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1、目 录录第一部分分:绩效效管理体体系总则则一、绩效效管理目目的二、绩效效管理原原则三、绩效效考核机构构四、绩效效考核分工工五、绩效效考核内内容六、绩效效考核标标准七、绩效效考核范范围八、绩效效考核周周期九、绩效效考核面面谈十、绩效效考核申申诉 第二部分分:绩效效管理操操作指南南流程一：绩效目目标计划划的制定定流程二：业绩跟跟踪与反反馈辅导导流程三：绩效考考核的综综合评估估流程四：绩效考考评结果果的运用用 第三部分分:绩效效管理工工具表格格 一、公公司、部部门、个个人年度度绩效考考核表二、公公司、部部门、个个人月度度绩效考考核表第一部分分:绩效效管理体体系总则则绩效管理理理念绩效管理理是为实实现
2、企业业绩效目目标，通通过让员员工设定定目标，上上司提供供指导与与评估，对对业绩予予以及时时评价、反馈的的一个持持续沟通通、改进进过程。传统的绩绩效管理理对员工工的绩效效评价标标准主要要来自上上司事后后的裁判判,而不不是双方方事先协协商的承承诺;员员工改善善绩效的的动力主主要来自自于利益益的驱使使和对惩惩罚的惧惧怕;员员工把考考核当作作是“秋后算算帐” ,把把抵制的的矛头,直接针针对充当当警察的的管理者者。现代企业业的绩效效管理越越来越强强调员工工是考评评的“主体”,而不不是“宰体”;管理者者是“教练”，不仅仅仅是员工工业绩和和能力的的“评判者者”, 更更是业绩绩改善和和提高的的推动者者;管理理
3、者的成成功不是是靠单一一的考核核工具, 更不不是靠单单个人的的业绩，而而是靠建建立、健健全系统统的绩效效管理体体系,靠靠团队创创造的业业绩，实实现企业业的总体体绩效目目标。绩效管理理目的总目的是是提高企企业绩效效和竞争争力,提提升员工工能力和和价值,具体而而言:1、通过过业绩导导向实现现公司经经营目标标，使公公司、部部门与员员工个人人目标达达到高度度统一，保保证公司司总体目目标的实实现。2、理顺顺公司各各职能部部门的职职责，明明确员工工各自岗岗位的绩绩效目标标,提高高工作效效率。3、强化化管理者者的日常常管理职职能，促促使其养养成过程程监督、充分沟沟通、正正确引导导职员行行为的工工作方法法和习
4、惯惯。4、通过过对员工工的业绩绩及素质质的评价价，促使使员工养养成“自我管管理”、“自我约约束”的习惯惯，在实实现绩效效目标的的同时,达到提提升员工工工作能能力的目目的。5、为奖奖金分配配、职务务升降、员工培培训等人人事管理理工作提提供依据据。绩效考核核原则自我考核核与上级级考核相相结合; 职责责考核与与计划考考核相结结合;定量考核核与定性性考核相相结合; 过过程考核核与结果果考核相相结合;业绩考核核与素质质考核相相结合; 考考评结果果与分配配任用相相结合。考核组织织机构考评小组组:负责责组织集集团月度度、年度度绩效考考核工作作。组长:总总裁副组长:人事行行政总监监评委:运运营总监监、财务务总
5、监、工程总总监工作成员员：人力力资源部部经理（负负责组织织实施集集团绩效效考评）计划督办办、考评评专员(提供考考评数据据、考核核服务)；部门(子子公司)经理：负责组组织本单单位员工工月度、年终考考核。绩效管理理职责分分工:绩效考核核内容A. 个个人年度度绩效目目标责任任书 个人月月度计划划业绩考考评表B公司司、部门门年度绩绩效目标标责任书书公司、部部门月度度计划绩绩效考核核表绩效等级级标准绩效等级级目标等级级定性等级级定量等级级考分等级级 A挑战值很满意5分4.6-5分 B目标值满意4分4.0-4.55分 C门槛值基本满意意3分3.6-3.99分 D门外值待提高2分2-3.5分目标等级级定义:
6、挑战值:高于原原定的目目标值;目标值:达到原原定的最最高值;门槛值:达到原原定的最最低目标标值;门外值:未达到到原定的的最低目目标值。加分标准准:1、超出出公司、部门(个人)当月(年)度度考核制制定的最最高评价价标准;2、超出出公司、部门(个人)当月(年)制制定的计计划之外外的重要要工作;3、为集集团在政政府、行行业、社社会各界界赢得荣荣誉。减分标准准:1、给集集团造成成经济损损失和不不良后果果的;2、在月月(年)度考评评中有弄弄虚作假假行为,经查属属实的。绩效考核核范围考核范围围包括总总部各部部门、项项目公司司、建筑筑公司全全体员工工。员工工考核分类类如下：A类员工工：集团团副总裁裁、总监监
7、、总裁裁助理。B类员工工：总部部各部门门负责人人(包括括部门副副经理)、项目目公司、建筑公公司领导导(可自自行组织织对各部部门、部部门经理理考核)。C类员工工：主管管以下各各级员工工。绩效考核核周期考核范围围/对象象阶段考核核周期结果考核核周期公司、部部门考核核1月1次次/122次1年1次次A级员工工1月1次次/122次1年1次次B级员工工1月1次次/122次1年1次次C级员工工1月1次次/122次1年1次次绩效考核核面谈1.考核核结束，考考核人应应及时向向被考核核人反馈馈和说明明考核结结果，在在3个工工作日内内进行绩绩效面谈谈；2.绩效效面谈应应做到及及时、公公正、客客观，重重点在于于帮助员
8、员工改善善绩效,提高团团队总体体绩效水水平；3.绩效效面谈应应有书面面记录，被被考核人人与考核核人须填填写完善善考核评评分表,并在评评分表上上签字，交至人力资源部归档。绩效考核核申诉考核结束束后，被被考评人人若对考考评结果果有异议议，可在在人力资资源部将将考核结结果反馈馈后的33个工作作日内填填写考考核申诉诉表，向向人力资资源部提提出书面面申诉。人力资源源部对申申诉资料料进行调调查，在在将调查查结果和和处理意意见报主主管领导导审核及及总裁审审批后,确定维维持原评评议结果果或调整整原评议议结果第二部分分 绩效效管理操操作指南南绩效管理理是上司司与下属属围绕实实现企业业绩效目目标，进进行持续续沟通
9、、提供正正式或非非正式的的跟踪反反馈意见见，并通通过评估估、回报报，不断断提升能能力、改改善绩效效的双赢赢过程。一般的的操作流流程如下下:12月初12月中12月底1月 中制定绩效目标公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调绩效跟踪反馈检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因召开公司协调会制定调整目标跟踪计划12月中12月底12月底12月底底年终绩效考评撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果举办述职报告会评议个人职业综合素质1月初1月中1月底1月底考评结果运用公布月年考评排名榜 评选先进员工、部门确定晋升、晋级人员举行总结
10、表彰会绩效管理理体系的的每一个个流程都都应达到到一定的的目的，取取得相应应的成果果。每一一流程操操作过程程中，都都有相应应的工具具帮助管管理者完完成阶段段任务,具体内内容如下下图所示示：流程一:年度绩效目标的制定12月初12月中12月底1月 中制定绩效目标公司制定年度绩效目标部门制定年度绩效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标第一步:制定集集团年度度绩效目目标一、制定定集团年年度绩效效目标目目的:在各部门门和个人人设定目目标之前前，应向向所有员员工清楚楚地传达达集团经经营的绩绩效目标标、工作作重点、实施策策略和所所遵循的的价值观观，使所所有员工工对集团团的经营营理念有有一个共共同的认认识、对
11、对发展方方向有一一个共同同的目标标。这是是制定集集团年度度绩效目目标的第第一步。因此 ,集团团和子公公司各级级领导应应在各种种讲话和和辅助性性沟通工工具中反反复强调调。二、制定定集团绩绩效目标标计划程程序:步骤1：高层回回顾总结结并确定定中长期期发展战战略目标标高层在新新年绩效效目标制制定前，应应认真回回顾总结结集团上上一年度度绩效目目标的达达成率，确确定集团团是否将将有战略略性转型型、调整整等方面面的变化化。进而而制定或或修改企企业的中中长期发发展战略略目标(必须是是可衡量量的，以以指导今今后年度度计划的的制定),这是是制定集集团年度度绩效目目标的前前提条件件。步骤2：高层聘聘请外脑脑提供咨
12、咨询服务务建立科科学决策策机制重点是细细致分析析集团的的外部机机遇、挑挑战，以以及内部部管理的的优劣势势，高层层通常可可以或聘聘请外部部顾问兼兼任公司司独立董董事,或或经常邀邀请专家家针对各各个项目目召开专专业评审审会，为为制定详详细的年年度绩效效目标提提供专业业性指导导建议,借此逐逐步建立立集团内内部的科科学决策策机制。步骤3：成立计计划编制制小组编编制集团团年度绩绩效目标标根据集团团发展战战略目标标和平衡衡记分卡卡(详见见附件工工具)，每年12月1日前，由行政部牵头组织成立下一年度公司工作计划编制小组，分工起草下年度集团年度绩效目标; 12月1日至15日间，行政部组织各部门负责人与主管领导
13、共同就下年度集团年度绩效目标进行讨论修改;12月20日前，工作计划编制小组将集团年度绩效目标提交集团领导办公会讨论定稿。步骤4：编制集集团实现现年度绩绩效目标标的工作作计划把定稿的的集团团年度绩绩效目标标下发发到各部部门、项项目公司司、子公公司,让让其根据据集团团年度绩绩效目标标，制制定各自自的年年度绩效效目标;根据集集团审批批通过的的年度度绩效目目标,制定实实现各自自绩效目目标的工工作计划划,把各各自的工工作计划划汇总即即构成集集团年度度工作计计划。三、制定定绩效目目标的方方法战略目标标是企业业制定年年度绩效效目标的的前提条条件, 集团在在制定战战略目标标以前必必须对集集团内外外部的环环境作
14、充充分的分分析，充充分体现现客户的的需求。在进行行必要的的信息和和数据收收集的前前提下，应应采用讨讨论会方方式来回回答下列列四类问问题：1集团团在未来来的一年年内，将将致力于于实现哪哪些财务务指标才才能使股股东满意意？应如如何区分分他们的的轻重缓缓急？2.集团团期望在在客戶心心中树立立怎样的的企业形形象？客客戶最期期望公司司从那些些方面为为他们提提供增值值服务？如何才才能留住住核心客客戶？3.通过过怎样的的内部运运作流程程，才能能实现财财务与客客戶目标标？集团团需要在在那些方方面作出出调整？4.为了了实现以以上目标标，集团团需要作作哪些学学习创新新? 需需要具备备哪些战战略能力力与员工工素质？
15、如何衡衡量我们们是否具具备了这这些能力力？四、集团团绩效目目标成功功实施的的关键在对财务务、客户户(市场场)、内内部流程程、学习习创新四四个维度度进行分分析的基基础上，高高层可以以将平衡衡计分卡卡作为监监控、管管理公司司业绩的的晴雨表表。集团团绩效目目标是否否能够成成功实施施，主要要取决于于以下关关键点：1 高层决策策者参与与平衡计计分卡的的制定2 集团的目目标是否否是在充充分的分分析与讨讨论下制制定的，是是否取得得决策层层较高的的共识3 每个目标标是否有有明确的的负责人人,并辅辅以相应应的激励励奖惩机机制4 每个目标标是否有有合理的的资源配配置5 每个目标标是否有有明确的的、可实实施的行行动
16、方案案6 高层是否否会对目目标的实实现进行行密切的的跟踪，并并对偏离离作出及及时的调调整7第二步:制定部部门(子子公司)绩效目目标一、制定定部门(子公司司)绩效效目标目目的:当集团年年度绩效效目标明明确后，企企业仅仅仅完成了了战略层层面的规规划。战战略的执执行必须须依靠各各个部门门(子公公司)的的通力合合作。因因此，各各部门(子公司司)必须须结合集集团年度度绩效目目标对本本部门(子公司司)的工工作要求求,制定定出能够够帮助集集团实现现年度绩绩效目标标的部门门(子公公司)绩绩效目标标。二、制定定部门(子公司司)绩效效目标程程序:步骤1：高层与与部门(子公司司)经理理召开年年度绩效效目标协协调会高
17、层与部部门(子子公司)经理召召开年度度绩效目目标协调调会，向向他们沟沟通、解释释集团目目标、战战略和衡衡量标准准，讨论论1)如何何将集团团目标、经营重重点分解解;2)如何保保证部门门(子公公司)之之间共同同对相关关目标负负责，明明确每个个目标的的行动计计划及完完成时间间等。33)实施施集团战战略目标标对各个个部门(子公司司)的影影响及期期望，确确定下一一个财年年的预算算。各部部门(子子公司)开始考考虑如何何根据集集团的绩绩效目标标,制定定各自的的绩效目目标。步骤2：各部门门(子公公司)编制年年度绩效效目标责责任书各部门(子公司司)根据据集团团年度绩绩效目标标、在在12月月25日日前，编制年年度
18、绩效效目标责责任书，报报行政部部汇总复复核，总总裁审批批。保证部门门(子公公司)绩绩效指标标的实现现能够得得到有力力支持。步骤3：召开年度度计划工工作会议议，签定定绩效目目标责书书1月155日前，召开开年度计计划工作作会议，公公司高层层和各部部门(子子公司)经理共共同讨论论、确定定公司和和各部门门年度计计划，对对每个目目标确定定负责人人。由总裁裁与子公公司、部部门经理理签署XXX公司司年度目目标责任任书；XXX部门年年度目标标责任书书,以以此作为为集团考考核各子子公司、部门年年度绩效效的依据据。步骤4：制定实实现部门门(子公公司)绩绩效目标标的部门门年度工工作计划划根据各自自审批的的年度度目标
19、责责任书,制定具体实施的年度工作计划,报集团决策委员会审批后执行。三、制定定部门(子公司司)绩效效目标的的方法在运用平平衡计分分卡制定定完成集集团绩效效目标后后，集团团层面的的业绩指指标往往往会由多多个部门门(子公公司)共共同承担担，因此此，明确确各自在在合作过过程中是是如何分分配职责责的至关关重要。各负责责人与总总裁应该该通过联联席会议议的形式式充分讨讨论每个个指标的的跨部门门、跨公公司的影影响。在讨论集集团绩效效目标分分解时,应确定定对目标标实现承承担最主主要责任任的主导导部门(子公司司)，然然后确定定哪些部部门(子子公司)将参与与、协助助目标的的实现。多头主主导的情情况往往往是无人人负责
20、。行政部部应参与与该会议议,保证证集团平平衡计分分卡指标标分解到到部门(子公司司)的合合理性。确保集团团平衡计计分卡有有效分解解的一个个重要前前提条件件是总部部各个部部门明确确其职责责。财部/成成本部营销/客客服部设计/工工程部行政人事事部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程程协助协助主导协助成长能力力协助协助协助主导当集团平平衡计分分卡中的的所有指指标分解解到各个个部门以以后，每每个部门门仍需要要进一步步分析其其它关键键的部门门业绩目目标。一一般来说说部门绩绩效指标标的来源源有两个个部分：1、企企业平衡衡计分卡卡目标分分解后部部门承担担的目标标;2、根据部部门关键键职责确确定的工
21、工作重点点。四、部门门(子公公司)绩绩效目标标成功实实施的关关键部门(子子公司)绩效目目标是集集团绩效效目标实实现的基基础。因因此高层层必须对对其绩效效目标的的实现情情况密切切关注（是是否有关关注的具具体措施施）。部门(子子公司)绩效目目标是否否能成功功实施主主要取决决于以下下关键点点：1 集团高层层决策者者参与平平衡计分分卡的制制定2 目标是否否在各负负责人充充分参与与、分析析与讨论论下制定定的3 集团目标标在各部部门(子子公司)的分解解是否合合理4 高层与每每个部门门(子公公司)负负责人之之间是否否对目标标达成共共识5 高层是否否给予合合理的资资源配置置6 是否有相相应的激激励奖惩惩机制7
22、 每个目标标是否有有明确的的、可实实施的行行动方案案8 高层和各各部门(子公司司)是否否会对目目标的实实现进行行密切的的跟踪，并并对偏离离作出及及时的调调整第三步:制定个个人绩效效目标一、制定定个人绩效效目标目目的:在确定部部门绩效效目标之之后,各各部门经经理必须须根据每每一个人人的岗位位职责,把部门门的绩效效目标逐逐一分解解、落实实到每一一个人头头上,这这既是保保证实现现部门绩绩效目标标的需要要，也是是个人通通过创造造业绩，获获得奖励励回报、能力提提升,求求得生存存与发展展的需要要。个人绩效效目标通通常由以以下两部部分组成成:1业绩绩目标：反映岗岗位职责责中最重重要、部部门目标标分解中中最关
23、键键的部分分，通常常每年制制定5至至7个关关键绩效效目标为为宜。业业绩目标标应具有有一定的的挑战性性，以利利于员工工的发展展。2 发展展目标：发展目目标往往往与员工工的任职职技能、或公司司倡导的的某种核核心胜任任能力相相关。发发展目标标的制定定可以参参考职位位说明书书的任职职资格、核心素素质模型型、和技技术胜任任能力模模型。一一般以每每年确定定2至33个目标标为宜。它对于于公司取取得长期期经营成成功而言言至关重重要。二、制定定个人绩绩效目标标程序:步骤1：召开部部门绩效效目标计计划协调调会部门经理理在122月初左左右组织织员工参参加部门门会议，沟沟通部门门的年度度绩效目目标和工工作重点点，检查
24、查员工对对部门和和公司目目标的理理解程度度，帮助助员工了了解来年年部门的的工作方方向。讨讨论1) 如何何分解部部门关键键绩效指指标; 2)明明确跨部部门协作作中最难难界定的的责任主主体;33)个人人如何为为实现公公司和部部门目标标献计献献策。步骤2：部门经经理与下下属共同同制定员员工个人人年度绩绩效目标标在12月月中旬，直直接主管管应该与与下属员员工完成成一对一一谈话，对对下一年年度的业业绩目标标、发展展目标及及达成业业绩/发展目目标的评评价标准准进行达达成共识识。在112月331日前前，让员员工根据据本部部门年度度目标责责任书，编编写个人人年度度绩效目目标责任任书报报部门经经理审批批。步骤3
25、:签定员员工年度度绩效目目标责任任书部门经理理在审批批完员工工年度度绩效目目标责任任书后后,召开开部门会会议,与与每一个个员工签签定年年度绩效效目标责责任书，作作为每个个员工月月度、年年度业绩绩和综合合素质考考核的主主要依据据。并由由个人、部门经经理、人人力资源源部各留留一份。步骤4:编制实实现个人人年度绩绩效目标标的年度度工作计计划根据部门门经理审审批的个个人年年度绩效效目标责责任书,制定个个人年年度工作作计划,分别交交部门经经理和个个人存档档。三、个人人绩效目目标成功功实施的的关键员工的绩绩效目标标责任书书是直接接上级与与员工之之间对于于实现目目标的承承诺。要要使这种种承诺对对双方具具有约
26、束束力,达达到理想想的效果果,必须须:1 双方应在在责任书书签定以以前,就就目标的的评价标标准、计计算方法法、权重重等重要要指标“事先”达成共共识,避避免“事后”评价争争议;2 在执行过过程中，如如果双方方对目标标出现严严重分歧歧，上级级应尊重重员工的的意见,积极为为员工完完成目标标提供各各种资源源和实际际帮助,把精力力花在解解决当前前问题上上,而不不是把精精力放在在纠缠谁谁是谁非非问题上上;3 在目标完完成后,双方应应对照年年初制定定的目标标值、评评价标准准,逐一一打分评评价,遇遇有指标标不明确确的,上上级应主主动与员员工沟通通、商协协,尽可可能达成成一致意意见。对对考评结结果,该该奖的奖奖
27、,该罚罚的罚，以以建立考考评在员员工心目目中的权权威。四、制定定公司、部门、个人绩绩效目标标的方法法:A.SMMARTT法绩效目标标中制定定的每一一个目标标必须是是“聪明的的(SMMARTT)”，都具具备以下下特点：1.具体体性(Speccifiic)：所设定定目标必必须是具具体的工工作任务务和活动动的集合合，对于于目标完完成结果果应该有有事先的的具体预预期。这这样的目目标才能能准确向向被考评评者传递递管理层层的明确确期望，也也便于被被考评者者制定相相应行动动计划。2.可衡衡量性(Meassuraablee)：所所设定目目标必须须是可衡衡量的，而而且衡量量成本不不能太高高。要避避免一些些目标看
28、看起来是是可衡量量的，但但由于衡衡量成本本太高或或无法收收集相关关数据，而而造成事事实上的的不可衡衡量。当当然，可可衡量并并不是完完全量化化，有些些目标只只能通过过定性标标准来衡衡量。3.实现现性(Achiievaablee)：对对于被考考评者来来说，目目标的可可实现程程度既要要具有一一定的挑挑战性，又又要考虑虑一定的的可实现现性。过过高或过过低的目目标都不不能起到到激励及及改进绩绩效的作作用。4.相关关性(Releevannt)：对于员员工来说说，其绩绩效目标标必须和和公司、部门的的绩效目目标相联联系，必必须和本本岗位职职责相匹匹配，这这样的目目标才是是组织需需要的目目标，也也只有实实现这样
29、样的目标标才有助助于部门门目标、公司目目标的实实现。5.时限限性(Timee-Baasedd)：为为适应企企业生存存和日常常管理的的需要，所所设定目目标的实实现必须须是有时时限性的的。只有有能设定定检查点点的目标标，才便便于考评评者检查查及评估估进度，也也便于年年度目标标根据进进度、程程度等要要求在年年中中分分解。B权重重分配法法:权重的作作用是为为体现不不同目标标对公司司/团队/个人整整体业绩绩的重要要程度，它它帮助员员工确立立工作重重点。分分配权重重的基本本原则是是：1、权重重通常是是由公司司年度工工作重点点，岗位位职责，以以及个人人发展重重点决定定的。2、权重重的分配配应该保保持相对对的
30、均衡衡，即某某个目标标的权重重不应过过高或过过低，通通常来讲讲，任何何一个目目标的权权重不应应超过330%，或或低于55%。3 如果果权重过过小，应应考虑其其被考核核的意义义，如果权权重过大大，可能能会导致致工作重重点的失失衡。4 业务务部门的的业务指指标权重重应当加加大，非非业务指指标权重重应减少少;职能能部门的的职能指指标权重重应当加加大,非非职能指指标应适适当减少少。C、数据据收集法法:数据平台台的设计计是在绩绩效管理理体系中中确保指指标值按按时、正正确获得得的重要要步骤，也也是促进进公司制制度化规规范管理理的关键键环节。在建立目目标的时时候，经经理与员员工应充充分考虑虑数据的的可收集集
31、性，收收集的渠渠道，以以及收集集带来的的成本。双方应应提出建建议的数数据收集集部门、方式、频率。如果数数据收集集涉及到到其它部部门，应应充分与与相关部部门沟通通，探讨讨可操作作性。如如果数据据收集涉涉及建立立新的渠渠道，则则应与相相关负责责领导探探讨建立立该渠道道的必要要性及成成本。如如果数据据的来源源可能有有很大的的偏差，那那么必须须考虑其其它的替替代数据据获得方方式，或或者选择择其它的的衡量指指标。经经理与员员工提出出的数据据收集部部门、方方式、频频率的建建议，必必须获得得职能部部门的总总经理(或指定定负责人人)的确证证。行政政、人事事部及相相关部门门(如财务务部门、IT部门门)也应对对数
32、据平平台予以以确认。4清单单检验法法绩效计划划制定是是否已完完成以下下内容是否q是否已经经找到能能够反映映岗位贡贡献的量量化指标标?q 如果缺乏乏可量化化的指标标，是否否可找到到反映该该岗位贡贡献的质质量指标标？q 上下级是是否对指指标有相同同的理解解？q 上下级是是否已对对指标值值达成共共识?值值达成共共识？q 找到的量量化指标标是否具具有数据据采集渠渠道？可可由哪个个部门提提供？q 考核办法法与得分分计算方方法是否否合理、明确？q 权重设定定是否反反映了最最重要的的指标？q 该目标的的实现是是否对公公司和部部门目标标的实现现有帮助助作用？q目标值是是否既具具有挑战战性，又又具有可可行性？q
33、 是否找到到了克服服困难或或障碍的的方法？流程二:业绩跟踪与反馈辅导部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调绩效跟踪反馈检查绩效目标实施进度分析绩效目标偏差原因召开公司协调会制定调整目标的计划一、业绩绩跟踪与与反馈辅辅导的目目的为了确保保公司年年度绩效效目标计计划的顺顺利实施施,公司司一方面面需要通通过设立立专职计计划督办办负责全全程跟踪踪检查项项目的总总体进度度,通过过由公司司领导主主持召开开各部门门协调会会及时处处理执行行过程中中发生的的各种偏偏差;另另一方面面需要通通过对部部门和个个人实施施月度绩绩效考评评,对被被评估者者当期业业绩目标标完成情情况进行行数据统统计/或打分分,通过过绩效面面
34、谈的辅辅导反馈馈和正负负激励，确确保实现现公司年年终绩效效目标。二、业绩绩跟综和和反馈辅辅导程序序:步骤1:编制部部门(子子公司)周计划划,召开开部门(子公司司)周例例会为了确保保月度重重要工作作计划的的顺利完完成,各各部门(子公司司)要建建立周例例会制度度,如工工程部门门为了准准确掌控控工程进进度,在在制定了了部门月月度计划划的基础础上,又又进一步步制定内内容更加加详细的的周工作作计划,并且每每周召开开部门例例会,分分析、处处理计划划执行过过程中的的各种问问题,确确保月度度计划的的完成。步骤2:编制部部门(子子公司)月度计计划,召召开集团团考评会会各个部门门(子公公司)根根据年初初与集团团签
35、订的的年度度绩效目目标责任任书,每月初初制定月计划划进度/实际进进度表报报公司总总裁审批批。次月月初，集集团考评评小组召召开考评评会,根根据各部部门(子子公司)上月月计划划进度/实际进进度表实实际完成成率和部部门(子子公司)月度考考评表内内容进行行考评;各部门门则根据据每个员员工每月月初制定定的部部门月计计划进度度/实际际进度表表和员员工月度度考评表表,按按照当月月实际完完成计划划的各项项指标，给给每位员员工量化化打分,既作为为考核员员工当月月业绩的的评价依依据,也也作为员员工年度度绩效考考核的积积累分数数。通过过这种月月度考评评形式,及时分分析计划划执行过过程中出出现各种种偏差的的原因。步骤
36、3:召开跨跨部门(公司)协调会会，及时时制定目目标调整整计划对于考评评中发现现的各类类无法由由单个部部门(子子公司)独立完完成的任任务,集集团领导导要及时时主持召召开跨部部门(子子公司)协调会会,召集集各负责责人讨论论解决措措施,提提供相应应的资源源,制定定调整目目标的计计划,确确保公司司年度绩绩效目标标计划的的顺利完完成。三、部门门(子公公司)月月度考核核方法(一)、考评程程序:1、每月月27日日,各部部门(子子公司)经理根根据年度度绩效目目标计划划、填写写下个月月月计计划进度度/实际际进度表表报主主管领导导审核,30日日前报行行政部。2、总裁裁在每月月3日召召开的集集团考评评会上审审批各部
37、部门(子子公司)上报的的月计划划进度/实际进进度表后后,由计计划督办办将集团团各部门门(子公公司)月计划划进度/实际进进度表汇汇总打印印成文下下发,或或挂在公公司内部部局域网网上公布布,作为为考核各各部门(子公司司)当月月业绩的的主要依依据。3 各各部门(子公司司)在每每月300日前，由由经理将将填写完完的月月计划进进度/实实际进度度表交交给计划划督办复复核计划划完成率率,将填填写的部部门(子子公司)月度考考评表交交给考核核专员复复核、填填写相关关数据、计算得得分。4、计划划督办在在每月 3日前前,填写写上月度度各部门门(子公公司)工工作计划划完成率率得分和和计划完完成质量量加减分分(+-1)
38、建建议，交交主管领领导审核核、考评评小组讨讨论、审审批。5、集团团考评小小组组长长在每月月3日,负责主主持召开开集团考考评会议议，对各各部门(子公司司)完成成的月度度计划和和计划完完成质量量进行考考评。(二)、考评职职责:1)考评评组长职职责:主持公司司月度、年度考考评会；对考评小小组有争争议的问问题行使使最终裁裁决权;对投诉经经核实有有效的部部门的考考核分进进行调整整;对部门(子公司司)下月月度、下下年度工工作计划划进行审审批;签发部门门(子公公司)、员工月月度、年年度考绩绩奖金分分配表；签发各部部门(子子公司)、全体体员工绩绩效考核核月度、年度成成绩排行行榜。2)副组组长职责责:在组长缺缺
39、席期间间,受组长长委托,代行组组长职责责。3) 评评委职责责:. 对分管管部门的的月度工工作进行行评议;对各部门门(子公公司)的的加减分分事项发发表意见见;对相关事事项提出出建议。4)工作作成员职职责:1.人力力资源部部经理职职责：负责集团团月度、年度整整个考评评体过程程的组织织协调2.计划划督办职职责:督查各部部门(子子公司)月度计计划、编编写计计划督办办月报;核对各部部门(子子公司)月度、年度计计划完成成率、计计划完成成得分；根据各部部门(子子公司)月度、年度计计划完成成质量打打加减建建议分。3.考评评专员职职责:按时完成成集团月月、年度度考评会会议有关关资料的的准备、收集;核查、汇汇总、
40、统统计各部部门(子子公司)月、年年度质量量考评分分数;落实考评评会议时时间、人人员、场场地、事事项;做好考评评会议记记录、完完成考评评会议纪纪要;(注:考考评组成成员拥有有表决权权,工作作人员有有建议权权,无表表决权)。5)职能能部门职职责1.人力力资源部部:负责集团团绩效管管理组织织实施;收集、统统计部门门(子公公司)内内部协作作分; 评部门(子公司司)管理理分；员工月度度、年度度绩效工工资、奖奖金计算算;处理员工工考评申申诉。2.计划划财务部部:负责评部部门管理理费用控控制分；负责员工工月度、年度绩绩效工资资、奖金金核发。3.成本本管理部部负责评设设计、工工程、营营销部成成本控制制分。(三
41、)、考评会会议议程程： 1.部门门(子公公司)负负责人用用5分钟钟作本月月度工作作计划总总结汇报报和下月月工作计计划；2.计划划督办对对该部门门(子公公司)作作3分钟钟计划完完成情况况和加减减分建议说明明；3.正、副组长长分别对对该部门门(子公公司)进进行2分分钟点评评；4.部门门(子公公司)负负责人退退场； 5.考核核小组讨讨论审核核考核专专员提交交的各部部门(子子公司)月度考考核表和和计划督督办提交交的加减减分建议议，讨论论各部门门(子公公司)月月度考核核得分,如有不不同意见见可提出出修改各各部门(子公司司)月度度考核得得分建议议；6.当考考核小组组评分有有争议时时，采用用少数服服从多数数
42、的原则则，如修修改意见见未获半半数评委委通过,则继续续维持考考核专员员核对过过的各部部门(子子公司)月度考考核分数数;如修修改意见见获得半半数以上上评委通通过,即即可修改改各部门门(子公公司)月月度考核核分数;如争议议双方人人数相同同时，由由组长裁裁决；7.讨论论、通过过各部门门(子公公司)提提交的下下月月月计划进进度/实实际进度度表。8、考评评会结束束后，考考核专员员统计算算出部门门(子公公司)月月度考评评得分，在在1日内内整理出出会议纪纪要报人人力资源源部经理理审核，22日内报报总裁审审批签发发。9、部门门(子公公司)月月度考评评分计算算公式：部门(子子公司)月度得得分=工工作计划划完成率
43、率评分60%+部部门(子子公司)月度考考核表得得分40%+ (+-11分)10、考考评组长长审批各各部门(子公司司)考核核分、签签署考评评意见后后，由人人力资源源部将考考核结果果反馈至至各部门门(子公公司)负负责人，由由组长在在2个工工作日内内安排与与各部门门(子公公司)负负责人进进行绩效效面谈，在在部门(子公司司)负责责人填写写完反馈馈意见后后，交至至人力资资源部归归档。四、员工工月度考考核方法法A类员工工月度考考核方法法1）根据据个人年年度绩效效目标责责任书,每月330日前前填写下下个月月计划进度/实际进度表,报总裁审批。2）每月月4日前前,个人人根据月计划进度/实际进度表填写上月度计划完
44、成率,根据岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写员工月度考评表数据,计算得分,交考核专员。3) 考考核专员员复核、汇总个个人指标标完成数数据和自自评分;4）总裁裁审批计计划完成成率和计计划完成成质量评评分,进进行打分分,并签签署考评评意见。 5）考核核计算公公式：A类员工工月度得得分=个个人月度度业绩考考核分30%+X个个分管部部门(子子公司)月度平平均分70%+(直直接上级级+-11分)B类员工工月度考考核方法法1）根据据年度度绩效目目标责任任书,每月330日前前填写下下个月度度月计计划进度度/实际际进度表表报主主管领导导审核、总裁审审批;2）每月月4日前前,个人人根据月计划进度/实际进
45、度表填写上月度计划完成率,根据岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写员工月度考评表数据,计算得分,交考核专员。3) 考考核专员员复核、汇总个个人指标标完成数数据和自自评分;4）主管管领导审审核计划划完成率率和计划划完成质质量评分分;5）总裁裁审核评评分,签签署考评评意见； 6）考核核计算公公式：B类员工工月度得得分=个个人月度度业绩分分40%+部门门月度得得分60%+(直直接上级级+-11分)C类员工工月度考核核方法1）根据据年度度绩效目目标责任任书,在每月月30日日前填写写下个月月月计计划进度度/实际际进度表表报部部门经理理审批;2）每月月4日前前,个人人根据月计划进度/实际进度表填写上月度计划完成率,根据岗位职责指导书