个任务必须完成。例如,逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开场,假如没有完成的程序对线性测试没有妨碍。 工程计划参加依赖关系,就能找出工程的关键途径同时能够确定它对工程工期的妨碍。 征询题3:你怎么样将人的工作步调与计划结合? 答案3:依照组织使用的详细的工具,能够将资源拆成更小的资源/单位,或者能够将任务拆成更小的任务。 征询题4:你怎么样将培训,假日和个人教育时间表结合起来?

25、 答案4:每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。假如工程需要教育和培训,应该把它们象任务那样写在工程计划上。 征询题5:你怎么样安排类似状态会议如此贯穿整个工程但只需要极少的时间和工作量的任务? 答案5:它的工期将和整个工程时间一样长,占工作量的百分比非常小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。 征询题6:实况报告对计划的作用以及实况与最初可能的比拟有何价值? 答案6:依照组织使用的特定的工具,每个工具都为实况报告中输入互相独立的要素/域信息。也能够将报表进展分类,来向团队成员和其他相关团体说明关键途径的变化或时

26、间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把可能和实况报告比拟的有价值的用处是把范围变更对工程的妨碍记录下来。 做工程计划的技能 征询题7:你为什么制定工程计划? 答案7:工程计划是实现成功的系统的道路图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它协助工程经理使治理层,商务用户和支持团体理解工程状态和调整特别的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的妨碍进展迅速评估。当实况报告与计划联络起来后,工程计划为今后工程的任务划分和估算提供了有用的信息。 征询题8:你将怎么样着手做工程的计划? 答案8:进程安排是一门艺术。依照已经明白有关业务目

27、的的事实,公司一般标准,以及能够利用的过去的经历。能够从清晰地定义范围和目的开场。把工程的风险和制约做成文件。差的可能源于对业务知识和工程范围缺乏理解。能够从工程任务分解入手,例如先划分阶段,然后定义每个阶段的活动,再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。工程计划是当信息变得能够利用的时,不断细化的有生命文件。非常好地记录进度的变化对工程经理,开发团队,支持团队,以及治理层,商业用户都有好处。 征询题9:你将怎么样着手制定工程计划? 答案9:在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下,输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联络起来。连接全部需要依赖关联的任务。把

28、资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量,把更多的时间用于需求搜集,设计和测试。考虑所有已经明白的节假日,培训,休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体,治理层和商务用户一起复查,做为补充性的输入和最终的批准。 征询题10:怎么样确定人员需求? 答案10:不考虑资源限制进展计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制造者,业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况,要在每个任务上增加15%的余量。要使工程小组的组成容易理解,要有角色所必备的技术水平的说明。 征询题11:给工程加上测

29、量标准有什么价值? 答案11:假如使用得当,测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定工程计划提供了信息输入资源,同时是确定开展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过,最好有3年的历史材料。 征询题12:你怎么样在计划中运用新技术? 答案12:在增加培训任务的同时要扩大工作量,缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的妨碍的过程中加上额外的原型和检查点(里程碑)。 人员治理技能 征询题13:你作为工程经理要做的第一件事情是什么? 答案13:除了留意公司的开展方向并从中发觉本人的开展道路外,在头脑中要建立工程经理所关注事物(商务

30、,公司,工程,团队,个人,技术和方法论的变化)的优先顺序。因而,和部门经理开会确定优先顺序,安排用户和职员会议,得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务,工程和个人有关的事情。 征询题14:当你的职员减少了30 %你将怎么样着手完成公司的工程? 答案14:首先,确定和区分工程的优先次序,哪些工程是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个工程联络起来。向治理者和用户说明对进度表的妨碍。由于两者都也许不愿意接受进度表的变化,因而或许能够给你一些例外。 减掉参谋比去掉一个雇员要好。每个工程的参谋也许能够用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少参谋人数。能够把一些参谋的工

31、作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。 假如公司有提早退休的一览子法案,抓紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资历的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。 以满足业务目的为前提,确定剩下员工的重要性以及他们在每个工程中的重要性。使新手和经历丰富人员的比例适当。两者都是确保工程和公司不断成功的财富。 征询题15:你的团队主要是由新手组成的,同时进度已经落后。你将做什么? 答案15:需要记住一个工程非常少由于在截止时间内没有完成而被取消的。工程被取消,主要是诸如缺少资金,用户支持或不能满足的业务目的。 因而,要做的第一件事是培训,不管在室内依

32、然室外,在课堂或通过录像带。另一种附加方法确实是让资深的雇员或高级参谋充当老师。 举办针对个人评估和辅导的会议。协助每个员工精确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务,将所有必须恪守的标准或准则阐述清晰。为每个员工提供从成功工程中得到的模板作为指南,还要同意他们发挥本人的才能。假如需要,和他们一起工作。对任何征询题或完成的任务做出迅速的反响。 关于较大的任务,看看他们的计划,有助于确定他们是否理解任务的范围和目的,以便理解他们是否能完成任务。倾听员工的观点,也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员堕入挫折和士气低落的窘境中。 征询题16:你将怎么样和与你竞争一样职位的员工相处?

33、 答案16:这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而治理层还没有认识到这一点。因而,要进展如下调查: l 发觉员工的治理才能 l 阅读评估和状态报告 l 当雇员变得不合作时试图发觉一些变通的方法同时针对这种情况进展一些个人谈话,谈话内容包括: l 弄清晰情况 l 与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历 l 强调在初期协作的必要性和治理层是如何高度注重合作关系的 征询题17:在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由? 答案17:自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”同时能制造一个能使团队广泛交流的环境。不管如何,每个员工每周需提交工程

34、和商业目的有关的状态报告同时经理要进展审查。这有利于加强组织建立并使每个员工致力于他们本人应完成的工作。 征询题18:如何对待马上退休的员工? 答案18:马上退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因而,要利用这些人的才能:他们在某些特别技能方面能够作为新手的老师。明确主要的工作利益,要使工程能充分利用这些技能,能够利用他们从非正规途径得到的必要支持(不用通过正规的,官僚的途径完成工作) 征询题19:对一个一贯迟到的员工你会如何办? 答案19:好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而,还需要理解迟到会在公司和团队中造成什么妨碍。一个人经常迟

35、到人们会感到领导在徇私同时会妨碍团队的士气。这个人也许能够按期完成本人的任务但可能会妨碍到别人的进度。职业特性包括可靠性。假如别人的工作进度取决于他们的工作进度,那么,他们的进度关于整个团队就非常重要。 首先推断这些员工的方式。换句话说,是偶然依然一贯如此。其次,明确公司有关考勤方面的政策,确定迟到及其相关处理方法。要理解该员工的工作是否与进度相符并理解与他一起工作的人对他迟到的反响。 最后,必须与他们进展客观的谈话。 谈话的主题包括: l 公司的规章制度 l 对团队的妨碍 l 对个人评价的妨碍 l 强调时间进度 l 达成谅解 征询题20:在费用削减的情况下,你将怎么样鼓舞士气? 答案20:钱

36、不是仅有的鼓励要素。人们需要理解他们是否对工程有积极的奉献。因而,要强调拥有的骄傲感同时举行业务会议,在会上让用户谈谈他们对工程组的良好印象。同时,让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个鼓励要素。因而,情况会议能够作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。假如培训课程费用太昂贵,能够租赁技术录像带。订阅杂志,有许多技术杂志是免费的。必须记住的是,无视培训将使团队的精神低落。如此会妨碍产品的质量和数量。 征询题21:你如何雇人? 答案21:首先做一个工作所需技能的描绘。假如你不理解如今的需求就非常难雇到适宜的人。接下来要理解团队成员的个性。列出团队如今缺乏的技能或工

37、作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况,包括调动现有员工。当候选人到来,针对现有工作进展面试,同时还要理解他是否具有新岗位所需的技能。 征询题22:你将如何处理团队中的个人冲突? 答案22:区分出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申述或冲突的缘故时应持有客观的态度。 征询题23:你将如何监控/治理参谋? 答案23:参谋也是人,也需要得到尊重。他们还需要明确的目的和任务。坚持做工作周报,将工作时间和工作完成情况联络起来。 征询题24:你将如何治理外援? 答案24:和治理参谋的方法一样。不过,他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持

38、做工作周报和可交付产品的拷贝。 征询题25:你将如何同一个大概总是不能按时完成工作的员工一起工作? 答案25:直到找到征询题的缘故时,征询题才能处理。缘故不一定是分析征询题或处理征询题的才能差。可能是一个治理方面的征询题。 该员工可能没有得到适当的培训,他的工作可能超出了他的才能范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清晰交付日期。 假如不是上述缘故,要留意观察,找出缘故所在。例如当所有人遇到征询题时,都会找这个人。那么,这个人的工作经常会被无数次地打断。 沟通技巧 征询题26:你将怎么样使用户参与和理解工程的每个阶段? 答案26:贯穿整个工程的原型是得到用户

39、确信的方法。让用户对有形和无形的利益进展研究,以做出本钱效益分析。和用户一起开发测试数据,测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修正的工程计划。在工程进展阶段性检查时的同时对可交付产品进展检查。 征询题27:你将如何发觉和处理内部和外部征询题? 答案27:从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下,尽量本人处理征询题。假如这种方法无效,按照组织的治理构造提出征询题并参照可能的处理方法。 征询题28:你将如何得到供给商的一贯支持? 答案28:尽管供给商是在治理范围之外的,但也能够将他们包含进来,假如他们: l 得到尊重 l 理解业务目的 l 预先购置 l 将供给

40、作为计划的输入,如此会对他们产生妨碍 l 参与设计 因而,在工程的早期阶段就应该考虑供给商的治理。确保他们理解业务目的和工作的利益。 征询题29:如何处理“是否能破除一些规矩”现象? 答案29:单纯为了技术而采纳某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵抗那些会改变现状的变化。然而,假如将技术与商业利润联络起来,用户会支持你的建议。 征询题30:你如何应对不同的商业用户,假如他: a) 回绝确认需求 b) 经常改变主意 c) 不肯花时间 d) 坚持不现实的截止日期 答案30:不管客户有多难应付,都应该记住正由于他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神,完全尊重他们。 由于他们不

41、能理解我们的工作正如我们不能完全理解他们的那样,沟通变得比拟复杂。因而,我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间,正在获得成果,同时他们的意图被非常好地理解。制造原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵敏的图画。 另外,对工作风格的理解也非常重要。回绝承认或不断地改变办法可能源于对征询题缺乏理解,或是对将来的担忧。 用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为如此做是浪费时间,由于IT人员过分关注他们本人的任务。应该对过去交付产品的历史进展检查。假如用户来了屡次但并未发看到有价值的输出,他们将回绝花更多的时间。在这种情况下,你应该做你擅长的商业领域的工程以期得

42、到用户的尊重。 召开一个历时一小时(同时要限定在该时间范围内)的需求讨论会来讨论特别的征询题。会议完毕时应让用户明白下一步该如何做(并要获得共识)。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取同时同意他们更改错误。 一个工程被取消往往是由于没有经济合理地到达用户的业务要求。假如在工程的整个过程中,不断保持与用户的有效沟通,他们将看到他们的要求正在逐步到达。工程非常少由于延期而被取消。要留意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务,将会产生不现实的截止日期。 征询题31:在一个不编程,就认为你没在工作的环境中,你如何开展工作? 答案31:假如用户认为你理解了他们的业务目

43、的,他们就希望早些开场编程。以一种他们能够理解的方式制造需求文档,提供一种开放的沟通方式,并让他们明白你理解什么,你正在做什么。通过工程计划,状态报告和原型同样能够说明工程的进展。通过让用户审查需求,原型和状态报告的方式,让用户参与工程。 方法论知识 征询题32:生命周期是什么,它的作用是什么? 答案32:一个开发或维护生命周期是描绘一个特定工程的开场,中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目的的所有步骤,任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制造数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可能会采纳Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有

44、方法来完成业务目的。 征询题33:描绘你的工程计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。 答案33:工程计划中应包括如下阶段(不是以瀑布/线性次序): 1. 工程治理: 典型活动:非常多人不记得参加诸如开发和维护工程计划,状态会议和报告,评估的材料搜集和汇报,制造演示材料和向上级和用户进展演示等诸如此类需要花时间的,内部的工程治理活动。 典型交付:工程计划,状态报告,评估报告(例如:有多少个功能点) 2. 需求分析: 典型活动:范围定义,本钱利润初步分析,建议。 典型交付:范围文档,物理和逻辑分析,实体关系图,本钱利润分析,商业规则申明,任务定义和概要说明。 3. 设计: 典型活动:建立开发和测试

45、环境,制造逻辑模型,技术系统设计,执行计划。 典型交付:逻辑数据模型,事件模型,对象模型,网络模型,物理设计,合适开发环境的规格说明,通过修正的规格说明书,测试计划,流程图。 4. 开发: 典型活动:编码,单元测试和制造用户文档。 典型交付:测试说明书,过程手册,程序。 5. 测试: 典型活动:软、硬件测试,线性测试,系统测试,集成测试,回归测试和平行测试。 典型交付:测试结果,征询题报告和跟踪纪录。 6. 施行和支持: 典型活动:第一阶段成果打包;培训。 典型交付:征询题报告过程。 7. 检查: 典型活动:交付后的三到六个月对目的本钱,开发工作,可见/不可见收益进展检查。 典型交付:施行总结

46、报告。 征询题34:制造原型应该在工程生命周期的那个阶段? 答案34:贯穿整个工程。眼见为实。由于它是验证功能,业务规则,用户需求数据和测试的一个好工具。值得留意的是,原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下,显示各个窗口和窗口间的导航关系。征询题35:在工程生命周期中,基于客户端/效劳器端开发与基于大型机开发的区别是什么? 答案35:基于客户端/效劳器端开发的工程需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件,数据和网络位置的检查。必须依照用户的要求决定效劳器/客户端的分布。在效劳器/客户端环境中,要运用外观建模技术和制造图形界面的原型相

47、结合和方法。征询题36:在一个维护工程中如何治理和保证质量? 答案36:维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的,第二位的。费钱的,同时是对现有应用的不断修正。必须明白得维护也有它的生命周期。因而,应建立一个围绕维护活动的操纵和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。工程计划应考虑到需求变更的情况。如此能够使工程经理和用户看到变更对工程进度的妨碍。维护阶段/活动有:变更确实定(是否会造成产品征询题,是否增加了新的功能,或技术平台的变更)1. 正式记录变更,2. 变更确认并初步可能变更的大小,3. 对现有变更进展优先级排序,4. 变更分析,5. 对变更进展编程,6. 对变更和变更对系统产生的妨碍进展系统/回归测试,7. 用户确认变更,8. 产品递交,9. 消费。征询题37:面向对象的开发与传统的开发方法在治理技术上有什么不同? 答案37:面向对象的工程团队人员较少,团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在工程的不同阶段承担不同的角色。因而,每个成员必须理解他们本人的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有:l 设计师(系统的整体构造)l 抽象工程师(类和类族)l 应用工程师(完成和组装类和类之间的音讯)由于传统的开发方法,个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即便是由最优秀的,最聪明的人组成的

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